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디지털 헬스케어 B2B 비즈니스 모델 3가지 분석
제품 중심 vs 영업 중심, 스펙트럼으로 보는 헬스케어 비즈니스 모델
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Mar 24. 2025
안녕하세요, 카카오벤처스 김치원 부대표입니다.
투자팀은 늘 창업 초기 단계에 있는 스타트업들과 함께 하며 시장 동향을 살피고 있는데요. 그러다 보면 궁금증과 고민이 생겨서 팀 안팎으로 많은 이야기를 나누게 됩니다. 아마 시장에 관심을 가진 분이라면 누구나 저희와 비슷한 상황에 있으실 듯합니다. 생각은 다양할수록, 대화는 깊을수록 좋기 때문에 저희가 가졌던 생각의 일부를 앞으로 하나씩 공유해 드리고자 합니다. 창업자, 투자자, 혹은 시장에 흥미를 가지신 분들께 조금이나마 도움이 되길 바랍니다.
문제는 비즈니스 모델이다
디지털 헬스케어 섹터에서 제가 가장 중요하게 생각하는 것은 비즈니스 모델입니다. 카카오벤처스 브런치에 올라온 제 이전 글들을 읽어보신 분들이라면 이미 알고 계실 텐데요. 여기서 비즈니스 모델이란 단순한 수익 창출 방식이 아니라, '어떤 가치를 전달하고 돈을 지불하게 만들 것인가'하는 좀 더 상위 개념이라고 할 수 있습니다.
일반적인 사업에서는 비즈니스 모델을 B2C와 B2B로 구분합니다. 하지만 헬스케어 사업 영역에서는 B2C 모델이 성립하기 어려운 경우가 많은데요. 헬스케어 B2C가 힘든 이유에 대해서는 제 블로그 포스팅에 자세히 설명해 두었으니 참고하시면 좋겠습니다.
물론, B2C 모델이 아예 존재하지 않는 것은 아닙니다. 일부 존재하기는 하지만 기존 오프라인에서 작동하는 BM을 온라인으로 옮겨오거나, 소비자가 굳이 돈을 쓸 만큼 매우 명확한 가치를 제공하는 경우에 한정됩니다. 그렇기에 헬스케어 영역 전체로 보면 B2C는 예외적인 모델로 보아야 하는 거죠.
이번 글에서는 디지털 헬스케어 B2B 비즈니스 모델이 어떻게 작동하는지 살펴보고, 투자자로서의 관점을 정리해보려고 합니다. B2B 모델 안에서도 세부적으로 어떤 차이가 존재하는지, 그리고 각각의 모델이 어떻게 시장에서 경쟁력을 확보할 수 있는지 알아보겠습니다.
디지털 헬스케어 비즈니스 모델 3가지
B2B 헬스케어 비즈니스 모델은 아래 이미지처럼 크게 세 가지 범주로 구분할 수 있습니다.
ⓒ 카카오벤처스 김치원 부대표1. 의료보험·비급여
의료보험·비급여 모델은 가장 일반적인 경우입니다. 의료기관이 제품을 구입해서 환자 진료에 사용하고, 그 대가로 보험 혹은 환자 본인으로부터 의료보험금이나 비급여 진료비를 지급받는 방식입니다. 병원이 매출을 올리는 데 기여하는 거의 모든 제품이 이 범주에 해당되는데요. 대부분의 헬스케어 회사들은 이 범주에 속합니다.
2. Stakeholder를 위한 Tool
다음으로, ‘Stakeholder를 위한 Tool'은 병원이 매출을 올리는데 직접적으로 기여하지 않지만, 구성원들의 생산성이나 업무 효율성을 높이기 위해 조직이 자체적으로 구입해서 사용하는 형태입니다. 병원 전자 의무 기록이나 CRM, ERP, 물류 관리 도구 같은 것들이 여기에 해당하죠. 보험회사의 보험 심사 자동화 도구, 제약회사의 신약 개발 AI 같은 것들도 이 범주에 속합니다.
3. 진료 일부를 제공
방금 정리한 두 가지 범주는 쉽게 떠올릴 수 있는데요. 세 번째 ‘진료 일부를 제공’ 범주는 조금 생소할 수 있습니다. 제 관점에서는 원격진료가 여기에 속하는데요. 전통적으로 병원이나 의원 내부에서 의사의 주도로 이루어지던 진료 행위에 디지털 헬스케어 회사가 깊이 관여하는 형태입니다.
또 다른 예시로는 MSO(Management Service Organization, 병원경영지원회사)가 있습니다. MSO란 병원과 계약을 맺고 마케팅을 비롯한 비진료 업무를 위탁받아 대행하는 회사를 뜻하는데요. 한국 시장에서 MSO는 홍보 대행사 느낌이 강한데, 병원이 돈을 벌 수 있는 비급여 패키지를 모아 턴키로 제공하는 등 변형된 형태로 나올 조짐이 보이고 있습니다.
