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by khori Dec 26. 2017

해외영업, 리더를 지향해야하는 이유

도를 닦아야 하니까...

나는 내가 하는 일에 대한 자부심과 개인적인 자존감이 높은 편이다. 가끔 오만해 보일 수 있지만 영업은 자신만의 매력이 타인에게 도움이 되는 방향으로 역량을 가꾸어 나가야 한다. 주변에 사람이 모이고 따르지 않는 해외영업, 영업인들은 일단 자신을 충실히 돌아볼 필요가 있다고 생각한다. 스스로의 질문을 통해서 자신의 궁금함을 해결하는 것은 별것 아니다. 호기심이다. 타인의 호기심이 대답하는 자에서 판을 주도하는 질문하는 자로써 성장하게 만든다. 이해하는 것이 중요한 것이 아니라 실행이란 관찰이란 과정을 통해서 하나씩 자신의 호기심을 얻어내어 풀어가는 것이다. 해외영업인의 삶은 끊임없이 목표를 만들고, 그 목표에 의문을 던지고 실행하고, 어려운 상황을 통해서 대책을 수립하는 것을 반복하는 것이기도 하다. 이것이 하나의 도전이고 자신의 이야기를 만드는 과정이다.

모든 기업은 생산을 하고 시장을 통해서 수익을 추구한다. 경영이란 이것을 원활하게 하는 모든 행위다. 경영학 원론이나 조직론의 복잡한 이야기를 할 필요도 없다. 이 과정을 원활하게 돕기 위해서 세세하게 세상의 기록을 분석해 놓은 것이다. 본질은 만들어서 판다라는 명제를 벗어나지 못한다. 만든다는 범위가 유통이나 서비스에서는 창출한 형태가 제조라는 1차원적 해석과 다른 것처럼 보인다. 하지만 만든다는 복합적 의미에서는 다르지 않다. 반면 판매한다라는 것은 더 쉽게 이해될 수 있는 부분이다. 하나의 동질성을 갖고 있기 때문이다.

대부분의 영업조직과 해외영업 조직에 우수한 인재들을 포진시키는 경향이 높다. 영업의 바탕이 되는 본질적으로 만든는 조직은 연구, 개발이다. 이 분야에 더 우수한 인재를 모으기 위해서 노력하는 것이 요즘의 추세다. 내가 바라보는 경영이란 간단한 명제를 기준으로 바라보면 지극히 당연한 일이다. 어떤 논리나 설명이 복잡하고 상식적이지 않다면 그것이 아무리 좋은 것이라도 의문과 질문을 던져야 한다. 운이라는 큰 행운이 조금 빗나갈 수 있지만, 악운이라는 패망이 나를 피해가게 하는 좋은 방법이다. 손자병법에서도 이기는 것이 아니라 지지 않는 것이 전쟁의 목적이라는 것은 생각해 볼만한 일이다.

영업을 리더로 키우는 과정이 우리 기업문화에서는 부족하다고 생각한다. 모두들 지향하는데 그러하지 못한 것은 아쉬운 부분이다. 이런 이유로 CTO를 CEO로 만드는 트렌드가 몇년전 유행했다고 생각한다. 반면 이런 이유행이 우리나라 기업에서 크게 성공적이었는지, 지속성을 통해서 합리적인 이론이 됐는지 알기 어렵다.

경영, 영업, 시장의 환경이 보다 기술적인 포용력을 요구한다는 것은 사실이다. 그렇다고 연구소장이 기업을 경영해야 잘 된다는 생각은 매우 무미건조하고 단조로운 접근이라는 생각이 든다. CTO중에 해외영업, 영업만큼 시장을 잘 바라보고 그 속에서 시장이 인지하지 못한 욕망을 찾아내는 사람이 있을 뿐이다. 대부분의 연구, 개발자들은 자신의 분야에 대한 집중력, 지적충족과 전문성이 더 높은 집단이다.

