SHRM 후기 (한국기업 인사담당자 마인드 바꾸기 팁)
그냥 갑자기 정보성 공유글을 쓰고 싶어서, 한 분에게라도 도움이 됐으면 하는 마음으로 씁니다.
[응시자 정보]
- 직무 경험: HRM 위주 약 8~9년, 외국계 기업 경험 없음
- 응시 목적: HR 전반에 대한 파악/이해 희망 (큰 그림을 보고 싶었음), 영어 공부
- 준비 방법: KMAC SHRM 자격인증 대비과정 수강 (7~8주, 2023년 10~11월)
- 시험 일시: 2024년 2월 (회사 업무로 인해 강의 수강 한참 이후에 시험을 응시하게 됨)
[문제풀이 꿀팁 (한국기업 인사담당자 Mindset 전환 꿀팁)]
중요/빈출 개념에 대한 이해/암기 외에, 이 문제풀이 방향성을 숙지해 가시면 정말 큰 도움을 얻으실 것이라 확신합니다. 저는 시험 응시 직전까지도 요약본과 함께 이 문제풀이 꿀팁만 주구장창 보고 달달달 외우면서 제 마음가짐을 고쳐먹고 머릿속 생각의 길을 바꾸려고 했습니다.
SHRM이라는 것이 미국에서 만들어진 시험이기 때문에 저처럼 한국 기업만 다녔던 사람들은 당황할 수 있습니다. 특히나 한국 '대기업'의 조직문화가 무의식중에 스며든 저는 처음에 적잖이 당황했습니다. 근본적으로 사고방식 자체가 다르구나-를 깨달으셔야 합니다. 그리고 "이제부터 나는 외국계 기업 인사담당자야"라고 자기 세뇌를 하시면 합격하실 수 있습니다.
구체적인 자기세뇌 방향성/팁을 다음과 같이 공유 드립니다.
이와 함께 일부 제가 잘 몰랐던 개념 정리들도 중간중간 섞여있습니다.
제가 직접 오답들을 복습하면서 정리한 사항이라, 정확한 개념의 전체 내용 또는 앞뒤 맥락을 적어놓지 않았는데, 공부하시는 분들이라면 이게 어느 파트 어떤 개념에서 나오는 것인지 알 수 있으실 것입니다.
다소 두서 없지만 양해를 구하며, 시험 3일 전부터 당일 날까지 보시기를 권장 드립니다.
(단락 구분은 아무 의미가 없습니다. 단순히 가독성을 높이기 위한 것입니다.)
한국인 인사담당자 관점 전환 필요! ★★★★★
- 뭘 다 해서 주려고 하지 말고, 논의(discuss)해서 같이 만들어 가거나 그들이 진짜 원하는 걸 줘야 한다. 이게 오히려 cost-effeicient하다.
- HR담당직원만 조진다고 될 게 아님.
- 규정 = 유명무실한 것X. 최고임. forward-looking한 것임. 이상적인 것이 아니라 실용적인 것임. 구체적/체계적 방법을 포함하고 있어 HR의 부담을 덜어주는 것임. 윤리/Risk Management 관련 '문화 조성'으로 귀결됨.
- 직접, 바로 말하는 것이 최선임. (ex. 온라인 게시 = 직원들마다 확인 시점이 다르므로 → 상황이 빙빙 돌게 됨) 솔직한 커뮤니케이션을 해야 함. 에둘러서X 좋게좋게X 크게크게X 당사자에게는 근거/조사내역을 투명하게 다 오픈하고 말해야 함O.
Open discussion = 미래지향적/선제적. 이슈/미래이슈를 완전히 해소할 수 있고 적합함. 긍정적/건설적 이해관계자 관계 구축 가능. 양 당사자가 개방적으로 발언하므로 같은 쪽에 두는 행동. 양 당사자가 openly speak하게 해야 함. 그래야 오해 불식 및 이슈 방지 가능.
중간관리자 수가 적을 경우 1) 의사결정자가 적어서 Bottle Neck이 생긴다, 2) Span of Control 관점에서 매니저와 직접 얘기할 수 있게 되므로 커뮤니케이션이 개선됨
HR은 자격과 권리가 있고, 행동을 해야 함
HR이 직접 처리함으로써 솔선수범해야 함. 이슈 처리를 회피하면 안 됨
문제 직원이 있는 경우, 상부에 올리지 말고 HR이 직접 처리해야 함
HR이 어느 한 쪽만 옹호하면 안 됨
HR의 조직적 권위나 의사결정 확대는 HR의 목적이 아니며, 목적이 되어서도 안 됨
HR은 더 나은 옵션이 있는지 찾아봐야 함 (시간이 있다면)
HR은 회사로서 커뮤니케이션하고 행동해야 함. 회사 관점을 대변해야 함.
마인드셋이나 솔루션은 Proactive (O) Reactive (X) 해야
데이터/사실에 근거한 의사결정 중요 → 회사 종합 Business Operation에 대한 HR 헌신 및 HR 신뢰도 제고
HR은 data-based 의사결정을 지원 및 문제를 이해하는 역할에 최적. 문제이해나 근거/데이터 없이 솔루면만 지원하면 안 됨. 한 쪽을 근거 없이 돕거나 강제하는 것 지양해야 함. 갈등회피에 불과하기 때문.
