25 상품개발시 관료적 조직문화의 낭비

성공적인 소프트웨어 신상품 개발가이드

조직내에 관료주의가 확산되면 신상품개발의 성공 가능성은 낮아진다. 신상품 성공을 어렵게 만드는 관료주의의 대표적인 특징은 ‘실효성 낮은 복잡한 검토회의와 이를 위한 각종 문서의 작성’이다. 신상품 개발조직의 관료주의를 초래하는 원인은 다음과 같다.  

- 신상품개발 실패에 대한 두려움

실패에 대한 두려움은 일을 잘하는 것보다 못하지 않는 것을 중요하게 생각하게 한다. 불확실한 성공에 도전하는 위험보다 불확실성이 낮은 상품기획을 선호하고  조직이 요구하는 모든 프로세스를 준수한다. 그러면 책임질 일은 적어지기에 낭비인줄 알아도 묵묵히 프로세스를 따르는 사람들이 많아진다. 

- 프로세스로 신상품 개발을 통제할 수 있다는 경영층의 환상

신상품 개발 시 프로세스가 불필요하다는 것이 아니다. 문제가 발생할 때마다 재발방지 대책으로 실효성 낮은 프로세스를 하나씩 추가하는 것을 조심해야 한다. 추가된 프로세스는 단기적으로는 경각심을 가지고 취지에 맞게 적용되지만, 시간이 지나면 본질은 희석되고 왜 하는지도 모르고 수행하는 프로세스로 변하는 경우가 많다. 시스템화 한 프로세스는 없애기도 힘들다. 추가된 프로세스가 몇년 뒤에도 유효할지 검토하고 신중히 결정해야 한다. 

- 잘되고 있다는 믿음을 제공하기 위한 보고  

실효성 낮은 문서를 만드는 또 다른 이유는 상품관리자나 관리부서가 신상품 개발이 잘 진행되고 있다고 경영층을 안심시키기 위한 노력을 하기 때문이다.  주간보고, 진척보고의 목적은 객관적 진실의 보고 보다 좋은 부분(데이터)에 대한 선택적 보고 , 문제에 대한 책임회피를 위한 경우가 많다. 

- 실행조직보다 높은 관리조직의 권한

관리조직의 권한이 높아지면 그 들이 자신들의 존재감을 드러내기 위해 각종 검토회의에서 그럴 듯하지만 중요하지 않은 이슈를 제기한다. 신상품 기획과 개발을 잘 하게 하는 것은 어렵지만 힘들게 하는 것은 간단하다. 많은 지적을 하는 것이다. 그런 지적을 논리적으로 잘하는 사람들이 잘 승진하는 조직이라면 많은 사람들이 그런 역량을 보고 배운다.  

- 계획과 실행의 분리 

상품개발과 관리 프로세스를 관리조직이나 경영층이 계획하고 현장은 실행만 하는 조직문화도 관료주의화 되기 쉽다. 실행할 사람들을 배제한 계획은 핵심을 놓치거나 현장 동기부여가 부족하여 실패가능성이 높아진다.  관료주의는 아래 그림과 같이 과다한 관리를 확대 재생산하는 악순환을 만들 수 있다. 엄격한 프로세스로 신상품의 성공과 실패를 통제 가능하다는 경영층(관리조직)의 환상은 많은 문서와 프로세스를 요구하고 결과에 대한 책임이 부담스러운  조직원은 그것을 충실하게 이행한다. 고객가치와 동떨어진 보고서 위주의 형식적 상품기획은 신상품의 실패 가능성을 높인다. 신상품의 실패가 증가하면 내부통제를 강화하기 위한 프로세스를 추가한다. 이렇게 프로세스를 추가하고 강화할수록 상품의 실패가능성이 높아지는 악순환에 빠지게 된다.  

[그림. 과대한 관리의 악순환]

과다한 관리에 대한 악순환을 <린 신제품 및 프로세스 개발, 2010>에서는 다음과 같이 묘사하고 있다.

아무것도 계획대로 돌아가지 않기 때문에 상급관리자들은 임의적인 규칙을 부가하거나 더 많은 보고서들과 과업들을 요구하며, 문제에 대한 즉각적인 설명들을 요구함으로써 통제를 유지하고자 한다. 사람들은 괜찮아 보이도록 하기 위한 일들, 즉 더 정교한 프레젠테이션을 만들고 문제를 해결하기 위한 더 정교한 아이디어들을 만들기 위해 점점 더 많은 시간을 사용해야 한다. (중략). 문제를 설명하라고 요구하기, 다른 사람의 책임으로 미루기 위해 문제들을 재정의 하려는 노력, 보고하고 또 보고하고, 이런 일들이 주 업무가 된다. 이 게임을 가장 잘하는 사람이 최고경영자에 오르게 되며 그 프로세스를 영구화시킨다. 많은 기업들이 이런 병으로 인하여 죽어간다.

관료주의로 인한 대표적인 낭비는 다음과 같다.

• 고객가치 창출에는 도움이 되지 않는 보고서 작성

• 상품기획 및 개발조직의 사기 저하

• 내부고객 대응을 하느라 중요한 실제 고객을 만나지 못함

• 발로 뛰는 상품기획보다 자료조사 위주의 상품기획

• 현실을 제대로 파악하지 못한 의사결정  

관료주의 조직문화를 상품관리자 혼자 개선할 수는 없다. 다만 상품기획 및 개발 팀원들의 의미없는 작업수행을 최소화하기 위해 다음과 같은 노력을 해야 한다.

• 중요한 회의나 보고 전에 주요 이해관계자와 사전에 협의하여 회의시 문제가 커지지 않도록 예방한다. 

누군가가 제기한 중요하지 않은 이슈대응에 귀중한 시간을 뺏기는 경우가 많다.   

• 내부고객 대응을 위한 시간을 상품기획 및 상품개발기간에 반영한다.

내부 프로세스를 쉽게 생각해서는 안된다. 디자인, 법무, 품질, 관리부서의 요청에대응하는 시간을 빠듯하게 잡으면 위험하다. 

• 상품관리자가 해결하기 힘든 이슈는 상위 상급자에게 해결을 요청한다.