CFO등의 관리자가 경영자가 잘 될 수 있다는 생각은 나는 아주 나이브하다고 생각한다. 이 분야에도 CTO처럼 분석을 통해서 시장과 집중할 목표등을 잘 찾는 사람이 있다고 생각한다. 하지만 무조건 CFO가 잘 할것이라는 믿음은 세상일이 종교로써 다 해결되지 않는 것과 같다. 특히 그들은 최소한 하루, 한달, 분기, 일년이란 결과를 분석한다. 재무라는 것은 예측을 포함하지만, 회계는 그날그날의 장부를 정리하는 것이고 월이되면 마감이란 것을 한다. 이들이 뛰어난 것은 과거의 데이터를 잘 분석해서 원인을 도출하고, 그 원인에 대한 대책을 만들어 가는 것이다. 어떤 면에서 과거를 분석하는 일이다. 삶의 과정에서 어제를 분석하는 사람과 내일을 준비하는 사람은 둘로 나눌 수 없다. 하지만 우리는 어제를 살아낸 것이기에 내일을 살아갈 준비를 하는 것이 옳다고 생각한다.

예를 들어 CFO는 특정 사업의 결과를 분석해서 성과를 분석하고 이익을 분석한다. 하지만 이들이 내년, 내후년의 사업방향이 성공적일지에 대한 부분은 취약한다. 특히 이들은 비용을 절감하는 형태로 기회비용을 최소화하는 것이지, 가치사슬에서 부가가치를 생성하는 능력은 적다. 해외영업 또는 영업과 비교한다면 이들은 분석이란 시간을 통해서 의사결정 프로세스에 의존한다. 하지만 영업은 그 분야의 전문성, 시장특성, 가치사슬의 체계, 경쟁현황이란 복합적인 정보를 통해서 돈이 되는지 안되는지 파악한다. 그리고 그래야 한다. 조직에서 역할이 필요한 부분이다.

반면 세상의 모든 경영자는 영업을 한다. 그러나 세상의 모든 경영자가 CTO이거나 CFO는 아니다. 아직도 영업출신의 경영자 비율이 높은 것이 이를 반증한다고 생각한다. 기업이 유지되고 그업의 목적이 실현되는 과정이 그것에 있기 때문이다. 너무나 당연하다고 생각하는데 여러 분석을 보면 참 어렵게 말한다.

쉽게 말해서 한 놈은 교과서를 다 읽고 나서 이 분야는 나와 맞지 않는 다는 것을 아는 것이고, 해외영업과 영업은 목차를 통해서 이 분야가 나에게 맞는지 안맞는지를 단박에 파악하는 것이다. 사전 준비와 훈련이 되어 있지 않다면 어려운 일이다. 전투가 벌어지고 한 사병이 이놈을 쏠까요, 저놈을 쏠까요를 물어볼 수 있다. 실전에서 그렇다면 영업은 그를 먼저 쏘아야 할지 모른다. 물론 이놈과 저놈사이에 좀더 총을 잘 쏘는 놈을 분석해서 쏜다면 합리적인 의사결정이겠지만, 시간의 종속과 굴레를 벗어나지 못하는 사람에게 이것은 사치다. 영화에서 영웅이 그려지는 접근 방식을 상상해 보라. 사색과 자신의 분야에 대한 연구가 된 제갈량이 매번 프로세스를 분석하고 이랬다 저랬다 갈등하고 고뇌하는 과정을 유비, 관우, 장비에게 매번 보여준다면 그를 신뢰하겠는가? 영업은 개그프로그램에 나온 "척 보면 압니다", 영화대사의 "딱 보면 알아야지"라는 전문성을 요구하는 집단이다. 그런데 그게 영업을 한다고 막 생겨나지는 않는다. 아무나 하지만 잘하는 것은 아무나 못한다고 말하는 이유다. (https://brunch.co.kr/@khorikim/45)

