X이론(성악설)과 Y이론(성선설),정답은 없습니다.
X이론이 적합한 업무와 Y이론이 적합한 업무가 있습니다.
더글러스 맥그리그는 조직원을 대하는 관리자의 태도를 X이론(성악설)과 Y이론(성선설)으로 구분하였습니다. X이론은 인간은 일하기 싫어하고 창의성이 부족하기 때문에 지시하고 통제해야 한다고 믿습니다. 반면 Y이론은 특정 조건이 충족되면 사람들은 일하는 것을 좋아하기 때문에 동기부여와 자율이 생산성을 높인다고 믿습니다.
많은 사람들이 자율을 중시하는 Y이론의 장점을 이야기하지만 현실에 적용하여 효과를 보기는 쉽지 않습니다. 여전히 많은 관리자들은 X이론으로 조직원들을 대하고, 일터를 생계유지를 위한 수단으로만 생각하고 가치 있는 활동은 회사밖에서 찾는 직장인들도 많습니다. 성악설은 입에 담기 부담스럽고, 성선설은 실천하기가 부담스럽습니다.
최근 Y이론에 근거한 리더십이 많은 관심을 받고 있습니다. 서번트 리더십이 대표적인 예입니다. 그러나 Y이론이 프로젝트에서 효과를 보기 위한 필요충분조건이 있습니다. 프로젝트를 하다 보면 X이론이 효과적일 때도 있고 반대로 Y이론이 효과적일 때도 있습니다. X이론, Y이론을 실전에 적용할 때 고려사항을 다음 세 가지로 나누어 설명하겠습니다.
- Y이론을 적용하기 위한 전제조건
- Y이론 적용을 위해 리더들이 유의할 사항
- 현실의 상황을 고려한 X이론과 Y이론의 적용
1. Y이론을 적용하기 위한 전제조건
Y이론의 핵심은 사람들에게 자율권을 부여하면 창의적이고 생산성이 높아진다는 것입니다. 그러나 자율이 생산성으로 이어지기 위해서는 몇 가지 전제조건이 필요합니다. 아래의 전제조건이 충족되지 않은 상태에서
자율을 부여하면 자율의 효과보다 부작용만 생길 가능성이 높습니다.
(1) 팀원들이 조직(또는 프로젝트)의 비전에 공감해야 합니다.
일하는 방법은 팀이나 개인이 자율적으로 정할 수 있습니다. 그러나 자율에도 모두가 준수하는 규율이 있어야 합니다. 그것은 행동이나 의사결정의 기준이 되는 원칙이나 가치입니다. 그것을 비전이라고도 합니다. 비전은 조직원들이 공감하고 실천해야 할 원칙 또는 신념이기 때문에 개인이 자율적으로 판단할 대상이 아닙니다. 예를 들어 신상품을 개발할 때 특정 고객들의 특정 불편을 해결하는 것은 프로젝트의 목표 또는 비전으로 자율적으로 판단할 사항이 아니라 모두가 공감해야 합니다. 그 비전에 위배하지 않는 범위 내에서 자율적이어야 합니다. 좋은 비전은 북극성과 같아 조직원들을 한 방향으로 이끌고 마음을 설레게 합니다. 예를 들어 글로벌 혁신기업인 구글과 페이스북의 비전은 다음과 같습니다.
• 세상의 정보를 통합하여 누구나 쉽게 접근하고 사용할 수 있도록 한다
(Organize the world's information and make it universally accessible and useful) (구글)
• 세상을 더 가깝게 만들고 사람들에게 커뮤니티를 만들 수 있는 힘을 제공한다
(Give people the power to build community and bring the world closer together) (페이스북)
프로젝트에 비전이라는 말이 거창하다고 생각하면 프로젝트를 수행하는 목적 또는 프로젝트 종료 이후 이해관계자들에게 제공할 가치로 생각해도 무방합니다. 프로젝트가 제공할 가치에 집중하는 것과 프로젝트를 끝내는 것에만 관심이 있는 것은 큰 차이가 있습니다.
