성공을 꿈꾸는 프로젝트 관리자에게 필요한 역량
프로젝트를 잘 끝내는데 도움이 되는 다섯 가지 역량
프로젝트 관리자가 프로젝트를 잘 끝내기 위해서는 아래 그림과 같이 다섯 가지의 역량이 필요합니다.
프로젝트를 잘 끝내기 위해서는 프로젝트를 착수하기 전에 프로젝트 가치를 이해하고, 달성가능한 계획을 수립하고, 프로젝트 진행과정에서 팀원과 이해관계자들의 협력을 이끌어 내고, 예상하지 못한 이슈에 적절하게 대응하고, 운영조직에 인수인계를 잘해야 합니다.
처음과 마지막의 색깔이 다른 것은 프로젝트 관리와 다른 업무와 겹치기 때문입니다. ‘프로젝트 가치를 이해’하는 것은 조직의 전략 또는 기획업무와 겹치고 ‘운영자와 함께하는 프로젝트 종료’는 운영업무와 겹칩니다. 이중 두 가지만 잘해도 프로젝트 성공의 가능성은 매우 높아집니다.
프로젝트를 성공적으로 완료하기 위해 프로젝트 관리자가 갖추어야 할 다섯 가지 역량에 대해 좀 더 자세하게 설명드리겠습니다.
1) 핵심 이해관계자가 중요하게 생각하는 가치를 정확하게 파악해야 합니다.
프로젝트 범위를 잘못 이해했거나 범위가 모호한 상태에서 일정, 품질, 예산은 모래성과 같습니다. 업종이나 프로젝트 유형에 따라 프로젝트 착수 시점에 업무가 명확한 수준은 다릅니다. 건축의 시공 프로젝트는 설계를 별도의 프로젝트로 수행하기 때문에 프로젝트 착수시점에 업무범위는 비교적 명확합니다. 반면 소프트웨어 프로젝트는 요구사항을 상세하게 정의하지 않고 분석, 설계, 개발을 하나의 프로젝트로 통합하여 수행하는 경우가 많습니다. 이 경우 분석과 설계 결과에 따라 개발의 범위가 달라질 수 있습니다. 뿐만 아니라 프로젝트 착수시점에 정의했던 요구사항은 시간에 취약합니다. 상황이 바뀌고 새로운 정보를 파악하면 사람의 마음이 변하는 것을 막을 수 없습니다.
관점에 따라 변경유무와 변경의 크기는 달라집니다. 고객 또는 이해관계자의 입장에서는 변경이 아닐 수도 있고 사소한 변경일 수도 있습니다. 그러나 프로젝트 팀의 입장에서는 프로젝트 요구사항은 항상 변경되고 변경규모도 크게 느껴집니다. 과학적으로 입증하기는 어려워도 프로젝트 관리자의 경험으로는 그것은 진리에 가깝습니다.
이러한 문제점에 대한 교과서의 이야기는 실질적인 도움이 되지 않습니다. 폭포수방법론은 프로젝트를 착수하기 전에 업무범위를 명확하게 정의한 후 그에 기반한 계획을 수립하라고 하지만, 고객이나 이해관계자도 모르는 업무범위를 프로젝트 팀이 명확하게 정의할 방법은 없습니다. 애자일방법론은 고객과 협업하여 변화하는 요구사항에 대응하라고 하지만 납기와 예산이 막혀 있는 프로젝트 관리자에게 그 같은 이야기는 선문답과 같이 공허합니다. 오히려 납기와 예산은 고정하고 요구사항 변경을 목적으로 애자일방법론 적용을 주장하는 고객을 만나면 참으로 곤혹스럽습니다.
현실에서 실질적인 도움이 되는 것은 중요한(!) 요구사항에 집중하는 것입니다. 계약서나 프로젝트 계획서에 있는 요구사항의 중요도는 동일하지 않습니다. 프로젝트 마무리 시점에서 협상의 대상이 될 수 있는 요구사항이 있고, 협상의 대상이 될 수 없는 중요한 요구사항도 있습니다. 예를 들어 프로젝트의 핵심업무가 아니지만 신기술을 적용한 기능을 홍보하여 승진의 기회로 삼고자 하는 이해관계자에게 신기술을 적용한 기능은 ‘있으면 좋은 기능’이 아니라 ‘없으면 안 되는 기능’입니다. 이처럼 요구사항의 중요도는 이해관계자에 따라 달라집니다.
