[그때는맞고지금은틀리다] 3-3. 강력한 팀을 만드는법
파워풀한 팀과 리더의 기술 "거인의 리더십"을 읽고 - Part 3 &4
이 글은 내가 전체 임직원이 50명이 채 되지 않는 초기 스타트업의 인사 담당자이자 팀을 꾸려야 하는 신임 리더로 합류하여 2년간 300여 명이 일하며 20배 이상의 매출성장, 그 안에서 꾸준히 이익을 내는 조직으로 성장한 시기를 회고하며 과거의 나에게 현재의 내 생각을 전하는 글이다.
조직은 기하급수적으로 성장하나 사람은 선형적으로 성장한다. 나 역시 예외일 수 없이 그러했다.
하지만 더 나은 사람, 꾸준히 우상향 하는 사람이 되기 위한 걸음으로 이 글을 시작한다.
"도덕책 같지 않고 실전에서 언제든 활용할 수 있는 리더십 참고서는 없는 걸까"
성장하는 스타트업 기업에서 커리어를 쌓아가는 많은 사람들이 자의, 타의로 대기업 혹은 기성기업들에 비해 준비되지 않은 상태에서 리더(매니저)로 일할 기회가 찾아온다. 그리고 언제나처럼 높은 열정을 갖고 임해 보지만 실무자로 일할 때와는 전혀 다른 어려움과 성과를 평가하는 기준에 당황하게 된다. 그럴 때 더 좋은 매니저가 되기 위해 책도 찾아보고 선배들과도 이야기를 나눠보고 강의도 들어보며 각자 나름의 돌파구를 찾는다. 나 역시 커리어에서 아주 이른 시기 (5년 차)부터 리더로 커리어를 쌓아왔다. 준비되지 않은 기회에서 스스로의 쓰임을 다하고 나를 믿는 사람들을 실망시키지 않으려면 부단히 배우고 실행해 보고 성공과 실패를 통해 나아가야 했다. 그 과정에서 위와 같은 과정을 동일하게 밟아왔다. 그 과정에서 리더가 되고 인정받는다는 건 끝이 없는 여정을 걷는 과정이며 리더로서 정도(바른 길)에 맞게 그 역할을 다하고, 성공과 실패를 계속 오가며 구성원과 조직에 진심을 다하는 것이다.
이 책은 많은 분들이 '현인'이라 칭하는 신수정 KT 부사장님의 책이다. 커리어에서 이른 시점에 리더로 출발하여 다양한 규모의 조직에서 실전을 통해 쌓아 온 리더로서의 경험과 조언이 내게는 너무나도 와닿았다. 아직 리더로서의 가치관과 역할, 그리고 목표에 대해 충분한 내공을 쌓지 못한 현장의 수많은 리더분들의 나침반이 될 수 있는 책이다. 아래는 각 파트를 읽으며 내가 공감이 갔던 주요 내용과 내 생각들이 정리되어 있다. 이번 콘텐츠에서는 책의 세 번째, 네 번째 파트이자 실제적으로 강력한 팀을 구축하는 방법, 리더들에게 건네는 실전 조언들을 담고 있다.
3부. 어떻게 파워풀한 팀을 만들 것인가
경식 생각 : 전략과 시스템이 아무리 정교해도 결국 성과를 내는 건 ‘사람’이다. 3부는 리더가 사람을 어떤 관점으로 이해하고, 그 관점을 팀 운영의 설계로 연결해 파워풀한 팀을 만드는지를 다룬다. 읽으며 가장 크게 남은 메시지는 “사람은 선하지도 악하지도 않다. 약할 뿐이다. 그래서 리더는 신뢰하되 시스템으로 관리해야 한다”였다. 팀장 역할을 맡은 많은 사람들이 본인도 팀원으로서의 시간을 겪었기에 인간적으로 좋은 팀장이 되어야 한다는 생각을 하게 되고, 이로 인해 팀을 위해 리더로서 내린 결정과 방식, 판단에 대해 동의하지 않거나 신뢰를 저버리는 팀원으로 인해 스트레스를 받고 본인을 스스로 의심하게 된다. 나 역시 그런 시간들을 겪었다. 그리고 지금은 당시의 생각과는 조금 다른 관점을 갖고 있다. 팀원들을 인간이자 동료로 존중하되, 나는 전장의 지휘관이라는 역할의 본분을 잊지 말자는 것이다.