프로젝트가 추구하는 가치가 명확하고 그 가치에 대해 프로젝트 팀원들이 공감할 때 자율은 빛을 발합니다. 그러나 프로젝트 계획서의 추진배경 또는 수행목적이 추상적인 가치와 구호만 요란하고 손에 잡히는 실질적인 가치가 없는 경우가 많습니다. ‘왜(why) → 무엇을(what) → 어떻게(how)’의 순서처럼 프로젝트의 가치에서 시작하여 구현방법을 고민해야 합니다. 그러나 ‘what’과 ‘how’를 정한 뒤 구색 갖추기 식으로 표면적인 ‘why’를 정의하는 프로젝트도 흔합니다.
최악은 누군가의 욕심으로 검증되지 않은 ‘what’을 먼저 결정하고 ‘why’는 ‘what’의 반대로 작성하는 것입니다. 예를 들어 프로젝트 위험을 관리할 수 있는 시스템이 부재하여(why) 프로젝트 위험관리 시스템(what)을 구축하자는 식 입이다. 미사여구로 표현한 프로젝트 추진배경의 한 꺼풀만 벗기면 위의 예시와 유사한 내용을 흔히 볼 수 있습니다.
(2) 자율을 행사할 수 있는 역량이 있어야 합니다.
자율이 성과로 이어지기 위해서는 두 가지 유형의 역량이 필요합니다. 첫째는 주어진 상황에서 조직원(프로젝트 팀원)이 최적의 답을 찾을 수 있는 의사결정 역량이고, 둘째는 의사결정 내용을 실행하는 역량입니다. 자율이란 관리자가 팀이나 개인에게 업무를 위임하는 것을 전제로 하는 것인데, 업무를 위임받은 팀이 최적의 의사결정을 할 수 없거나 실행할 역량이 없다면 업무를 위임받을 준비가 되지 않은 것입니다. 애자일에서 이야기하는 자기 조직화 팀(self organizing team)의 장점은 유연하고 신속한 실행입니다. 그러나 의사결정을 제대로 못하거나 실행할 인력이 팀 외부에 있다면 문제를 스스로 해결하는 자기 조직화 팀이 아닙니다. 그런 조직에서 유연한 결정과 신속한 결정을 기대하기 힘듭니다.
(3) 자율의 결과에 대한 보상 또는 책임이 명확해야 합니다.
관리자의 상세 가이드에 따라 업무를 수행했다면 결과에 대한 책임은 관리자에게 있으며 업무를 실행한 사람에게 책임을 묻기 어렵습니다. 그러나 관리자는 목표만 제시하고 업무수행 방법을 개인이나 그룹이 자율적으로 결정했다면 결과에 대한 긍정, 부정적인 결과는 오로지 개인이나 그룹의 몫입니다. 만일 프로젝트 팀이 자율적으로 업무를 수행했다면 자율에 대한 책임 또는 보상은 개인이 아닌 조직 단위로 해야 합니다. 그래야 팀워크를 해치지 않습니다.
물론 자율적으로 업무를 하지 않아도 성과에 대한 평가를 해야 합니다. 그렇지만 회사의 규정 또는 관리조직의 요청에 따라 업무를 수행했는데 성과가 저조할 때는‘~때문에’가 등장하고, 성과가 좋을 때는 반대로 숟가락을 얹는 조직이 많아져 보상과 책임의 크기가 작아집니다. 자율에 대한 보상은 금전적 보상과 비 금전적 보상으로 구분할 수 있습니다.
금전적 보상은 승진, 고과, 인센티브가 대표적입니다. 회사의 규모가 커질수록 이러한 보상이 회사의 인사정책과 관련되어 있어 제약이 많습니다. 그래도 자율적으로 업무를 수행한 조직의 성과가 좋다면 해당조직에 승진이나 상위고과를 받을 수 있는 인원을 추가하거나 특별 인센티브를 지급할 수 있습니다. 인센티브를 제공할 때는 개인별 차별을 최소화하는 것이 좋습니다. 기여도를 객관적으로 구분할 수 있는 기준이 없기 때문입니다. 성과가 나쁠 경우 금전적 보상은 반대로 적용해야 합니다.