프로젝트 관리자에게 중요한 요구사항은 무엇일까요? 프로젝트 완료를 결정하는데 영향력이 큰 사람이 중요하게 생각하는 요구사항이 중요한 요구사항입니다. 그것을 ‘핵심 이해관계자의 핵심가치’로 정의하겠습니다. 핵심 이해관계자의 핵심가치를 파악하지 못하거나 엉뚱하게 파악하는 프로젝트 관리자는 프로젝트의 핵심을 제대로 이해하지 못하는 프로젝트 관리자입니다. 일반 사용자의 가치와 핵심 이해관계자의 가치가 다를 때 일반 사용자의 가치를 우선하기 위해서는 핵심 이해관계자를 설득해야 합니다. 핵심 이해관계자를 설득 못 시키면 설득당해야 합니다. 오기를 부려서는 큰 낭패를 봅니다.
프로젝트 팀이 ‘핵심 이해관계자의 핵심가치’를 정확하게 이해하여 품질이슈 없이 일정 내에 구현했다면 그 프로젝트는 뿌리가 튼튼한 나무와 같이 외부요인에 영향을 덜 받습니다. 핵심 이해관계자가 프로젝트 팀의 우산이 되어주기 때문입니다.
계약서나 프로젝트 계획서에 기술된 요구사항에 대한 우선순위를 고민하지 않고 모든 요구사항이 중요하다고 생각하거나 프로젝트 관리자의 가치관으로 우선순위를 판단해서는 안됩니다. 핵심 이해관계자를 식별하고 그 사람(들)이 무엇을 원하는지 프로젝트 관리자가 직접 소통해야 ‘핵심 이해관계자의 핵심가치’를 정확하게 파악할 수 있습니다.
이해관계들의 관심사항이 복잡하게 얽힌 정치적인 프로젝트의 핵심가치는 문서로 표현하기 힘든 민감한 내용이 많기 때문에 프로젝트 관리자는 신중하게 판단해야 합니다. 핵심 이해관계자의 핵심가치를 관리하는 것이 중요한 이유를 정리하면 다음과 같습니다.
- 핵심 이해관계자의 우호적인 참여도를 높일 수 있습니다.
프로젝트에 미치는 영향력이 큰 핵심 이해관계자의 지지는 매우 중요합니다. 프로젝트 팀에 대한 핵심 이해관계자의 평가의견은 다른 이해관계자들에게 암묵적인 시그널을 제공하기 때문입니다. 파워 있는 이해관계자가 공식적인 자리에서 프로젝트를 지지하는 발언을 하면 적대적인 이해관계자는 중립으로 바뀌고, 중립적인 이해관계자는 우호적인 관계로 바뀝니다.
- 중요한 요구사항에 집중하여 변경가능성을 줄일 수 있습니다.
핵심 이해관계자의 핵심가치는 조기에 명확하게 정의해야 합니다. 핵심 이해관계자는 바쁘기 때문에 인터뷰를 소홀하게 하거나 프로젝트 팀과 핵심 이해관계자 사이에 중간 계층을 통해 간접적으로 요구사항을 전달받으면 위험합니다. 프로토타입이나 화면설계는 가볍게 시작하여 이해관계자의 검토를 통해 구체화해야 하는데 중간 계층이 많아질수록 이런저런 기능들이 추가되기 때문입니다.
핵심 이해관계자의 요구사항이라고 해서 많은 공수를 투입하여 개발해야 하는 것은 아닙니다. 중간 관리자들이 본인의 생각으로 금도장(gold plating)과 같이 과도한 기능을 추가하지 않도록 유의해야 합니다.
프로젝트 팀이 모든 요구사항의 변경을 막을 수 없습니다. 그러나 핵심 이해관계자의 요구사항 변경은 최소화해야 합니다. 핵심이해관계자의 요구사항은 협상의 대상이 될 수 없기 때문에 처음부터 집중하여 구체적으로 파악해야 합니다. 그 과정에서 프로젝트 팀은 이해관계자들의 신뢰를 얻고, 재작업 리스크도 줄일 수 있습니다.