똑같은 봉급을 받는 영업은 원래 이런 능력을 타고나는가? 그렇지 않다. 나도 그렇지 않다고 생각한다. 하지만 경영의 한축, 그리고 시장에서 실현이란 목표와 안으로 나를 바라보는 모든 사람들의 기대와 지원을 현실로 끌고와야 하는 것이 그들이 조직속에서 주어진 역할과 책임이다. 선봉에서 이끄는 자를 리더라하고, 뒤에서 채찍을 휘두르면 앞으로 나가는 자를 패왕적 보스라고 할 수 있다. 그래서 영업은 리더로써 키워져야 하는 것이다. 그 일하라고 뽑아서 그 자리를 준 것이다.

영업은 광각렌즈처럼 넓어야 한다. 알파고와 같이 많은 정보를 받아들이고 가공해야 한다. 그리고 가장 중요한 적기에 의사결정을 해야한다. 이것은 하나의 훈련이다. 모든 사람들이 의사결정을 어렵다고 한다. 사실이다. 왜 어렵지?라는 질문을 더 많이 던져야 하는 이유다.

가장 큰 이유는 정보의 부재다. 알지 못하면 결정할 수 없다. 영업은 기업경영의 목표를 실현하기 때문에 그 목표를 전제로 연구개발, 제조, 마케팅, 품질관리, 고객만족, 물류, 재무, 회계, 인사등의 모든 부서에 대해서 요구할 권한과 질문한 권한이 풍부한 부서다. 종종 갑질의 행패가 없는 것은 아니지만 사사롭지 않다는 전제로 목표달성을 위해서 자원을 확인하는 것이다. 당연히 어떤 부서보다도 정보가 풍부하다. 스스로 알려고 하지 않을 뿐이지 정보가 부족한 부서는 아니다. 스스로 귀를 막고, 눈을 감기에 의사결정이 어려운 것이다. 정보가 부족하다고 느끼는 해외영업, 영업인이라면 스스로를 크게 돌아봐야 한다. 그렇게 눈을 떠야 사람의 관계까지 더욱 깊어지는 과정을 걸을 수 있다고 생각한다.

두번째로 판단력이다. 이것을 측정해서 누구는 판단력 몇점이라고 계량화하기 어렵다. 판단력이 떨어진다면 좋은 의사결정을 하기 어렵다. 이것을 보강하기 위해서 우리는 항상 목표의식을 되새겨야 하는 것이다. 내가 해야할 것을 습관적으로 의식함으로 판단과 결정이 목표에 다가가는 방향으로 훈련되는 것이다. 이런 훈련이 되지 않은 영업은 자신의 편의, 문책회피등 자신을 위한 사사로운 의사결정을 하기 때문이다. 판단은 의외로 쉬운 것이기도 하다. 1+1을 2라고 쓰는 일은 너무나 쉽다. 그런데 1+1은 다른 것이라고 추정할 때 어렵다. 다시 돌아가 이런 추정이 근거는 정보이 부재에 기인한다. 내가 산수를 하는지 체육을 하는지 알지 못하기 때문이다. 정보란 단편적이라기 보다는 경기의 규칙이다. 그 전제와 목표를 기반으로 주어진 정보를 갖고 판단하는 것은 어떤 면에서 아주 어려운 것은 아니다. 다만 내 상황이 적절하지 못하기 때문에 욕망이 갈등이 생긴다는 것이 더 맞을지 모르겠다. 그런 과정이 되었다면 내 생각에 과장말년차정도는 되어야 한다. 위에서 말한 광각렌즈를 통해서 전체를 조망하고 이제는 망원렌즈를 통해서 집중을 하는 사전단계가 판단과 의사결정이다.