지휘관의 본분은 전장에서 승리하고 생존하는 것이다. 이를 위해서 필요한 전략을 짜고 팀원들과 실행해나가야 한다. 전장에서 살아남고 나아가기 위해서는 팀의 원칙과 방향을 세우고 그에 맞게 일사불란하게 나아가는 것이 가장 중요하다. 모든 팀원이 내 생각과 방향에 동의하지 않을 수 있다. 전략을 충분히 공유하는 것은 당연히 중요하지만 팀원들과 조율을 통해 맞추어 갈 영역과 팀장으로서 타협할 수 없는 리더의 영역을 명확하게 구분하여 팀을 이끌어가는 것이 매우 중요하다. 책에서 나온 이야기처럼 사람은 선하지도 악하지도 않다. 그리고 자신이 이득이 되는 방향으로 움직이는 것이 매우 당연하다. 그렇기 때문에 팀장으로서 보다 효과적으로 팀웜들을 이끌기 위해서 팀의 시스템이나 문화를 구성원 입장에서도 궁극적으로 이득이 되는 방향으로 설계하는 것은 많은 도움이 된다. 그들의 이기심을 자연스럽게 조직의 목표와 내가 의도하는 방향성으로 유도하는 설계말이다.
또한, 뛰어난 리더의 덕목 중 하나는 인간에 대한 이해가 깊고 편견을 갖지 않는 것이라고 생각한다. 우리가 팀원일 때, 그리고 프로 스포츠에서도 경험하듯이 유능한 팀원을 무능하게 만들고 활용하지 못하는 리더가 있고 반면 개개인의 역량은 부족해 보임에도 팀으로서 그들을 적재적소에 활용하며 그들이 역량 이상의 결과를 만들어 내게 하는 리더도 있다. 그러므로 구성원을 편견 없이 바라보고 그들의 강점과 성향을 이해하는 것은 기본이다. 팀을 구성할 때는 그들의 강점에 주목하여 이를 극대화할 수 있는 방향으로 팀을 구성하고 팀이라는 하나의 덩어리를 볼 때 결점이 없도록 만드는 것이 더 유효하다.
그리고 보다 구체적인 방법론적으로는 팀원들과 수시로 대화하며 그를 이해하고 유대감, 신뢰를 강화할 필요가 있다. 그 시간에 리더로서 내가 궁금하고 답답하고 이야기하고 싶은 것이 수백가지겠지만 그래도 상대의 이야기를 들으면서 이해하기 위해 노력하는 것은 중요하다. 피드백은 그 대화 기회에서 가장 중요하고 필요한 단 한 가지만 제대로 전달해도 성공이다. 특히 그에게 아쉬운 점을 성토하기보다는 내가 기대하는 방향으로 변화하기 위해서 어떤 것을 더 고민하고 무엇을 더 시도해 보면 좋을지, 리더로서 그 과정을 어떻게 도울 지에 집중하는 것이 더 효과적이다.
전 회사에서 초기 3~4명의 팀원들과 일할 때는 개인의 커리어적인 욕구와 팀 목표를 1:1로 매칭해 주고 정렬하는 방식만으로도 큰 어려움이 없었다. 물론 초기에 채용 과정에서 이러한 점에서 연결관계를 가져갈 수 있는 분인 지를 신중하게 판단하면서 의사결정을 한 점도 이에 도움이 되었다. 하지만 팀이 커지면서 팀의 기능이 더 세분화되고 인원도 10명에 가깝게 커지자 한계가 왔다. 그때부터 ‘판을 까는 리더십’으로 전환을 고민하고 시도를 했던 것 같다. 회사의 기본적인 조직 가치관에 기반하여 팀의 정체성, 철학, 일하는 방식을 구체화하고 이에 맞게 각각의 구성원의 강점을 어떻게 살려 역할을 부여할지, 평가에서 나는 어떤 점을 기대할 것인지를 개별적으로 소통하면서 구성원이 자발적으로 뛰게 만드는 환경을 만들기 위해 노력하였다. 동시에 “우선적으로 믿어주되, 시스템으로 관리”하는 원칙을 활용하려 했다. 그것이 더 효율적이라고 생각했기 때문이다. 물론 때로는 협업을 강조하면서 개인에게 부여한 업무 목표를 더 강조했던 적도 있었다. 문화는 말이 아니라 제도가 만든다는 사실을 지난 시간을 회고하면서 다시 배웠다.