- 프로젝트 후반부 협상력을 높일 수 있습니다.
핵심 이해관계자의 요구사항을 충족시키면 우선순위가 낮은 요구사항에 대한 협상이 가능할 수 있습니다. 외부 SI 프로젝트에서는 계약서에 명시된 요구사항은 조정이 어려울 수 있지만 투입 공수가 작도록 구현하는 협상은 가능할 수 있습니다. 신뢰가 없을 때 원칙과 규정대로를 말하지만 신뢰가 있다면 해결방안을 같이 모색하는 것이 사람들이 세상을 살아가는 인지상정입니다.
2) 달성가능성이 높고 설득력 있는 프로젝트 계획을 수립할 수 있어야 합니다.
프로젝트 성공을 판단하는 기준은 프로젝트 계획의 달성 여부입니다. 프로젝트 성과는 시험성적처럼 100점 만점으로 성과를 평가하는 객관적인 기준이 없을 뿐 아니라 모든 프로젝트는 유니크하기 때문에 같은 업무를 다른 사람이 수행한 결과를 비교할 수도 없습니다. 프로젝트 성과평가의 기준은 프로젝트 계획입니다. 회사에서 수행하는 대부분의 일은 목표달성 여부로 성과를 평가합니다. 그렇기 때문에 목표를 수립하는 과정은 치열합니다. 프로젝트 계획수립과정도 마찬가지입니다. 프로젝트 관리자는 작은 업무를, 긴 기간 동안, 많은 예산으로 수행하기를 원합니다. 그 이유는 달성하기 쉬운 프로젝트 계획을 수립하여, 프로젝트 관리자와 프로젝트 팀원들을 목표미달의 부담으로부터 보호하기 위함입니다.
그러나 프로젝트 계획은 프로젝트 팀이 결정하지 않습니다. 이해관계자나 고객의 승인을 받아야 합니다. 이 때문에 프로젝트 계획수립 과정에서 행운의 여신이 개입합니다. 프로젝트 관리자가 목표달성이 힘든 흙수저 프로젝트를 만날 수도 있고, 목표달성이 용이한 금수저 프로젝트를 만날 수도 있습니다. 프로젝트 관리자가 해야 할 일은 행운의 여신이 나에게 찾아 올 가능성을 높이는 것입니다.
행운의 여신이 찾아 올 가능성을 높이는 방법은 다음과 같습니다.
- 프로젝트 제약조건(상수)과 의사결정 항목(변수)의 상호관계를 이해합니다.
프로젝트는 계획은 달성목표(범위, 일정, 예산, 품질)와 달성수단(인력구성, 파트너, 프로젝트 수행 도구, 방법론, 근무장소 및 형태, 보상체계)으로 구성됩니다. 상수가 될 수 있는 항목은 달성목표와 달성수단 모두 가능합니다. 예를 들어 대표적인 상수인 일정과 범위뿐만 아니라 투입가능한 인력, 도구, 근무형태가 제약조건으로 주어지는 상수가 될 수 있습니다.
프로젝트 관리자는 변수를 활용하여 달성목표의 상수를 충족시키는 계획을 수립해야 합니다. 예를 들어 범위, 일정, 품질이 상수라면 나머지 변수들을 조정하여 범위, 일정, 품질목표를 달성가능한 계획을 수립하는 것입니다. 물론 말처럼 쉬운 일은 아닙니다. 그러나 프로젝트 관리자는 프로젝트 전체를 입체적으로 파악해야 합니다. 프로젝트 관리자가 상수로 파악한 내용이 실제로는 변수가 될 수 있음을 생각해야 합니다. 변수가 될 수 있는 상수는 경영층과 협의하면 변수로 전환할 수 있기 때문에 프로젝트 팀에 부담이 되는 상수를 변수로 전환하는 방안도 고려해야 합니다.
자세한 내용은 제가 브런치에 올린 ‘프로젝트 성공 가능성을 높이는 프로젝트 수행 방정식’을 참고하시기 바랍니다.
- 팀원들이 동의하는 계획을 수립해야 합니다.