비금전적 보상은 외재적 보상과 내재적 보상으로 구분됩니다. 외재적 보상은 성과에 대한 칭찬, 동료의 인정이 대표적입니다. 내재적 보상은 팀이 달성한 성과에 대해 팀원들이 자부심을 갖는 것을 의미합니다. 자율적인 팀에게 비 금전적 보상은 금전적 보상 못지않은 효과가 있습니다. 성과가 나쁠 경우 비 금전적 보상은 해당사항이 없고 팀 내부 미팅(회고)을 통해 실패에 대한 학습을 다음 업무에 반영하면 됩니다.
2. Y이론을 적용을 위해 리더들이 유의할 사항
앞서 Y이론이 효과를 보기 위한 세 가지 전제조건을 설명했습니다. 조직원이 비전에 공감하고, 실력이 있어야 하고, 결과에 대한 책임을 져야 한다는 것입니다. 세 가지 전제조건은 자율적인 조직을 만들기 위한 최소한의 필요조건이며, 권한을 위임하는 업무리더의 태도도 바뀌어야 하는데 이는 충분조건에 해당합니다. 업무리더가 권한을 위임할 때 유의할 사항은 다음과 같습니다.
(1) 의사결정 권한을 위임한다고 본인의 위상이 낮아지지 않습니다.
자율을 장려하기 위해서는 의사결정 권한을 위임해야 합니다. 그러나 업무리더가 의사결정 권한을 위임하는 하는 것은 본인의 권력을 넘기는 것이고 그 결과 조직에서 본인의 위상이나 지위가 낮아진다고 생각한다면 의사결정을 위임할 수 없습니다. 업무리더의 생각이 바뀌지 않으면 자율적인 조직이 뿌리내리기 힘듭니다. 업무리더는 본인이 자율적으로 결정할 사안에 더 많은 시간을 투입하는 것이 맞습니다. 의사결정을 위임한 뒤 남는 시간은 보다 창의적인 사고를 하거나 가족을 위해 사용하는 것이 좋습니다.
(2) 본인생각과 다르게 업무를 추진해도 결과는 큰 차이가 나지 않습니다.
후배들의 일하는 방식이 마음에 들지 않아 의사결정 권한을 위임하지 않을 수도 있습니다. 업무리더도 사람인 이상 본인의 경험과 판단이 옳다고 생각하기 쉽습니다. 물론 후배들이 설득력 있는 반박이나 대안을 제시하면 본인의 생각을 바꿀 수도 있지만 그런 경우는 드뭅니다. 서로의 설득이 부족한 상황에서 후배들은 B 방식으로 일을 하고자 하는데 업무리더는 A 방식이 좋아 보이는 것이 일반적입니다. 그러나 실제로 B 방식으로 일을 해도 결과는 크게 다르지 않거나 더 좋은 결과가 나올 수도 있습니다. B 방식이 일을 망친다는 확신이 있으면 후배들을 설득하여 결정을 바꾸면 됩니다. 그렇지 않고 약간 마음에 들지 않는 정도(예:세련되지 못한 일처리, 발표자료의 내용)라면 실제로 업무를 수행할 후배들의 의견을 존중하는 것이 좋습니다. 일을 수행할 사람이 일하는 방법을 결정하는 것이 바람직합니다. 방향이 크게 다르지 않고 방법만 다르다면 업무리더는 뒤에서 응원하는 것이 좋습니다. 업무리더가 옳다고 생각하는 방식으로 일하고 싶듯이, 후배도 그렇다는 것을 인정해야 합니다.
(3) 성과창출이 중요한 업무를 위임하여 성공하면 효과가 커집니다.
업무가 중요하고 시행착오를 할 수 있는 여유가 없을 때는 업무를 전적으로 위임하기 힘들다고 판단할 수도 있습니다. 그러나 중요한 업무를 후배들에게 위임하여 성공한다면 후배들은 그만큼 성장합니다. 중요한 업무일수록 스트레스와 고민의 깊이는 큽니다. 그리고 그 과정과 결과에서 후배들은 많은 학습을 합니다. 물론 그 성과는 업무리더에게도 돌아옵니다. 후배를 양성하는 것은 업무리더의 핵심성과지표(KPI)중 하나입니다. 기업에서도 이를 알고 있지만 업무리더 평가에 반영할 기준이 모호하기 때문에 평가하기가 어려울 뿐입니다.