이정도 직급을 넘어서면 나는 만들어 가는 과정에 들어선 것이라고 생각한다. 창의성이란 타고나는 것만이 아니다. 내가 가고자 하는 길을 어떻게 갈 것인가를 머리로 시뮬레이션하면서 얻어지는 결과일 뿐이다. 그 결과가 효과적인 것이다. 효과적이라는 말은 목표에 좀더 다가갈 수 있는 가능성을 열어준다는 말이다. 연애할때 사랑을 구애하는 대상에게 하던 온갖 쪽팔리고 창의적인 활동을 할때엔 아무렇지도 않다. 그런데 업무가 주어졌다는 전제를 인식하며 수동적으로 변하는 사람이 많다. 공자님이 열심히 아무리 해봐야 즐기는 놈을 이길 수 없다고 하는 이유는 다름이 아니다. 즐기는 놈은 일반적인 시각에서 살짝 맛이가보이거나 미친놈처럼 보일 수 있다. 그 안에서 재미를 찾아냈으니 말이다. 재미가 없는 것은 잘 못하기 때문이다. 잘 하려면 반복을 통한 연습이 불가피하다. 엄청난 연습에도 잘 안된다면 내 스스로의 마음을 잘 들여다보아야 한다. 가끔 우리는 타인이 만들어준 상을 쫒는 것인지, 내가 정말 잘하고 좋아하는 것을 쫒는지 솔직하지 못할 때가 많다. 다시 돌아와 이런 과정이 바로 도전이다. 이런 도전이란 과정을 통해서 참여를 유도하고 함께 하는 사람들의 의견을 보아서 비전 또는 나만의 이야기가 많들어 진다.

해외시장에서 고객을 발굴하고 매출을 통해서 수익을 이끌어내는 것은 경영의 관점에서 판매라는 역할이다. 하지만 이런 작은 소견으로 영업을 바라본다면 이는 아주 큰 실수다. 그런자가 경영진, 경영자라면 좋은 기업이 되기란 글러먹었다고 생각한다. 경영의 본질은 만들어 판매한다고 보면 그 한축을 폄하하는 것이다. 비록 자신의 장점으로 살아간다하더라도 말이다.

동시에 그 조직 당사자는 해외영업과 영업은 경영에서의 조직적 역할을 반드시 넘어야 한다. 그들의 활동속에서 정보력, 판단력, 도전, 비전을 만들고 더 나아가 종사하는 업종의 통찰력을 구축할 수 있기 때문이다. 통찰력이라고 부르는 Insight가 중요한 것은 바로 정체성을 구축하는 토대가 되기 때문이다. 정체성이 구축된다면 자신의 색이 좀더 선명해질 수 있다. 그 이후에는 그 색을 내려놓는 것이라고 생각한다.

나이가 들어 쳐지는 살도 아닌데 무엇을 내려놓으려는가? 나는 자신이 밑거름이 되어 타인이 또 다른 색을 만들수 있도록 기여하는 것이라고 생각한다. 많은 사람들이 충분하면 만족할 때를 알아야 하는데 이를 그치지 못하고 나쁜 결과를 끌어안는다. 이런 예는 세상에 너무 많지만 배우지 못하는 것이 아니라 잊고 있는 것이다.

그리고 성취를 하고 나서 자만하지 말아야 한다. 모두를 같은 색으로 통일하면 망하는 것이다. 내가 아는 것을 제외한 여집합은 무한대이다. 자신의 성취를 모두에게 강요하여 한가지 색 일변도로 해서는 오래가기 힘들다. 화이부동을 만들어가는 집단, 그 활동에서 생존을 거는 집단이 곧 리더다. 영업이 조직의 역활과 더불어 잘 해야하는 것이다. 나는 해외영업과 영업에게 리더쉽이란 총체적인 종합예술활동은 반드시 몸과 마음에 함께 심어야 한다고 생각한다. 그렇지 않으면 업의 활동을 원활하게 하는 것이 아니라 사기꾼과 장사꾼의 경계를 맴도는 사람들을 만드는 것과 다르지 않기 때문이다.

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