이슈 있는 직원의 특성을 존중하고 맞춤형으로 대응해야 함 (상호동의 가능). 바꾸려고 하면 안 됨 (강제 부과X)
답지의 옵션들 중 '우선순위'를 늘 고려할 것
안 그럴 가능성 있는 옵션은 답이 아님 (그럴 수도 있고, 아닐 수도 있으면 답이 아님)
조직의 '행동 변화'를 이끌어내야 함. action-oriented된 선택지를 고를 것
이슈 및 미래의 이슈를 완전히 해소하는 옵션을 골라야 함. 특정 집단 demotivation 될 수 있는 옵션x
Engagement는 수익(Revenue)와 연관됨
가장 높은 수준의 리텐션 정도 = 참여, 프랙티스
불만 내용이 너무 명확하면 FGI 굳이 불필요함
리더십/네비게이팅 역량 없이 그냥 CEO가 하라는대로만 하면 안 됨
커뮤니케이션 전략은 피드백 루프를 포함해야 함
커뮤니케이션 자체는 좋지만, forward-looking한 커뮤니케이션이어야 함.
일회성 이메일 발송은 영구적 변화를 가져오지 못함
Policy를 정하지 않으면 유사한 이슈는 계속 발생할 것. 미래를 계획하는 느낌, 진보하는 느낌이어야 함.
3년이나 직원들이 서베이에서 응답이 유사하고 HR이 변화가 없었다면 → HR이 일을 안했거나 경영진이 무응답 → 외부 사람(ex.컨설턴트) 필요
Compa-ratio 원인 파악하려면 가장 기본적으로 '그 사람'의 근속 연수, 평가등급 등을 확인해야 함. 전 직원을 보는 건 시간 낭비.
해고를 위한 주요 법적요건 = 반복성/지속성
직원의 비위행동을 알면서도 멈추도록 조치하지 않으면 안 됨
단순히 '교육'만으로는 상대방(직원)을 만족시킬 수 없음. '참여'시켜야 함.
심각성을 주지시키고, 미래 행동 결과를 분명하게 얘기해야 함
조직의 현재/미래 목표와 훈련/교육 이니셔티브가 fit이 맞아야 함
정보를 모으는 것(gathering info.) = 비판적 사고/평가 역량을 증명하는 전략적/체계적 방법
외부 전문가(예: 변호사 등) 강의X 협상에 직접 참여 or 전략 유지 등이 더 효과적
risk 평가 후에 risk matrix 개발
risk mgmt의 첫걸음은 가능한 risk를 식별/파악하는 것 → 그러려면 과거기록(ex.작업과정, 환경)을 보고 관찰해야 함
DEI 관련해서 쿼터제(quoto)는 좋지 않은 것. less qualified한 사람을 앉히게 되기 때문.
hard factor = 무조건 이기는 것에 집중
협상을 위한 준비책(ex. 서베이 결과, 타사 보상 구조 등)은 준비책은 맞지만 BATNA는 아님. 후보자 요구에 맞출 다양한 방법을 준비해야 함.
대안을 분석하기 이전에 실사를 해야 함. 그게 우선. 대안 분석을 먼저 할 필요 없음. 계획된 의사결정이 전체에 미치는 영향을 완전히 이해하고 확신하기 위해 실사를 해야 함. (mis alignment, talent gap 발생 가능)
실사 과정에서 직원 권리 보호 = 긍정적/선제적 ER의 핵심
자원이 거의 없는 회사는 focus 전략을 취해야 함 (좁은 산업부문, 틈새시장)
what if 시나리오 = 가능한 상황들의 영향력을 얘기해 줄 수는 있지만, 상황들의 발생가능성은 알려주지 못함.
'모니터링'을 통해 갈등해결, 불만/소송 대응, 보복 방지 3마리 토끼를 다 잡아야 함
RIF(Reduction in Force): 회사와 직원 모두 해당 프로그램으로 benefit을 얻어야 함
WBS = 그냥 할 일을 정의하는 것 vs. Agile = 요구조건 불명확 할 때 vs. 간트차트 = 시각화 vs. 핵심경로분석 = 모든 과업 완수에 걸리는 최단시간 분석 (핵심경로 분석 나오면 간트차트에 활용)
노조 = 직원을 대표하여 집단 협상 vs. Work Council = 고용주 및 직원간 커뮤니케이션 개선/증진
CBA(collective bargaining aggrement) = 노사단체협약
긍정적/열린관계 형성 → 노조로부터 절차적 협력. 우리 의견 buy-in 하게 하기 좋음.
일단 무조건 첫번째는 이 불만/고충이 유효한것인지를 확인/결정하는 것
Stroming 단계 = '팀'단위 → 1:1로 2명 즉 개인의 문제인 경우에는 적용되지 않음
CDP = 인력 '공급'에 영향 (승진/전배 준비도와 고나련되므로)
다중회귀분석 = 영향요인이나 변수가 많은 동시에 종속변수는 1개일 때
성공적 온보딩 경험은 RJP를 포함함
BARS 평가 = 이해하기 쉽고 정확 vs. MBO = 시간 많이 걸림 vs. 강제 분배 = 평과 일관성이 낮고 직원이 원한 생길 수 있음
인력 스킬/역량 분석 = M&A Planning 때 시간 많을 때 했어야 하는 것. M&A 후에는 Stay Interview를 통해서 '정리하면 안 되는 인력'을 골라내고, 정리 대상의 니즈/기대사항을 파악해야 함.
KMS(Knowledge Management Systme) = 조직의 지식/경험을 사로잡아두고, 현재/미래 직원들이 모두 다 사용 가능해야 함
NDA = 법적으로 문제가 될 수 있고 직원과의 관계에 영향을 미침. 직원과 협상되어야 하고 (맞춤형), 구체적 조건을 문서로 기술해야 함.