3. 현실의 상황을 고려한 X이론과 Y이론의 적용
X이론은 성악설, Y이론은 성선설로 알려져 있기 때문에 X이론을 나쁜 것으로 인식하는 경향이 많습니다. 그러나 X이론의 특징은 ‘표준화와 최적화에 기반한 관리’로 21세기 이전에 대부분의 기업에서 추진했던 경영혁신의 주제였습니다. X이론의 기반을 제공한 테일러의 과학적 관리법은 19세기 후반 미국 노동자의 작업시간과 동작연구를 통해 최적의 작업방법을 표준화하여 생산성을 높이고 높아진 생산성 중 일부를 노동자에게 돌려줬습니다. 당시로서는 경영자나 노동자 모두에게 환영받은 획기적 이론이었습니다.
21세기 이후 효율이 중요한 생산기업보다 창의성이 중요한 소프트웨어 기업이 많아지면서 기업들의 경영혁신의 화두도 X이론에서 Y이론으로 넘어가고 있습니다. 4차 산업혁명, 디지털 트랜스포메이션과 같은 경영혁신 이론들은 공통적으로 ‘자율• 창의성•수평적 의사소통’을 중요하게 생각합니다. 그러나 모든 조직의 모든 부서에 Y이론이 효과적인 것은 아닙니다. X이론과 Y이론의 내용과 적용 시 효과적인 상황은 다음과 같습니다.
X이론과 Y이론의 적용 시 효과적인 상황
(1) X이론 적용을 고려할 상황
테일러가 고안한 과학적 관리법은 합리적 관점에서의 성악설이었습니다. 그런데 X이론을 잘못 이해하여 안 되면 되게 하라는 불굴의 정신만 강조하는 업무리더도 있습니다. 우리나라의 70~80년대 산업 성장기를 이끈 베이비부머 세대에 그러한 사고에 익숙한 사람이 많습니다. 그러나 지금은 불굴의 정신만으로 성과를 창출하기 힘든 시대입니다. 경영층이 불굴의 정신을 요구하면 조직원들이 할 수 있는 것은 살아남기 위해 지시를 따르는 척하는 과정을 성과로 포장하는 것입니다. 강압적이고 지시형의 X이론은 문제가 있지만 다음과 같은 상황에서는 X이론도 효과적입니다.
효율성이 중요한 운영업무
운영업무(생산, 서비스)에서는 품질, 원가, 속도와 같은 효율성 지표의 최적화가 중요합니다. 삼성전자와 애플의 조직문화가 다른 이유 중 하나가 애플에는 생산조직이 없는 것으로 설명할 수 있습니다. 물론 생산공장에서도 창의적인 혁신이 필요하지만, 일상의 지속적인 개선활동을 위해서는 표준화가 중요합니다. 삼성전자와 애플의 조직문화를 비교하면 표준화와 공용화를 강조하는 삼성전자에 X이론이 상대적으로 많이 스며들어 있습니다.
운영업무에서는 실패예방을 위한 검증된 프로세스 적용이 중요합니다. 예를 들어 데이터센터나 공장라인이 중단되는 일은 없어야 하고, 설사 중단되더라도 최단시간 내에 장애를 복구해야 하기 때문에 프로세스의 엄격한 준수가 중요합니다. 이런 조직에 자율과 창의성이 표준화보다 우선할 수 없습니다.
새롭게 구성된 팀원이 수행하는 SI 프로젝트
SI 프로젝트는 다양한 부서의 사람들이 팀을 이루어 프로젝트를 수행한 뒤 해산하는 경우가 많습니다. SI 프로젝트는 수행사 입장에서는 고객사의 성공도 중요하지만 수행사의 이익도 중요합니다. 대규모 SI 프로젝트는 자율과 창의성보다 프로세스에 기반한 수직적 의사소통이 효과적인 경우가 많습니다. 자율의 위험은 크고 통제의 장점이 필요하다고 판단할 때는 그렇게 해야 합니다. 프로젝트를 착수한 뒤 팀원들과 함께 어떤 프로세스를 적용할지 토의할 시간적인 여유가 없을뿐더러 각자의 취향이 달라 조정도 힘듭니다. 뿐만 아니라 대형 프로젝트의 복잡한 연계를 수평적 의사소통으로 해결하면 프로젝트를 위험에 빠뜨릴 수 있습니다.
