당신은 Great PM인가요, Good PM인가요?
2편) 실리콘밸리 PM의 기술에서 말하는 Great PM의 정의와 회고
실리콘밸리 PM의 기술이라는 강의에선 아래 4개 정도 항목으로 Great PM과 Good PM을 구분했다.
만약, 지금 이 글을 보고 계신 분 중 PM이 있다면 아래 4개 항목에서 본인이 어떤 부분에 더 가치를 두고 있는지 생각해보고 실리콘 밸리에서 말하는 Great PM에 가까운지 확인해보길 바란다.
1. 업무 vs 성과
2. 확신 vs 유연성
3. 결정권 vs 모두의 결정권
4. 성공을 함께하는 vs 실패도 함께하는
1. 업무 vs 성과
Great PM은 업무보다 성과에 충실하고, Good PM은 성과보다 업무에 충실하다.
2. 확신 vs 유연성
Great PM은 확신으로 시작하여 다양한 팀원의 견해와 새로운 지식을 겸허히 받아들이고 처음 가졌던 확신을 의심할 줄 아는 사고의 유연성을 가지고, Good PM은 강한 확신을 갖고 로드맵을 진행하여 팀원들의 신임을 얻는다.
3. 결정권 vs 모두의 결정권
Great PM은 팀 전체가 최고의 결정을 내릴 수 있는 환경을 만들어주어 모두의 결정을 PM이 내려야 한다는 강박에서 벗어날 수 있고, Good PM은 본인의 Product에 대해서 본인 스스로가 최고의 결정을 내릴 수 있다.
4. 성공을 함께하는 vs 실패도 함께하는
Great PM은 직급이 올라갈 때마다 더욱 모호하고 쉽게 성공하기 어려운 일을 맡기 때문에 몇 번의 실패에도 끄떡없는 팀을 운영할 수 있고, Good PM은 팀원들에게 자주 성공의 경험을 주고 성공의 짜릿함을 원동력으로 그다음 성공을 가져올 수 있다.
Great PM의 조건
다음은 이 강의에서 말하는 Great PM의 조건이다.
1. 일관성 있는 성과 : 공격적 목표를 세우는 데 주저하지 않고, 분기마다 up& down이 적다
2. 전문가가 함께 일하고 싶어 하는 : 각 분야 실무진이 본인의 성과를 위해 줄 서서 같이 일하고 싶어 한다.
3. 기본기에 아킬레스건이 없고, 장점이 확실한 : PM의 필수 기본기를 골고루 잘하고, 한 가지 특출 난 장점을 가지고 있다.
4. 팀(Makers)을 빠르고 깊게 파악 : Good PM은 팀의 '현재'를 파악하지만, Great PM은 팀의 '과거, 현재, 미래'를 파악하고 팀이 원하고, 필요하고, 지금 당장 해야 할 일을 파악하며 이 과정에서 신임을 얻는다.
Great PM이 되기 위한 위 4가지 조건 중 아래 3개는 국내 기업(내가 그동안 다녀 경험을 통해 알고 있는)에서는 적용시키기 힘든 부분이라는 생각이 들었다.
1. 일관성 있는 성과
'공격적 목표를 세우는 데 주저하지 않고' 이 부분은 '실패'를 인정해주는 조직에서 가능한 일인데, 내가 다녀본 한국 기업의 분위기는 실패한 사람을 실패자로 낙인찍어 다시는 주요 프로젝트를 그 사람에게 할당하지 않거나, 뒤에서 수군거리는(끼리끼리 모여 험담, 블라인드 내 공개 저격) 분위기가 만들어졌던 것으로 기억한다. 이런 경험이 축적되다 보니 어느새 나도 실패 없는 수월한 성과 달성을 위해 Success Metrics 를 보수적으로 잡게 되었다. 이 항목을 충족하기 위해선 그동안 내가 어떤 조직에서 어떤 경험을 했느냐가 중요한 것 같다고 생각했다.
2. 전문가가 함께 일하고 싶어 하는
실리콘밸리 조직은 대부분 *스쿼드(Squad) 형태로 되어 있어 각 파트 전문가가 모두 포함되어있고, 원하면 본인이 원하는 도메인으로 이동하거나 팀 변경이 쉬운 것으로 이해했다.
하지만, 내가 지금까지 다녔던 회사는 *워터폴(Waterfall) 방식으로 일했던 터라 동일한 전문가들이 각각의 하나의 조직으로 구성되어 있어 프로젝트 진행 순서에 따라 순차적으로 배정받아 진행되는 방식이었다.
따라서 각 분야에 '전문가'들과 하나의 팀 단위로 일해볼 수 있는 기회가 없었고, 이렇다 보니 각 분야의 전문가들이 같이 일하고 싶다고 줄 설 수가 없는 구조였다.