프로젝트 계획의 이행은 팀원들이 합니다. 따라서 팀원들이 프로젝트 계획에 자발적으로 동의할수록 프로젝트 계획의 달성가능성은 높아집니다. 프로젝트 팀원들의 자발적인 동의를 얻기 힘들다고 생각해서 프로젝트 계획을 수직적으로 지시해서는 안됩니다. 달성하기 힘든 프로젝트 계획으로 시작할 수밖에 없는 이유에 대해 팀원들과 충분히 공감해야 합니다. 프로젝트 계획의 불합리함에 대해 팀원들이 자유롭게 문제를 토의하게 해야 합니다.
어차피 바뀔 계획도 아닌데 토의하는 것을 시간낭비라고 생각해서는 안됩니다. 불만을 팀원들의 마음속에 묻어두는 것과 공식화하는 것은 다릅니다. 불만을 불만으로 끝내서는 안 됩니다. 프로젝트가 처한 상황을 최대한 자세하게 설명한 뒤 문제를 조금이라도 개선할 수 있는 방안을 찾아야 합니다. 프로젝트 계획의 달성가능성은 계획과 실행이 결정합니다. 달성가능성이 높은 계획도 실행이 엉망이면 목표를 달성하지 못합니다. 반대로 달성가능성이 낮은 계획도 프로젝트 팀원의 헌신이 있으면 목표를 달성할 수도 있습니다.
- 이해관계자를 설득할 수 있는 논리를 준비해야 합니다.
이해관계자가 요구하는 ‘달성해야 하는 계획’과 프로젝트 팀원들이 ‘달성할 수 있는 계획’을 갭을 논리적으로 설명할 수 있어야 합니다. 논리적인 설득력이 부족하면 프로젝트를 시작하기 전에 프로젝트팀의 자기 주머니부터 채운다는 오해를 받기 쉽습니다. 이해관계자를 설득하는 가장 좋은 근거는 유사 프로젝트의 성과입니다. 예를 들어 유사 프로젝트가 10개월 동안 5억으로 수행한 업무이니 우리는 노력하여 9개월 또는 4.5억으로 완료하겠다는 방식입니다. 이때 프로젝트의 제약조건과 의사결정 항목의 관계를 분석하여 유사 프로젝트보다 이번 프로젝트가 힘든 상황을 잘 설명하면 효과적입니다.
3) 이해관계자와 팀원들의 협력을 이끌어낼 리더십이 있어야 합니다.
프로젝트 관리자가 리더십을 발휘하는 대상은 프로젝트 외부 이해관계자와 프로젝트 내부 프로젝트 팀원이 있습니다.
① 이해관계자를 대상으로 하는 리더십
이해관계자들을 대상으로 하는 리더십의 목표는 프로젝트를 지지하는 이해관계자들을 늘리고, 그 사람들이 필요한 시점에 프로젝트에 관여하게 하는 것입니다. 이해관계자의 긍정적인 참여를 유도하기 위해 프로젝트 관리자에게 필요한 역량은 다음과 같습니다.
- 문제해결을 위한 의사결정 능력이 있어야 합니다.
실력 있는 프로젝트 관리자가 이해관계자들에게 인정받습니다. 이해관계자들은 프로젝트 관리자가 프로젝트 현황을 체계적으로 이해하여 이해관계자들에게 논리적으로 설명해 주길 원합니다. 프로젝트가 계획대로 진행될 때에는 프로젝트 관리자가 실력을 발휘할 필요가 없습니다. 프로젝트 성과가 계획대비 차질이 발생하여 의사결정을 해야 할 순간 프로젝트 관리자의 실력은 드러납니다. 열심히 하겠다는 말로는 이해관계자들을 설득할 수 없습니다. 이해관계자들은 문제를 정확하게 이해하고, 문제를 해결할 수 있는 논리적이고 디테일한 방안을 제시하는 프로젝트 관리자를 신뢰합니다. 물론 의사결정의 시기를 놓쳐서도 안됩니다.
- 이해관계자들이 원하는 정보를 적기에 제공해야 합니다.