책에서 많은 배움을 준 문장들
리더에게 가장 필요한 것은 사람과 팀에 대한 이해다. 리더들은 사람에 대한 이해가 필요하다. 사람은 어떻게 움직이는가, 어떤 욕구가 있는가 이런 문제에 관심을 갖고 공부해야 한다. 이에 기반하여 구성원을 보는 관점을 정립하며, 관점하에서 진정성 있는 실행을 지속할 필요가 있다.
파워풀한 팀을 만들기 위한 첫 번째 비결은 구성원을 한 사람의 인간으로 대하는 것이다. 그들이 일을 잘하는가 못하는가, 리더의 가치에 맞는가 안 맞는가에 앞서 하나의 인간으로 존중하는 것이다
사람은 신뢰하되, 일은 시스템으로 관리하라. 예외나 예기치 못한 사건들은 언제든 발생할 수 있다. 이것을 당연하다고 받아들인다. 자신을 탓할 필요가 없다. 당신의 잘못이 아니다.
기업이든 국가든 경영을 잘하는 리더는 개인의 이기심을 자연스럽게 조직의 목표나 선한 방향으로 유도하는 정책, 인센티브, 시스템을 효과적으로 설계하여 실행한다.
사람은 자신이 이득이 되는 방향으로 움직인다. 그러나 여기에서 이득이란 포괄적이다. 금전적인 이득만을 의미하지는 않는다.
자신이 상대에 대해서 어떤 인식을 갖는지가 상대와 자신 사이의 관계를 결정하게 된다. 특히 초기 인식이 의심이 되면 이후 점점 커져 불신으로 변화될 위험이 크다.
파워풀한 팀을 만들기 위해서는 목표관리가 가장 우선적이다. 또한 구성원에 대한 관점의 변화가 필요하다. 그러나 목표가 명확히 가시화되고, 구성원에 대한 관점이 변화하였다고 조직이 저절로 잘 움직이는 것은 아니다. 목표를 설정하고 이들의 마음을 하나로 모으기 위해서는 두 가지가 필요하다.
훌륭한 팀워크가 이루어지기 위해서는 리더와 구성원 간, 또 구성원 상호 간 예의 바르면서도 서로 협조적인 커뮤니케이션이 필수적이다. 특히 리더는 코칭 커뮤니케이션에 익숙해져야 한다.
리더가 모든 구성원과 동일한 시간만큼 동일하게 미팅을 하고, 그 내용도 개개인의 코칭이나 피드백이 된다면 1:1 미팅처럼 유대감을 강화하는 데 탁월한 도구는 없다. 1:1 미팅은 퇴사예방에도 매우 효과적이다.
리더십이란 타인을 움직임으로써 목표를 달성하는 기술이다. 이러한 과정에서 리더들이 범하기 가장 큰 실수는 편향이다. 리더들 또한 자신의 경험과 지식에 근거하여 자신만의 사고방식과 관점을 가지게 된다. 이렇게 관점이 편향될 경우 다양한 구성원들을 하나로 묶고 파워를 내는 데 한계를 가져오게 된다.
4부. 리더의 기술
경식생각 : 이 파트는 현장에서 바로 활용할 수 있는 리더십 스킬 모음 부분이다. 위임, 변화관리, 승진·이직·상사관리, 멘탈까지 리더가 매일 부딪히는 장면에 대한 실전 가이드다. 읽어보면서 내 메모장의 많은 부분을 업데이트했다.
나는 초기에는 위임을 제대로 활용하지 못했다. 위임의 범위, 강도에 대한 감이 많지 않았고 또한 팀원들의 역량을 충분히 이해하지 못했던 점이 컸던 것 같다. 시행착오를 겪으면서 팀원들의 역량과 동기 수준, 성향에 따라 그에 맞게 커스터마이즈 하여 활용하면서 효과적으로 팀이 움직일 수 있었다. 다만 상황에 따라서 이러한 위임의 범위는 언제든 조정될 수 있다는 점을 팀 안에 강조하려 노력했다. 또한, 팀이 커지면서 점점 모니터링이 어려워지는데 이를 위해 팀의 업무를 시각화하고 그에 대한 논의가 수시로 이루어질 수 있게 하는 문화와 소통방식을 구축하는 것이 매우 중요하다고 생각했고 이는 현재도 유효하다.