물론, 몇 년 전부터 국내 많은 기업들도 실리콘밸리처럼 애자일(Agile)하게 일하기 위해 스쿼드 형태의 조직으로 변경하는 노력을 활발하게 하고 있는 것으로 알고 있기 때문에 이러한 조직에 갈 경우, 2번과 같은 경험을 할 확률이 높아질 수 있다.
*스쿼드(Squad): 자기 완결적 조직으로 미니 스타트업과 같은 형태. PO, UX 디자이너, 개발자, 리서쳐, BA로 구성
*워터폴(WaterFall): 요구사항 분석 -> 설계-> 구현 -> 테스트 등 단계에 따라 순차적으로 진행되는 개발 방법론
4. 팀(Makers)을 빠르고 깊게 파악
이 부분은 '팀'이라는 개념을 어떻게 생각하느냐에 따라 생각의 차이가 있을 수 있다.
나는 여기서의 '팀'을 *Makers라고 생각했고 그럴 경우 이 부분도 스쿼드 조직으로 구성되어야 경험할 수 있는 부분이라고 생각했다.
*Makers : 개발자, 디자이너, UX researcher, BA로 구성된 팀 단위의 그룹
Great PM이 되기 위한 중요한 요소
우선순위
가치 value vs. 노력 EffortGreat PM은 팀원이 각자 Task에 직접 우선순위를 정할 수 있도록 우선순위 기준을 만들어 놓는다.
우선순위 기준은 팀 목표와 Sync 되어야 한다. 우선순위 기준이 있을 경우 제한된 리소스로 최고의 성과를 낼 수 있고, Product가 산으로 가는 것을 방지할 수 있다.
긴급도 Urgency vs. 중요도 Improtance우선순위 선정 기준을 PM이 세워두면 팀원은 이 기준에 맞게 본인의 업무 우선순위를 파악할 수 있다.
따라서, 우선순위 선정 기준을 세워두고 자주 변경하지 않도록 주의해야 한다.
목표 설정
팀 목표 설정은 본인이 맡은 프로덕트 성공에 대한 정의이자 프로젝트의 방향, 우선순위, 속도를 알려주는 커뮤니케이션 수단이다. 따라서 무조건 있어야 하는 중요한 요소이다.
팀 목표는 질적 goal과 양적 goal로 구분하여 작성하고, 팀 방향과 우선순위를 전달할 수 있도록 설정하는 것이 중요하다. 목표를 설정하면 목표 달성에 대한 지표 정의도 불가결하다.
지표마다 장단점이 있으므로 첫 설정 시 조금 많은 옵션으로 시작하는 게 추후 지표 측정 시 *좋은 지표를 추리기에 좋다.
*좋은 지표 : 기술적으로 높은 정확성으로 측정 가능, 지속적으로 사용 가능, 팀원이 인위적으로 변경할 수 없는, Product Cadence와 부합되는(e.g 매월 쓰는, 매일 쓰는), 되도록 분모와 분자가 동일하게 움직이는
커뮤니케이션
Great PM은 전략 세우기에 못지않게 효과적으로 커뮤니케이션하는 데 시간 투자를 많이 한다. 또, 커뮤니케이션 대상이 내용을 정확하게 전달받고, 그 사람이 다른 사람에게 다시 한번 정확하게 전달할 수 있게 하는데 목표를 둔다. 커뮤니케이션을 '잘'하면 (1) 미래의 시간 낭비를 최소화할 수 있고 (2) 팀이 원하는 걸 얻기 위해 설득할 수 있으며 (3) 커뮤니케이션할 때마다 축적되는 지식을 미래에 활용할 수 있다.
과연 나는 커뮤니케이션을 잘하고 있는지 아래 항목을 통해 자기 평가해볼 수 있다.
1. 나는 미래의 일을 덜고 있는가?
2. 팀원이 나 없이도 목표, 우선순위, 그 이유를 말할 수 있는가?
3. 리더가 우리 팀의 목표, 우선순위, 그 이유를 말할 수 있는가?
4. 리더가 우리 팀의 성공이 회사의 성공과 어떻게 맞닿아 있는지 설명할 수 있는가?
직관 (Intuition)
직관은 제한된 정보를 갖고 유저가 Product & Feature에 어떻게 반응할지 빠르고 정확하게 예측하는 능력을 말한다. 유저 및 시장의 반응을 직관적으로 알기 위해선 계획적으로 Product에 대한 디자인 트레이닝을 하는 게 필요하다. Product 곳곳에 숨어 잇는 의도를 샅샅이 보고, 무엇이 좋고 나쁜지 정확히 말할 수 있을 정도로 많은 Product를 써보면서 감을 익히는 게 중요하다.