B2B 헬스케어 모델, 포지셔닝이 모호한 경우들
앞서 정리한 세 가지 범주는 헬스케어 B2B 비즈니스 모델을 이해하는 데 유용한 프레임워크지만, 모든 비즈니스를 명확히 하나의 범주에만 속하게 할 수는 없는데요. 시장 상황과 기업의 전략에 따라 경계가 흐릿하게 적용되는 경우가 존재하기 때문입니다.
예를 들어, 보험 수가를 받기 전의 영상 판독 의료 인공지능은 어떻게 분류해야 할까요? 위의 구분에 따르면, 병원의 영상 판독 업무를 지원하고 의사의 효율성을 높인다는 점에서 'Stakeholder를 위한 Tool'에 속하는데요. 제품의 성격이나 최종적으로 지향하는 바를 고려하면, '의료보험, 비급여'로 분류하는 것이 더 적절할 수도 있습니다.
ⓒ American Well원격진료도 마찬가지로 애매한 부분이 있습니다.
암웰(Amwell)의 경우, 병원이 원격진료를 효과적으로 운영할 수 있도록 지원하는 플랫폼을 제공합니다. 쉽게 말해, 원격진료에서 Zoom 같은 역할을 하는 소프트웨어라고 볼 수 있는데요. 의료진이 원격진료를 수행할 수 있도록 돕는 인프라를 제공한다는 점에서 'Stakeholder를 위한 Tool'에 해당합니다.
ⓒ Teladoc반면 텔라닥(Teladoc)은 직접 환자를 모집하고 의료보험과 계약을 맺어 의료 서비스를 운영합니다. 진료 자체는 개별 의사가 담당하지만, 플랫폼이 전체 의료 서비스 운영을 조율하는 방식이죠. 따라서 텔라닥은 '진료 일부를 제공'하는 모델에 속한다고 볼 수 있겠습니다.
이처럼 하나의 회사가 단일한 비즈니스 모델에 속하는 것이 아니라, 시장 변화와 전략에 따라 포지셔닝이 달라질 수 있는데요. 큰 그림에서 보면 세 가지 범주로 구분할 수 있지만, 개인마다 다르게 분류할 수도 있고, 모든 케이스에 딱 맞게 적용되지 않을 수도 있다는 점을 미리 말씀드립니다.
헬스케어 비즈니스, 제품 중심 vs 영업 중심
앞서 제시한 헬스케어 비즈니스 모델 세 가지를 기준으로, 제품 중심과 영업 중심이 양 끝에 위치하는 스펙트럼을 설정해 볼 수 있습니다. 아래 그림과 같은 스펙트럼을 활용하면, 다양한 헬스케어 기업과 서비스가 어느 지점에 위치하는지 가늠할 수 있는데요.
특히 헬스케어 비즈니스는 기술 기반의 제품 혁신이 중요한 분야이면서도, 동시에 의료 시스템 및 보험 구조와의 연계가 필수적입니다. 따라서 어떤 기업은 제품 자체의 성능과 차별화된 기술을 핵심 경쟁력으로 삼고(제품 중심), 어떤 기업은 의료 기관, 보험사와의 협력을 통해 시장을 개척하며(영업 중심), 일부 기업은 두 요소를 모두 전략적으로 활용하기도 합니다.
그럼 이제부터, 다양한 헬스케어 비즈니스 모델을 제품 중심 vs 영업 중심의 관점에서 어떻게 분류할 수 있는지 구체적으로 살펴보겠습니다.
ⓒ 카카오벤처스 김치원 부대표A. 제품 중심: 과학적 근거와 글로벌 확장성
제품 중심은 객관적인 과학적 증거를 바탕으로 제품의 가치를 입증하는 것이 비교적 용이한 경우를 의미합니다. 논문, 임상 연구 등의 데이터로 효과를 검증할 수 있기 때문에, 특정 시장에 국한되지 않고 폭넓게 받아들여질 수 있죠. 높은 신뢰도는 의료진과 규제 기관이 받아들이는 데 유리한 요소로 작용하기도 합니다. 때문에 글로벌 진출 및 확장 가능성이 크다고 할 수 있겠습니다.
하지만 반대로 말하면, 이러한 과학적 검증 과정은 상당한 시간과 비용을 필요로 한다는 점에서 국내 시장만을 목표로는 ROI(투자 대비 수익률)를 확보하기 쉽지 않습니다. 임상 시험, 허가 절차 등의 비용을 감안했을 때, 국내 시장 규모가 작게 느껴질 수 있죠. 결국 이 범주에 속하는 헬스케어 기업들은 태생적으로 글로벌 시장을 목표로 삼을 수밖에 없겠습니다.