PMO(Project Management Office)는 프로젝트 관리자나 스폰서의 수직적 의사소통을 지원하는 조직입니다. 물론 고객사와 함께 오랫동안 프로젝트를 수행 중인 프로젝트 팀은 통제의 주기를 늘리거나 통제의 강도를 낮출 수는 있습니다. 똑같은 1회성의 프로젝트라도 회사의 사활을 건 내부 프로젝트는 CEO가 프로젝트 팀에게 전권을 부여하여 진행할 수도 있습니다.
(2) X이론과 Y이론의 적용 시 고려상황
애자일 방법론과 폭포수 방법론을 혼합하여 적용하듯이 성선설과 성악설도 상황에 맞게 혼합하여 적용해야 합니다. 예를 들어 의사결정을 완전히 위임하지 않더라도 자유롭게 토의할 수 있는 심리적 안전감을 제공하기 위해 노력하는 것도 성선설에 기반한 관리를 하는 것입니다.
Y이론이 X이론보다 어렵고 시행착오도 많습니다. 왜냐하면 많은 직장인들이 수직적 지시이행에 익숙하기 때문입니다(필자의 판단이 틀릴 수도 있습니다). 수평적 의사소통을 장려하기 위해 글로벌 혁신기업의 외형적인 프랙티스만 따르는 조직이 많습니다. 예를 들어 영어 호칭을 사용한다고 수평적 의사소통이 활성화된 조직으로 바뀌지 않습니다. Y이론의 어설픈 적용은 효과가 없고 지속하기 힘듭니다. CEO의 바뀌지 않는 경영철학, 우수한 인재 선발, 공정한 평가, 시행착오를 통한 지속적인 개선 등이 뒷받침될 때 조직의 체질은 바뀝니다.
조직의 프로세스나 시스템은 X이론에 기반하여 구축하고, 운영할 때는 Y이론을 적용하는 것이 바람직합니다. 프로세스나 시스템은 예외상황을 막는 것이 중요합니다. 역량이 낮은 사람이 실수하는 것을 방지하기 위해 역량이 높은 사람을 불편하게 만드는 것이 프로세스나 시스템입니다. 따라서 프로세스나 시스템에 대한 예외적용을 성선설의 관점에서 관리하는 것이 중요합니다. 반대로 성선설의 입장에서 프로세스나 시스템을 구축한 뒤 운영을 성악설 관점에서 하면 관료조직의 병폐가 커집니다.
리더가 X이론이냐 Y이론이냐를 결정할 때는 ‘일이 먼저냐, 팀이 먼저냐’를 고민해야 합니다. 만일 운영업무가 아닌 일을 오랫동안 함께해야 할 팀이라면 단기적인 관점의 일보다 장기적 관점의 팀워크가 중요합니다. 그런 상황에서는 시행착오를 겪더라도 Y이론을 적용하는 것이 정답일 수 있습니다. 반대로 단기간 동안만 함께 할 팀원들에게는 프로세스에 기반한 수직적 통제가 서로에게 편합니다. X이론은 오랜 시간을 견뎌내 오늘날 까지도 적용되고 있기 때문에 많은 장점이 있다는 것을 인정해야 합니다. 표준 프로세스가 미흡하거나 리더의 의사결정이 역량이 미흡한 것을 X이론의 문제점으로 돌리면 안 됩니다.
조직의 X이론과 Y이론을 조직(프로젝트)에 적용할 때 고려사항을 요약하면 다음과 같습니다.
- Y이론을 적용하기 위한 전제조건으로 조직원이 비전에 공감하고, 자율을 제대로 실행할 실력이 있어야
하고, 결과에 대한 책임을 지는 조직문화가 구축되어야 합니다.
- 리더들은 업무를 위임해도 본인의 위상이 낮아지지 않으며, 후배들의 업무방식도 크게 위험하지 않으며,
중요한 일을 위임할 때 효과가 크다는 것을 기억해야 Y이론이 제대로 작동할 수 있습니다.
- 준비되지 않은 상황에서 Y이론을 적용하는 것은 X이론보다 시행착오가 큽니다.
업무효율성이 중요한 업무는 X이론이 효과적입니다.
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