프로젝트 이해관계자들의 관심사항은 다양합니다. 프로젝트 관리자는 프로젝트에 큰 영향을 미치는 이해관계자를 파악하고 그들이 원하는 정보를 원하는 시점에 원하는 형태로 제공해야 합니다. 프로젝트에 큰 영향을 미치는 이해관계자를 판단하는 기준은 다음과 같습니다.
• 프로젝트와 관련된 중요한 의사결정을 내릴 권한이 있다.
• 프로젝트 결과물이 긴급하게 필요하다.
• 프로젝트와 관련된 공식적인 역할이 있다.
- 이해관계자들의 이익을 대변해야 합니다.
이것은 프로젝트 관리자의 윤리에 해당하는 영역입니다. 프로젝트 관리자는 프로젝트를 이해관계자들의 이익을 지켜주어야 합니다. 프로젝트 관리자 또는 특정부서의 이익을 추구하기 위해 이해관계자들에게 나쁜 소식을 숨기거나 이해관계자들의 이익에 반하는 의사결정을 해서는 안됩니다. 이해관계자들에게 투명하고 정직하고 윤리적인 프로젝트 관리자가 되어야 합니다.
- 의사소통 스킬을 갖추어야 합니다.
의사소통 스킬은 보고서 작성능력, 프레젠테이션 역량을 의미합니다. 이해관계자에게 적기에 적합한 정보를 제공하는 것이 중요하다고 했는데 그 수단이 보고서나 프레젠테이션입니다. 프로젝트 관리자는 소통에 90% 이상의 시간을 소비합니다. 그중 적지 않는 시간을 보고서 작성과 발표를 위해 사용합니다. 특히 착수보고, 중간보고와 같이 중요한 이해관계자들이 참석하는 자리에서는 프로젝트 관리자의 말 한마디가 천냥 빚을 갚을 수도 있고, 반대가 될 수도 있습니다.
② 프로젝트 팀원을 대상으로 하는 리더십
1회성의 프로젝트를 수행하고 팀원이 흩어지는 프로젝트와 대부분의 팀원들이 계속 프로젝트를 수행하는 프로젝트의 러더십은 달라야 합니다. SI 프로젝트는 프로젝트마다 새로운 팀원을 구성하고, 기존 상품을 개선하는 프로젝트는 대부분의 팀원들이 변경되지 않습니다. 팀원들이 유지되는 상품개선 프로젝트는 운영업무에 가깝습니다. 운영부서장에게는 팀원을 육성하는 리더십이 중요하지만, 프로젝트 관리자에게는 육성된 팀원과 함께 일을 끝내는 리더십이 중요합니다. 이하에서는 프로젝트마다 팀원들이 대부분 변경되는 경우에 프로젝트 관리자의 리더십에 대해 설명하겠습니다.
- 1회성의 프로젝트에서는 자율을 중시하는 리더십 적용에 유의해야 합니다.
실패해도 되는 프로젝트는 없습니다. 따라서 팀원에게 권한을 위임하고 실패를 체험하게 하는 리더십은 프로젝트에 적용하기 힘든 호사인 경우가 많습니다. 뛰어난 역량을 갖춘 팀원들이 높은 팀워크로 달성하기 힘든 업무를 멋지게 수행하는 것은 ‘미션 임파서블’과 같은 영화 속의 이야기입니다.
함께 업무를 수행한 경험이 없는 사람들이 모여 프로젝트를 수행하고 각자의 부서로 돌아가는 프로젝트에서 자율을 중시하는 리더십 적용은 위험합니다. 팀워크를 다지기 전에 자율을 강조하면 시행착오의 크기와 기간이 길어지기 때문입니다. 오히려 프로세스에 기반한 통제를 하는 것이 프로젝트 성공 가능성을 높이는 경우가 많습니다.
- 프로젝트 상황, 프로젝트 단계에 따라 다른 리더십을 적용해야 합니다.
프로젝트 관리자는 상황에 맞는 리더십을 맞는 리더십을 발휘해야 합니다. 프로젝트 수행단계, 팀원의 역량, 조직의 문화, 재택근무 여부, 팀원들의 유지여부에 따라 리더십은 달라져야 합니다. 상황을 고려한 리더십 적용 시 고려할 사항은 다음과 같습니다.