B. 영업 중심: 맞춤형 솔루션과 시장 친화력
영업 중심은 제품 중심의 대척점에 있는 개념입니다. 논문으로 입증되는 가치가 제한적이거나, 유사 제품과의 차이가 (회사 스스로 생각하는 것에 비해서) 크지 않다면 영업의 중요성이 커집니다.
이때 영업은 단순한 세일즈를 의미하지 않습니다. 영업 중심 제품은 흔히 기성품처럼 'Off the Shelf '방식으로 바로 제공하기 어렵기 때문에, 클라이언트가 원하는 요소를 더해 맞춤형 솔루션으로 구현되는 경우가 많습니다. 병원이나 의료기관의 니즈에 따라 기본 제품을 커스터마이징하고, 그들을 만족시키기 위해 지속적인 관리 및 지원을 제공하는 것이죠.
따라서 영업 중심에 해당하는 제품들은 특정 시장과의 관계 형성이 필수적이며, 높은 시장 친화력(Skinship)이 요구되는 만큼 해외 시장으로의 확장이 상대적으로 어려운 편이라고 할 수 있겠습니다.
ⓒ Freepik이렇게 크게 두 가지 축으로 구분할 수 있지만, 기본적으로 헬스케어 산업 전반에서 영업의 중요성은 결코 배제할 수 없습니다. 혁신적인 신약을 만드는 글로벌 제약회사들도 대규모 임상 시험과 연구개발에만 집중하고 영업에 소홀한 경우는 찾아보기 힘든데요. 아무리 뛰어난 제품이라도 시장에 안착하기 위해서는 영업이 필수적이지만, 상대적으로 영업이 더 중요한 비즈니스 모델이 있다는 정도로 봐주시면 좋겠습니다.
또한, 스펙트럼에서 각 헬스케어 기업이 어디에 위치하는지는 사람마다 다르게 평가할 수 있습니다. 그러나 투자자나 창업자 입장에서는 각 업종이 스펙트럼의 어느 지점에 위치하는지를 고민하는 것이 헬스케어 산업의 큰 그림을 이해하는 데 도움이 되는데요. 이러한 맥락에서 프레임워크를 제안해 보았으며, 헬스케어 기업의 전략적 방향성을 설정하는 데 참고가 되길 바랍니다.
한국 스타트업, 시장 선택에서 마주하는 딜레마
앞서 정리한 프레임워크에서 빠진 중요한 요소가 하나 있습니다. 바로 시장 규모 및 경쟁 환경에 대한 정보입니다. 창업자나 투자자 입장에서 비즈니스 모델을 평가할 때, 해당 시장이 얼마나 성장 가능성이 있는지, 그리고 경쟁 강도가 어느 정도인지 파악하는 것이 필수적인데요.
헬스케어 시장을 크게 보면 수많은 니치 시장의 총합이라고 할 수 있습니다. 즉, 개별 제품 시장 규모는 생각보다 작을 수 있지만, 글로벌 시장, 특히 세계 최대 시장인 미국을 기준으로 하면 웬만한 니치 시장도 상당한 규모를 갖출 수 있겠습니다.
이때 중요한 건 한국 스타트업이 이러한 시장에서 경쟁할 수 있는가인데요. 앞서 살펴본 바와 같이, 제품 중심 모델은 상대적으로 글로벌 시장에서 승부를 볼 가능성이 높은 반면, 영업 중심 모델은 진입장벽이 높아 해외 시장 공략이 쉽지 않습니다. 만약 미국 진출이 어렵다면, 한국 시장만으로도 충분한 성장 가능성이 있는지 잠재 시장의 규모를 따져봐야 합니다.
예를 들어, 전자의무기록(EMR)과 같은 헬스케어 SaaS 제품들은 국내 시장이 아주 크다고 보기는 어렵지만, 적절한 포지셔닝과 실행력을 갖춘다면 국내에서도 상장을 노려볼 만한 사이즈가 나온다고 생각합니다.
투자자의 시선으로 본 B2B 헬스케어 비즈니스 모델
그렇다면, 한국 스타트업에 주로 투자하는 투자자 입장에서 위의 그림은 무엇을 의미할까요?
제품 중심이 강한 업종에 속한 회사의 경우, 핵심 경쟁력은 임상 시험, 논문, 과학적 근거에서 나옵니다. 즉, 기술력과 신뢰성을 기반으로 글로벌 헬스케어 시장에서 큰 기회를 노려볼 수 있겠죠. 결국, 장기적으로 보면 영업 역량이 매우 중요하겠지만, 초기 스타트업이라면 핵심 역량은 영업보다는 기술력과 증거 창출 능력에 있겠습니다.