말 백 번보다 작은 성공 한 번이 팀원을 움직인다. 특히 변화에 저항하는 팀원들에게는 그들이 관습에서 조금씩 벗어난 시도를 해볼 수 있게 독려하고 다시 일어날 수 있는 환경을 만들고자 노력했다. 물론 그러한 시도에 적극적으로 참여하면서 계속 성장을 했던 팀원도 있고 그러지 못한 팀원도 있었다. 리더로서 이러한 팀원들의 상황을 살피며 각자의 변화에 맞게 역할을 부여하는 것도 많은 노력을 했던 부분이다. 다만 팀 전체적으로는 이렇게 변화를 시도하고 점진적으로 더 효율적이고 나은 방향으로 나아갈 수 있도록 노력했다. 이는 회사와 사업이 성장하는 데 있어 이를 리드할 수 있는 팀을 만들기 위해서 매우 중요하다고 생각한다.
리더 역할을 수행하며 겪었던 어려움이고 결국 현실을 인정하기로 한 것 중 하나는 모든 팀원에게 사랑받고 지지받는 사람이 될 수는 없다는 것이다. 앞서 이야기한 것처럼 아무리 채용과정에서 내가 생각하는 방향, 전략에 적합한 사람을 채용하더라도 사람은 입체적이고 가변적이기에 상황에 따라 채용 당시 기대했던 방향과 다르게 흘러가는 경우가 있다. 특히 리더로서 팀에 필요한 변화, 성장, 개선을 만들어가는 과정에서 이에 저항하고 동의하지 않는 팀원들은 반드시 존재할 수 있다. 그러한 사실을 현실적으로 받아들이되, 변화의 필요성, 목표가 무엇인지를 명확하게 전달하는 것이 중요하다. 특히 내가 얼마나 이러한 변화에 진심인지를 전달하는 것은 리더의 역량이라고 생각한다. 이 과정이 제대로 수행된다면 다수의 팀원들은 이에 동의하고 각자의 방식대로 그 변화를 따르기 위해 노력한다. 그럼에도 불구하고 그에 맞추어 더 함께 갈 수 없는 경우에는 단호하게 판단하고 필요한 결정과 소통을 해야 하는 것도 리더의 중요한 역할 중 하나다. 인간적으로 고통스럽고 힘든 일이지만 전장의 지휘관으로서 반드시 행해야 하는 일중 하나라는 사실을 잊으면 안 된다.
책에서 많은 배움을 준 문장들
위임이란 쉬운 듯 보이지만 어렵다. 위임을 하지 않으면 리더 혼자 바쁘게 될 뿐 아니라 구성원들의 역량을 향상할 수 없다. 그러나 위임이라는 이름하에 방치할 경우 업무 질이 떨어지고 위험 대응이 늦는 등 문제가 생긴다.
위임은 모니터링과 같이 이루어져야 한다. 위임을 하더라도 그 일의 책임은 리더에게 있기 때문이다. 위임한 일이 잘 돌아가는지 모니터링이 필요하다. 모니터링은 자신이 간섭하여 대신 의사결정하려는 것이 아니라 원래 세웠던 목표와 계획대로 진행되는지를 확인하는 것이다.
구성원들이 새로운 일을 꺼리고 저항하는 이유는 회사나 리더, 그 일이 싫어서가 아니라 모르거나 실패할까 두려워서일 가능성이 높다. 그러므로 배울 수 있도록 돕고 작은 성공경험을 쌓고 공유할 수 있도록 도와라.
리더는 미움을 받을 수밖에 없다. 혁신하려는 사람이 미움받지 않는다는 것은 있을 수 없다. 그렇다고 파리가 무서워서 창문을 열지 않고 닫아 놓을 수만은 없다.