피드백 (Feedback)
PM이 피드백을 받는 것은 PM으로서 성장하는데 정말 중요하고 필요한 요소이다. 피드백을 '잘' 받는 사람이 끊임없이 성장하는 PM이 될 수 있다. Great PM은 최소한 주 1회 이상 피드백을 주고받을 줄 알고, 먼저 다가가 피드백을 요청할 줄 안다. 또, 피드백을 통해 배우고자 하는 게 명확하며 피드백받은 내용을 실제로 실천하고, 피드백 주는 사람이 앞으로 더 주고 싶어 할 수 있도록 조치를 취해야 한다. 또, 남에게 피드백 주는 것도 어려워하지 않는다. 나에게 꼭 필요한 피드백을 받기 위해선 하기 부분을 스스로 정리해보는 것이 중요하다.
1. 월/분기/상반기 커리어 목표 정의
2. 팀 목표 정의
3. 성장해야 하는 역량 정의
4. 직속 상사의 의견 묻고 내 역량을 높여줄 수 있는 피드백 정의
5. 나에게 '무엇에 관한' 피드백이 필요한지 정리
6. 나는 어떻게 피드백받는 게 좋은지 '방식'에 대해 정의 (e.g 1:1 또는 본인에게 직접 또는 상사를 통해 또는 구두 피드백 또는 서면 피드백)
(출처 : https://taling.me/vod/view/30659, 실리콘밸리 PM의 기술 강의 내용 요약)
나는 Great PM인가, Good PM인가?
IT 업계에서 몇 년간을 PM&PO로 일했음에도 불구하고 나는 아직 Great PM이 아닌 것 같다는 생각을 했다.
PM의 역량, 실무를 잘하는 방법 등 강의를 듣거나, 책을 읽으면 거의 비슷한 말들을 듣고 읽는데 알면서도 실무 할 때 잘 안 되는 게 이 직무의 가장 큰 어려움인 것 같다.
어떤 PM이 좋은 PM이고, 어떤 프로세스대로 하는 게 효율적인지에 대해 알고 있으면서도 막상 담당 Productd의 과제들을 진행하다 보면 '중요도'보다 '시급도'가 높은 순으로 업무를 처리할 때도 있고, 감정에 치우쳐 잘못된 커뮤니케이션을 하는 상황도 종종 발생하는 것 같다.
동일한 문제를 반복하지 않기 위해서 Lesson run을 작성하며 잘한 점, 개선할 점, 느낀 점 등을 적어봐야겠다고 마음먹고 이틀 정도 잘 작성하다가 업무에 치우쳐 중단하고, 레슨런은 매일 작성하는 부담이 있으니 그럼 하나의 프로젝트 끝날 때마다 '회고록'을 작성해봐야겠다! 는 다짐을 하고 프로젝트가 끝나면 그동안 고생한 나에게 '쉼'이라는 보상을 주며 회고록 작성을 애써 잊었던 과거의 내가 떠올라 또다시 반성을 하게 되었다.
스스로를 꾸준히 성장시키고, 끊임없이 배우려는 노력을 했음에도 불구하고 내가 그동안 놓치고 있던 부분들과 부족한 점들이 아직도(벌써 11년 차인데..) 많다는 생각이 드는 걸 보니 Great PM이 되기엔 시간이 조금 더 걸릴 것 같다.
이번에 들은 강의는 전반적으로 퀄리티도 좋고, 내가 PO로서 잘하고 있는지에 대해서도 생각해 볼 수 있는 시간을 가질 수 있게 해 준 것 같아 좋았다. 특히 피드백에 대한 내용이 좋아서 이 부분은 실무에 꼭 적용시켜봐야겠다고 다짐했다. 그동안 업무를 하며 피드백을 적극적으로 받아보려는 노력이 없었던 것 같아, 실제 내가 어떤 피드백을 받고 싶은지 정리해보고 적극적으로 같이 일하는 동료들과 상사분들께 물어보며 정리해보고 정리된 피드백을 토대로 스스로의 역량을 어떻게 하면 강화할 수 있는지, 그리고 부족한 부분들을 어떻게 하면 개선할 수 있는지에 대해 정리해보는 시간을 가져야겠다.
만약, PM&PO로서 지금 내가 현 위치에서 잘 하고 있는지 고민이 되거나 동기부여를 얻고 싶다면, 실리콘 밸리 PM의 기술이라는 강의를 추천하니 꼭 들어보길 바란다.
2022년, 올 한 해 스스로를 한 단계 더 성장시켜 전문가가 같이 일하고 싶어 하는 Great PM이 돼야지!