영업 중심이 강한 업종에 속한 회사의 경우, 한국 시장만으로도 어느 정도 사이즈가 나오는지가 관건입니다. 강력한 현지 영업 네트워크 및 실행력을 갖추지 못했다면, 미국 및 글로벌 시장을 노린다는 계획은 신뢰하기 어렵기 때문입니다. 국내 시장 규모가 충분치 않다면, 비즈니스 모델을 어떻게 확장할지에 대한 전략도 필요하겠죠.
DTx와 MSK, 제품 중심과 영업 중심 사이에서
이러한 스펙트럼을 고려할 때, 개인적으로 DTx(Digital Therapeutics, 디지털 치료제)와 MSK*(Musculoskeletal, 근골격계 치료 기술)의 위치가 다소 애매하다고 생각하는데요. DTx와 MSK는 기본적으로 영업 역량이 중요하지만, 국내 시장만으로는 충분한 규모를 확보하기 어려운 경우가 많기 때문입니다. 따라서 미국 시장 진출이 필수인데, 여기서 또 다른 질문이 생깁니다.
영업력의 한계
미국 시장에 진출하려면 단순히 기술력이 뛰어난 것만으로는 부족합니다. 병원, 보험사, 의료 네트워크 등 강력한 영업 및 파트너십이 필요하지만, 한국 스타트업이 네트워크를 단시간에 구축하기는 쉽지 않겠죠.
경쟁 강도
이미 미국 시장에는 비슷한 제품을 개발하는 강력한 경쟁자들이 다수 존재하는데, 과연 경쟁에서 이길 수 있을지 판단해야 합니다. 단순한 기술 우위만으로 차별화를 만들기가 어렵고, 시장 내 입지를 확보하는 데 상당한 시간이 걸릴 수 있습니다.
물론 위에서 언급한 의문점들은 거시적인 관점에서 바라본 이야기이며, 개별 기업의 전략과 실행력에 따라 성공 가능성은 달라질 수 있습니다. 하지만 투자자나 창업자가 제품 중심과 영업 중심이라는 스펙트럼을 고려하여, 현실적인 시장 진입 전략을 세우는 것이 중요하다는 점을 말씀드리고 싶습니다.
나무만 보다가 숲을 놓치는 경우가 자주 있습니다. 디지털 헬스케어 업계의 스타트업과 투자자들도 마찬가지일 수 있는데요. 능력 있는 대표님들이 초기 고객 반응이 좋은 제품을 가지고 오시면 저를 비롯한 초기 투자자들은 혹하는 경우가 많습니다. 하지만 이럴 때일수록 한 걸음 물러서서 거시적인 관점에서 비즈니스를 바라보면 어떨지 제안하고 싶습니다.
특히 투자자로서 한 번 더 고민하게 되는 질문들은 다음과 같습니다.
이 스타트업이 속한 업종에서 가장 중요한 핵심 역량은 무엇인가?
대표님은 그 역량을 갖추고 있는가? 부족한 부분이 있다면, 보완할 방안이 있는가?
회사의 목표 시장과 실제 실행 가능성 사이에 괴리는 없는가?
예를 들어, 대표님이 글로벌 시장 진출을 이야기하시지만, 현실적으로 한국 스타트업이 미국에서 성공할 수 있는 업종인지에 대해서는 신중한 검토가 필요하겠죠. 비즈니스 모델, 시장 환경, 실행 가능성까지 다각도로 고려해야 합니다.
같은 업종이라도 스펙트럼의 어디에 위치하느냐에 따라 접근 방식이 다를 수 있고, 시장과의 접점을 어디에 두느냐에 따라 최적의 전략이 달라질 수도 있습니다. 어떤 기업은 제품의 강점을 기반으로 글로벌 시장을 공략할 수 있고, 또 어떤 기업은 현지화와 영업력을 바탕으로 국내에서 확고한 입지를 다지는 것이 더 현실적인 선택일 수도 있겠죠.
스타트업과 투자자 모두 단기적인 성공 가능성뿐만 아니라, 장기적인 생존 가능성까지 고려하며 방향성을 설정해야 하는 이유도 여기에 있습니다. 특히 디지털 헬스케어 산업은 시장마다 요구되는 역량이 다르고, 이해관계자와의 조율이 중요한 변수로 작용하기 때문에 단순한 제품 경쟁력만으로 승부를 보기 어려운 측면도 있습니다.
그렇기에 중요한 것은 각 기업이 가진 강점을 어떻게 활용할지, 시장과 어떤 방식으로 연결될 수 있을지 고민하는 과정 아닐까 생각합니다. 스타트업과 투자자 모두 나무와 숲을 동시에 바라보며 유연하게 대응하는 방법을 고민할 때, 새로운 기회도 보이지 않을까 생각하며 글을 마칩니다.
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