60%는 중간지대다. 이들은 상황에 따라 앞뒤로 따라갈 수 있다. 그러므로 혁신은 이들에 달려있다. 이 60%가 리더의 혁신에 긍정과 지지를 보이고 참여하면 변화는 가속화되고 조직 전체의 분위기가 높아진다. 이들이 적극적이지 않더라도 약간만 함께해도 부정적 20%의 말은 묻히게 된다.
조직을 잘 다루는 사람들은 공통적으로 강함과 부드러움을 잘 조합한다. 사람마다 섞는 비율이 약간씩 다를 뿐 절대 강함을 놓지 않는다. 썩은 사과에 대해 단호하지 않으면 모든 사과를 썩게 만들 수 있고, 두려움이 없으면 함부로 선을 넘는 이들이 나타난다는 것을 잘 알기 때문이다.
100% 극단의 효율로 돌아가는 조직은 위험하다. 너무 빡빡하고 효율화되어 백업이나 버퍼가 없는 조직은 하나만 무너져도 도미노가 될 수 있고 위기나 위험 시 쓸 여유자원이 없어 대응하기 어렵다. 리더들 또한 그러하다.
리더의 시간 또한 여유가 필요하다. 10~20% 정도는 여유를 가지는 것이 필요하다. 물론 위기시나 턴어라운드 시에는 당연히 100%, 아니 110% 전념해야 하지만 계속 그렇게 하기는 어렵다.
중장기적 관점에서 멘탈을 단단하게 하려면 일과 삶에 대한 태도와 관점이 필요하다.
냉정하게 최선을 다한다. 그럼에도 불구하고 실패를 경험하더라도 스스로를 한탄하거나 환경을 불평하고 다녀서는 안 된다. 나쁜 일이 있으면 올라갈 일도 있다. 무엇이 좋은 것이고 나쁜 것인지는 시간이 지나 봐야 안다. 너무 일희일비하기보다는 새옹지마의 관점을 가져라.
스톡데일 패러독스를 기억하라. 즉, 미래는 낙관하되, 현실에 대해서는 냉정한 태도를 견지하는 합리적 낙관주의를 가지는 것이다. 궁극적으로 잘될 거라는 믿음을 가진다. 과정에는 실패도 있을 수 있음을 예상하고 냉정하게 현실을 평가한다.
앞서 이야기한 책에서 나온 많은 조언들과 내 실제 경험들을 정리해 보면서 구성원들을 이끄는 역할이 얼마나 고되고 어렵고 힘든 길임을 새삼 깨닫게 되었다. 실제로 최근 여러 직무에서 일하는 동료들과 이야기를 나누다 보면 이미 쌓아온 경력을 통해 자의, 혹은 타의로 이러한 리더 역할을 조직에서 기대하지만 맡고 싶지 않아 하는 경우도 많다. 물론 조직의 목표를 달성하기 위해 팀을 구축하고 팀원들과 그 목표를 달성하는 경험의 가치는 조직에게나 개인에게나 매우 크다. 그렇지만 이전보다 다양성이 강조되고, 가치관, 성장배경이 매우 다른 다양한 세대의 구성원을 이끌어야 하는 현실의 상황은 녹록지 않다.
그러므로 이제 리더로서 발을 떼었거나 아직 충분한 경험과 내공을 쌓지 못한 분들에게 특히나 더욱 현장에서 겪는 다양한 일에 대해 새옹지마의 관점을 가지시라고 말씀드리고 싶다. 나도 긴 경험을 한 것은 아니지만 돌이켜볼 때, 순간순간은 좋을 때, 어려울 때가 있지만 결국 큰 흐름에서 마치 파도를 탄 듯이 그러한 순간은 교차했다. 그러므로 너무 매 순간 느끼는 감정에 매몰되기보다는 조금 더 길게 바라보면서 가야 해 하는 길로 나아가시는 것을 추천드리고 싶다. 특히 리더 개인의 삶을 안정적으로 가져가는 것은 이 과정에 매우 중요하다. 아무리 일이 힘들고 고민이 많으시겠지만 퇴근 후, 주말, 휴일에는 나 개인의 삶의 방향을 고민하고 이를 잘 만들어가시면서 균형점을 잡아가시면 좋겠다. 결국 느려도 꾸준한 사람이 레이스에 승리한다는 사실을 잊지 말자.