• 팀워크나 개인의 역량을 확인한 뒤에 의사결정 권한을 위임하는 것이 바람직합니다. 프로젝트 초기에는 표준과 프로세스를 정하고 이를 준수하는 규율을 정착시켜야 합니다.
• 1회성 프로젝트의 관리자는 팀원의 역량을 향상시키는 것보다 일을 끝내는 것에 중점을 두어야 합니다. 역량이 낮은 팀원에게는 명확하게 지시하고 확인하는 관리방식이 적합합니다.
• 대면이 힘든 원격근무(해외 개발인력이 참여하는 프로젝트) 또는 팀원들이 재택근무를 하는 프로젝트에서는 소통의 한계가 있습니다. 프로세스를 상세하게 정의하고 소통의 오류를 최소화하기 위한 방안이 중요합니다. 어떤 경우에도 팀원들이 분산된 상황에서 프로젝트를 수행하면 소통이 힘들어집니다.
• 조직의 문화와 상반되는 리더십 적용은 위험합니다. 수직적 의사결정을 주로 하는 조직에서 특정 프로젝트만 수평적 의사결정을 추구하면 성공할 가능성이 낮습니다.
- 노력은 인정하고 성과는 보상해야 합니다.
흔히 열심히 하지 말고 잘하라고 합니다. 그러나 열심히 하는 팀원에게 마음이 갑니다. 프로젝트 성과를 객관적으로 평가하는 방법이 없듯이 개인의 성과도 객관적으로 평가하기 힘들기 때문에 열심히 하는 사람의 성과가 좋아 보이는 착시효과도 있습니다. 프로젝트 관리자는 노력을 기준으로 보상해서는 안됩니다. 그것은 근무시간으로 팀원들을 통제하려는 사고방식입니다. 물론 열심히 하는 팀원들에게는 그 노력에 감사하는 피드백을 해야 합니다. 그러나 거기까지입니다. 보상은 성과에 기반해야 합니다.
- 프로젝트의 비전과 가치를 공유합니다.
팀원들이 단순히 명목적으로 비전과 가치를 아는 것만으로는 부족합니다. 프로젝트 팀원들이 수행하는 프로젝트의 비전과 가치를 공감하게 해야 합니다. 프로젝트 팀원들이 프로젝트의 비전 또는 가치에 따라 행동하고 의사결정해야 비전을 공감한 상태입니다.
- 팀원들의 동기부여 요인을 파악해야 합니다.
프로젝트 관리자가 팀원들의 마음을 움직이기 위해서는 팀원들의 동기를 파악하여 이를 지원할 수 있는 방안을 고민해야 합니다. 팀원들이 프로젝트 수행을 통해 급여 외에 원하는 것이 무엇인지 이해하는 것은 팀원과 소통하기 위한 기본이기도 합니다. 물론 프로젝트 관리자가 팀원들의 동기를 모두 충족시키는 것은 불가능합니다. 그렇지만 팀원들의 동기를 하나도 충족시켜주지 못하는 것도 아닙니다. 교육, 새로운 업무, 새로운 기술, 고과, 공개적인 칭찬, 근무시간에 대한 배려 등 프로젝트 관리자의 권한 내에서 제공가능한 동기부여도 많습니다.
4) 프로젝트 이슈를 센싱하고 적기에 적절하게 대응할 수 있어야 합니다.
이슈가 없는 프로젝트는 주간보고서, 월간보고서가 건강검진의 역할을 할 수 있습니다. 그러나 이슈가 있는 프로젝트는 다릅니다. 이해관계자들은 지금 상태가 지속되면 프로젝트가 언제 끝날지, 그때까지 어느 만큼의 인력을 추가로 투입해야 할지 궁금합니다. 프로젝트 관리자의 이야기는 믿기 힘들고, 프로젝트의 상태를 객관적으로 진단해 주는 기관이나 도구도 없습니다. 정확한 문제를 알아야 적절한 대응방안을 수립할 수 있는데 이해관계자는 답답할 따름입니다. 프로젝트 이슈를 관리하는 역량을 향상시키는 방안은 다음과 같습니다.
- 지표의 한계를 이해하여 판단하고 활용합니다.
