MKT 81] 전략(STRATEGY) 2
전략(STRATEGY) 2 do better 와 do differently
[하바드대 교수님이신 마이클 포터 교수님…정말 직업이 짐꾼이셨나요 ? 딱 재려보시는군요]
전략 STRATEGY 두번째 이야기
일반적인 기업의 경영행위에서 전략이라는 것은 기업이 여러 경쟁업체들과 상행위에서 이겨서 수익을 내는 것을 의미하고 그러히 위해서 내리는 여러 경영상의 의사결정의 연결선상에서의 경영자의 원칙을 이야기 하는 경우가 대부분입니다. 우리 개원의들이 또 원장들이 내리는 의사결정의 원칙을 의료경영의 전략이라고 부를 수 있는 것이지요.
어떠한 의료시장이던 경쟁이라는 것이 존재하고 (1950-80년대와 같은 특이한 경우가 아니라면) 그러한 경쟁에서 승리한다는 것이 경쟁병원들보다 조금 더 차별화된 우월한 가치 Superior Value 를 창출하는 것을 기본으로 하는 것이며, 그와 같은 가정하에서는, 운영효과성 Operational Effectiveness(OE)이라는 요소가 역시 전략과 함께 고려되어야 합니다.
하지만 이러한 운영효과성(OE)은, 그 명칭이 의미하는 바와 같이 경쟁관계에 있는 병의원들 사이에서 유사한 행위들을 보다 잘 수행하는 것 즉 Do Better 을 의미한다는 점에서, 경쟁관계의 병의원들과는 다른 행위를 함으로써 Do Differently 경쟁에서 승리하는 것을 의미하는 전략과는 차이가 있습니다. (벤치마킹 때려치자…전략도 없는데 무슨 벤치마킹이냐)
더 나아가, 운영효과성(OE)은 경쟁의 쟁점이 되는 각각의 행위들을 경쟁기업보다 잘 수행하는 것을 의미한다는 점에서 ‘전술’에 보다 가까운 반면, 전략은 그러한 개별적 행위들이 어떻게 연관되어 경쟁에서 승리하게 될 것인가를 다룬다는 점에서 보다 근본적인 차이점을 보입니다. 따라서 잘하는 병원의 제도나 여러가지 장점을 도입해서 운영효과성(OE)의 지속적인 개선하는 것은 경쟁에서 승리하기 위한 필수 요소이긴 하지만 그 자체만으로 경쟁에서 승리하기에 충분한 경쟁력을 제공해 주지는 못합니다. (하긴 뭐 전략도 전술도 없는 경우가 워낙많아서 …)
마이클 포터의 운영의 효과성(Operational Effectiveness)
○ 운영 효과성(OE : operational effectiveness) : necessary but not sufficient
-운영 효과성과 전략은 양자 모두 기업의 기본적 목표인 뛰어난 성과(superior performance)에 긴요하지만, 그들은 매우 다른 방법으로 작용함
-기업은 지속 가능한 차별성(difference)을 확립할 수 있을 때에만 경쟁자를 앞설 수 있음.
-차별화(differentiation)는 활동의 선택(choice of activities)과 활동들이 수행되는 방법 양자로부터 비롯됨. 활동들은 경쟁우위(competitive advantage)의 기본적 단위들임…경쟁 우위와 열위는 모두 기업 활동의 결과임.
-OE는 경쟁자 보다, 유사한 활동들(similar activities)을 더 훌륭하게 수행하는 것을 의미함
-OE는 효율성(efficiency)에 제한되지 않음
-반대로, 전략적 포지셔닝(strategic positioning)은 경쟁자와는 다른 활동을 하거나 다른 방법으로 유사한 활동을 수행하는 것을 의미함
-기업이 OE에 있어서 차별성(동일한 투입물로 경쟁자보다 더 많은 것을 획득)을 획득하는 유형 : 낭비적 노력 제거, 보다 첨단 기술 채용, 종업원에 대한 보다 나은 동기부여, 보다 큰 통찰력(insight)으로 특별한 활동들을 관리
-OE에 있어서 차별성은 상대적 비용 포지션(relative cost positions)과 차별화 수준(level of differentiation)에 직접적으로 영향을 줌
-OE에 있어서 차별성은 80년대 서구 기업에 도전한 일본 기업들의 핵심이었음…일본 기업들은 OE에 있어서 경쟁자 보다 훨씬 앞섬으로써 보다 낮은 가격과 동시에 보다 뛰어난 품질을 제공할 수 있었음.
