72. 효과적인 단계별 검토를 위한 고려사항

성공적인 소프트웨어 신상품 개발가이드

단계별 검토를 효과적으로 운영하기 위한 방안은 다음과 같다.

- 신상품의 위험수준을 고려하여 단계별 검토를 적용한다.

투자규모가 크고 기술적, 상업적 불확실성이 높을수록 신상품의 위험수준은 높아진다. 신상품의 위험수준이 높을수록 단계별 검토항목을 가급적 예외 없이 적용하는 것이 좋다. 반면 투자규모가 작고 불확실성이 낮은 기존상품 개선은 품질중심으로 단계별 검토를 간략히 진행하는 것이 바람직하다.

- 단계별 검토 프로세스를 명확히 정의한다.

단계별 검토를 운영하기 위해서는 기준 프로세스를 명확하게 정의해야 한다. 그래야 상황에 따라 단계별 검토 프로세스를 테일러링해서 적용할 수 있다. 단계별 검토 프로세스의 구성요소는 다음과 같다.

. 단계별 검토 시점 : 단계별 검토시점은 특정 액티비티 완료후 또는  특정 액티비티 착수전에 할 수 있다. 예를 들어 상품기획 심의는 개발 착수 전에 실시하고 상품출시 심의는 품질검증 완료 후에 하는 것이 일반적이다. 물론 상품출시 심의도 출시 목표일 D-30과 같은 기준을 적용할 수 있다.

. 단계별 검토를 위한 준비문서 : 단계별 검토를 위해 필요한 문서의 종류와 내용을 명확히 정의해야 한다.

. 검토영역별 검토위원, 체크리스트, 의사결정 기준 : 영역별 검토위원을 게이트 키퍼(gate keeper)라고도 한다. 검토위원들이 평가하는 체크리스트, 체크리스트 평가 결과를 취합하여 최종 의사결정하는 기준을 명확히 해야 한다.

- 단계별 검토를 위해 필요한 산출물을 최소화한다.

불필요한 단계별 검토 문서를 최소화하기 위해서는 문서의 종류와 문서의 내용을 같이 줄여야 한다. 특히 정보가 부족한 상품기획 초기에 작성하기 힘든 문서 또는 필요 이상의 백데이터를 최소화해야 한다. 시장분석, 경쟁사 분석, 경제성 분석, 가격정책등은 과잉정보를 포함하기 쉽다.

- 단계별 검토활동이 승인되지 않아도 후행단계 액티비티를 수행할 수 있다.   

유연한 단계별 검토를 위해서는 아래 그림과 같이 단계내 액티비티를 중첩하여 수행하거나 단계간 액티비티를 중첩하여 수행할 수 있다. 단계간 액티비티를 중첩한다는 것은 아래 그림과 같이 '단계별 검토 2' 승인이 없어도 다음 단계 '액티비티 3'을 착수할 수 있다는 것을 의미한다. 액티비티는 중첩할 수 있어도 단계별 검토는 중첩할 수 없다.

액티비티 중첩은 신상품 개발기간은 분명히 단축시키지만, 재작업의 리스크는 증가하는 것에 유의해야 한다.

- 단계별 검토회의에서 사전에 협의하지 않은 안건은 이야기하지 않는다

단계별 검토에 참여하는 검토위원은 상품관리자와 사전에 협의하지 않은 안건을 이야기하지 않는 것이 바람직하다. 주요 안건이 있다면 사전에 협의해야 한다. 다만 사전에 협의했지만 이견은 논의할 수 있다. 단계별 검토는 많은 사람들이 참석하기에 주요 이슈는 사전에 조율하여 검토회의를 효율적으로 운영해야 한다.   

- 책임부서의 의견을 존중한다.

단계별 검토에서는 책임부서의 의견을 존중하는 것이 바람직하다. 책임은 지지 않고 검토만 하는 조직의 의견은 참조만 하는 것이 바람직하다. 중요한 의사결정에는 책임이 따라야 한다.  

- 단계별 검토일정을 미리 결정한다.

단계별 검토 활동은 많고 일정을 정하기 힘든 경우에는 단계별 검토일정을 미리 결정하는 것이 좋다. 정기적인 경영층 회의가 있는 일자 중 하루를 선택하여 회의 후 이어서 단계별 검토를 하는 것도 방법이다.  

- 단계별 검토에서 사용하는 데이터의 신뢰성을 확인한다.

단계별 검토에서 활용하는 데이터는 변동가능성이 낮은 것이 좋다. 데이터가 부정확하거나 불확실한 경우 데이터의 변동가능성이 높아진다. 변동가능성이 높은 데이터를 활용한 단계별 검토는 많은 낭비를 초래 할 수 있다. 로버트 쿠퍼는 그림 *와 같이 정보의 신뢰성과 안정성 측면에서 구분하고  신뢰성과 안정성이 낮은 정보는 중요한 결정에 활용하지 않도록 가이드하고 있다.

- 신상품 개발 중단을 위한 규정을 준비한다.   

신상품 개발 중단은 쉽지 않다. 상품개발과 관련된 구성원들은 시간이 지날수록, 투입비용이 많을수록 구성원들의 열정과 성공에 대한 확신이 높아진다. 프로젝트 중단을 주장해야 하는 검토위원들도 여러 가지 정치적 이유로 중단 결정이 부담스럽다. 정치적 이유가 아니라도 출시되지 않은 상품을 중단을 결정할 수 있는 명확한 데이터 제시가 힘들기도 하다. <신제품 개발 바이블, 2016>에서는 신상품 개발 중단이 힘든 상황을 다음과 같이 설명하고 있다.

대부분의 프로젝트는 게이트에서 중단되는 경우가 거의 없다고 봐야 한다. 어느 임원이 이야기 말했듯이 프로젝트는 무작정 선로를 따라 달리고, 가끔 역(게이트)에서 속도를 늦추는 듯하지만 결국 최종 목적지(시장)까지 절대로 멈추지 않고 달리는 급행열차와 같다. 신상품 개발과정은 일단 들어가면 보이지 않지만 반드시 나오는 어두운 터널이 되어버린다.  

신상품 개발 중단이 힘든 만큼 기업에서는 신상품 중단에 해당되는 조건을 정의하고 엄격하게 적용해야 한다. 특히 상품개발 시작 전 단계별 검토에서 중단하는 것이 중요하다. 포트폴리오 관점에서 하위 몇%를 중단하는 것도 방법이 된다. 과제 한 개 만을 검토하는 단계별 검토에서 과제를 중단하는 것은 쉽지 않다. 포트폴리오 관리의 중요한 목적이 과제 우선순위가 낮은 과제를 중단하는 것이다. 출시 이후 상품판매를 중단하는 기준도 명확하게 해야 한다.