프로젝트 진행상태를 모니터링하기 위해서는 일정, 품질, 원가와 관련된 지표를 측정하고 분석해야 합니다. 주간보고서나 월간보고서의 1페이지를 프로젝트 성과지표로 채우는 경우도 많습니다. 그러나 보기에는 그럴 듯 하지만 실제 프로젝트 진행상태 파악에 유용하지 않는 지표가 대부분입니다. 그 이유는 대부분의 지표가 지난 과거성과를 측정하는 후행지표인 반면 이해관계자들이 원하는 지표는 미래의 성과를 예측하는 선행지표이기 때문입니다. 예를 들어 ‘통합테스트 결함조치율’은 통합테스트에서 발생한 결함을 일별 또는 주별로 수정하는 건수를 측정할 수 있어도, 언제쯤이면 식별된 모든 결함을 모두 조치가능한지 알기 힘듭니다. 과거 성과를 측정하는 지표도 허점이 많습니다. 통합테스트 결함조치율의 경우 간단한 결함부터 조치할 수도 있고, 결함을 조치하는 과정에서 발생하는 결함이 누락될 수도 있습니다. 따라서 지표가 제시하는 숫자의 한계점을 이해하는 것이 중요합니다. 예를 들어 팀원들이 간단한 결함부터 해결한다면 초기 결함조치 속도가 지속될 것이라고 판단해서는 안됩니다.
프로젝트 진행성과 파악에 가장 중요한 일정성과 지표는‘계획대비 실적 진척률’입니다. 방법론이나 조직에 따라 그 지표를 부르는 이름은 달라질 수 있지만 대부분의 프로젝트가 일정성과 지표를 관리합니다. 일정성과 지표는 이해하기 쉽고 프로젝트 전체 기간 동안 관리합니다. 프로젝트 관리자는 일정성과 지표의 한계점을 분명하게 이해하여 이해관계자들에게 전달해야 합니다.
예를 들어 프로젝트 계획이 변경되면 일정성과 지표도 변경되고, 진척률이 90% 이상 진행되면 지표로서의 수명이 다하기 때문에 대안도 제시해야 합니다.
- 숫자로 측정하기 힘든 정성적인 항목도 파악해야 합니다.
정량적인 지표와 정성적인 판단은 상호 보완적으로 활용해야 합니다. 정량적 지표가 없는 정성적인 판단은 공허하고, 정성적 판단이 없는 정량적 지표는 2% 부족합니다. 문제는 어떤 항목을 정성적으로 판단해야 하는가입니다. 가장 중요한 것은 프로젝트 팀워크(팀의 사기)입니다. 특히 팀워크가 프로젝트 생산성에 영향을 미칠 정도로 나빠지는지에 유의해야 합니다. 그 상태에서는 팀 분위기를 추스르는 것이 가장 시급합니다. 프로젝트가 힘들다고 밀어만 붙여서는 프로젝트 성과가 나빠지는 악순환에 빠지기 쉽습니다. 프로젝트 일정이 지연되는 상황에서 일정을 만회하기 위해 도전적인 일정을 다시 수립할 때 이런 현상을 주로 발견할 수 있습니다. 모든 일이 관심을 가져야 보고 느낄 수 있습니다. 정성적인 항목은 프로젝트 관리자의 관심을 가져야 판단할 수 있는 정보가 보입니다.
- 지켜볼 때와 이슈를 선언할 때를 구분합니다.
프로젝트 진행상태를 모니터링하다 이슈를 선언한다는 것은 빨간 깃발을 흔드는 것을 의미합니다. 프로젝트 팀에서 만회할 수 있는 차질은 내부적으로 조치하면 됩니다. 그러나 프로젝트 팀에서 만회하기 힘든 차질이라고 판단될 때에는 빨간 깃발을 흔들어야 합니다. 빨간 깃발을 흔들면 계획을 변경하고, 팀원을 추가하고, 프로세스를 변경하는 등의 조치를 해야 하기 때문에 프로젝트 분위기도 어수선해지고 후속조치를 위한 팀원들의 노력도 필요하기 때문에 신중하게 판단해야 합니다. 그러나 빨간 깃발을 흔들 시기를 놓치면 병을 키우는 것과 같이 이슈가 커집니다. 무엇보다 이해관계자들이 프로젝트 관리자가 이슈를 숨겼다고 판단하게 됩니다. 이해관계자들의 신뢰를 잃은 프로젝트 관리자는 매우 힘든 상황에 빠지게 됩니다.