-그러나 best practices의 급속한 확산은 경쟁자들로 하여금 보다 빨리 모방할 수 있게 하였고, 경쟁에 앞선다는 것은 더욱 어렵게 되었음…즉 OE에 있어서의 Gap이 좁아짐에 따라 일본 기업들은 자신들이 판 함정-상호 파괴적 경쟁(超경쟁을 의미)-에 빠지게 됨
-벤치마킹, 아웃소싱 등으로 경쟁자들은 상호간 더욱 비슷해져 버림
전략은 경쟁의원이 제공하는 진료내용과는 다른 독특한 가치들의 조합된 진료행위를 (Unique Mix of Value) 환자들에게 제공하기 위하여 의도적으로 경쟁의원과는 다른 행위의 조합을 수행하는 것을 의미하는 것이며, 이 때 이러한 전략을 가진 의원은 경쟁우위 (Competitive Advantage) 를 포함하는 전략적 위상 (Strategic Position) 의 상승을 획득하게 됩니다. (10점만점에 10점)
경쟁우위라는 단어는 다른 경쟁병원에서 쉽게 모방할 수 없는 가치창출활동 (Value Creation activity)를 함으로써 얻어지는 것으로 투자한 것 이상의 가치를 획득할 수 있게 해주는 효과를 볼 수 있는 것입니다. 물론 대한민국의 의료계의 현황이 이러한 것이 쉽지 않다는 것을 잘 알고들 계실 것입니다. 하지만 의료 현실이 어렵다고 해서 안하게되면 그 병원은 당연히 시간이 지나면서 도태되어 가는 것이 당연한 현실이 될 것이라고 봅니다.
경쟁우위를 누리기위해서 마이클 포터교수는 경쟁우위 매트릭스에서 2가지 항목에 집중하라고 하였습니다. 그중에 한가지는 원가전략으로 대표되는 가격을 통한 경쟁우위 획득이고 또하는 독특성을 바탕으로 만들어가 차별화전략으로 경쟁우위를 획득할 수 있다고 하였습니다. 즉 2가지 팩터이지요 가격과 차별화..
여러분들이 잘 알고 계시는 것처럼 우리나라의 의료 환경은 사회주의적 보험제도를 도입해서 운영하고 있습니다. 그렇기 때문에 의료원가에 대한 합의가 없는 상황에서 의료의 수가가 결정이 되어서 가격전략을 경쟁우위의 전략으로 사용할 수 없는 것이 현실입니다. 물론 몇몇 비급여과목이거나 단체접종을 하는 곳 또는 국가의료기관은 조금 예외적이긴하지만 대부분의 일반적인 의료기관은 그러합니다.
그렇기 때문에 경쟁우위의 2가지 중요한 전략 중에 하나는 사용할 수 없으면 유일하게 사용할 수 있는 저략이 차별화 전략이라는 것입니다. 차별화라는 것은 참 정의하기 어려운 면들이 좀 있기는 하지만 다른 경쟁병원에서 흉내낼 수 없는 독특한 진료상품이나 서비스가 존재하는 것이지요 다른 사람들이 쉽게 따라올 수 있는 것은 차별화 전략이 아니고 차별화 운영효과성이라고 이야기 하여야 정확한 지칭이 될 것입니다.
대부분 전략이라는 것은 Planning 단계에서 어려움을 격는 경우가 많으며 그 전략의 실행에서도 많은 어려움을 격게되는 경우가 많습니다. 때로는 거창하게 무슨 비전 선포식을 하고 호텔에서 그러는 경우도 있지만 대부분의 1차의료기관에서는 그냥 원장의 머리속에 있거나 하룻밤 술잔과 함께 만들어지고 없어지곤하지요…
오늘의 생각
1. 전략과 전술(Operative effectiveness;tactic)을 헷갈려하지 말자 즉 Do better와 Do diff을 구분하자
2. 원가전략과 차별화 전략이 경쟁우위와 무슨 관계인지 고민해 보자