- 책임을 피하기 위한 과거 숫자의 분석보다 미래 숫자를 좋게 만드는 방안에 집중합니다.
이해관계자들은 프로젝트 성과저하의 원인도 궁금하지만 더 관심 있는 것은 그래서 어떻게 할 것인가에 대한 대답입니다. 프로젝트 관리자는 성과저하의 원인을 외부로 돌리기 위해 과거 데이터를 분석하기보다, 미래의 숫자를 좋게 만드는 방안을 찾기 위한 데이터를 분석해야 합니다.
5) 프로젝트 결과물을 운영할 담당자를 종료 단계에 참여시킵니다.
프로젝트를 종료한다는 것은 운영을 착수한다는 것을 의미합니다. 프로젝트는 기존에 없던 것을 만들거나 변화하기 위해 시작하기 때문에 사용자들이 프로젝트 결과물 사용에 익숙해질 시간이 필요합니다. 신규 정보시스템을 구축하는 프로젝트가 특히 그러합니다. 운영담당자는 운영단계에서 사용자들의 문의 또는 개선 요구사항을 최소화하길 원합니다. 프로젝트 팀은 빨리 운영조직에게 인수인계하고 싶고 운영조직은 반대입니다. 프로젝트 팀이 사용자 요구사항을 최대한 반영한 상태에서 이관받길 원합니다. 그것은 보편적인 마음이므로 이를 탓해서는 안됩니다.
현명한 프로젝트 관리자는 프로젝트 결과물을 운영할 사람을 프로젝트 초기 또는 늦어도 프로젝트 후반부에는 참여시킵니다. 프로젝트 지식이전은 문서로 하기엔 한계가 있기 때문에 함께 프로젝트를 하면서 이전하는 것이 이상적입니다. 프로젝트를 운영으로 이관하는 것이 쉽지 않을 것으로 예상되면 일정기간 동안 운영조직과 프로젝트 팀이 공동 운영하는 방안을 프로젝트 계획에 포함시켜야 합니다.
운영조직의 마음이 편하지 않으면 프로젝트는 쉽게 끝나지 않습니다. 물론 운영조직이 운영하기 부담스럽다는 이유로 프로젝트 인수를 거부하지는 않습니다. 산출물의 미흡 또는 중요하지 않은 결함을 이유로 대면서 프로젝트 종료를 어렵게 만듭니다. 역지사지로 생각하면 쉽게 답이 나옵니다. 프로젝트 계획에 인수인계 전략을 반영해야 합니다.
모든 것을 다 갖추고 프로젝트 관리자가 되는 사람은 없습니다. 처음으로 프로젝트 관리자를 수행할 때에는 약간의 교육을 이수하고 프로젝트를 수행하면 그나마 다행입니다. 글로벌 프로젝트 관리자 자격증인 PMP(Project Management Professional) 자격증을 취득하는 것도 방법입니다. 프로젝트 관리자 경험이 쌓이고 좀 더 큰 프로젝트를 수행하면서 프로젝트 관리자의 역량도 높아집니다. 그러나 시간이 지나도 모든 것을 다 갖추고 프로젝트 관리자를 하는 것은 불가능에 가깝습니다. 프로젝트 관리자의 역량을 높이기 원하시는 분은 계속 노력해야 합니다. 개인의 노력, 열정에 따라 프로젝트 관리자의 역량의 크기와 걸리는 시간이 달라집니다. 필자의 생각에는 당구, 골프, 탁구 실력과 비슷한 것 같습니다. 일정 수준까지는 큰 노력이 없이 투입한 시간만큼 향상되고 개인의 차이도 크지 않습니다. 그러나 그 순간을 넘어서면 그 수준에 정체하는 사람과 계속 발전하는 사람이 있습니다. 그런 사람들의 공통점은 계속 공부하고, 성공과 실패의 원인을 복기하는 것입니다.
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