마이크로소프트(MS), 애플(Apple)을 뛰어넘다!
세계 10대 공룡 기업을 좌지우지하는 OOO은 이것!
#세계적 기업 마이크로소프트의 뼈아픈 정체기
컴퓨터를 사용하는 사람이라면 누구나 '윈도우'에 대해 들어봤을 것이다. 우리가 사용하는 개인용 컴퓨터의 대다수는 마이크로소프트(MS)사의 윈도우를 사용하고 있다. 현재 전 세계 개인용 컴퓨터의 90%가 MS사의 윈도우를 사용하고 있다고 하니 실로 어마어마한 수치가 아닐 수 없다. 이러한 마이크로소프트에게도 가슴 아픈 시절이 있었으니... 바로 <마이크로소프트의 잃어버린 10년>이라고 불리는 시절이다. 해당 시절의 마이크로소프트(이하 MS)의 주가는 30달러 아래를 밑돌면서 계속 유지만 되는 상태였다.
세계적인 공룡 기업이자 현재 시가총액 1조 달러가 넘는 막강한 파워를 가진 MS에게도 주춤하던 시절이 있었다니 세상은 알다가도 모르겠다. 1975년 4월 4일 창립 이례 꾸준히 성장을 지속하던 MS가 2003년에서 2012년까지 무려 10년 동안 주춤한 이유는 과연 무엇일까? 어떤 방법을 사용했기에 침체기를 넘어 다시 도약 할 수 있었을까? 이에 대한 해답은 문제를 찾는 것에서 부터 시작한다.
'인사고과 제도', '성과제도'라는 것을 들어봤는가? 이러한 제도는 직장을 다니면서 자연스럽게 알게되는 용어인데, 해당 회사에 재직하는 직원들의 성과에 따라 보상을 차등적으로 지급하는 제도이다. 즉, 한 명의 직원이 자신이 맡은 업무 보다 더 높은 성과를 이뤄냈을 경우에 지급하게 되는 보너스인 셈이다. MS에서도 이러한 성과제도를 사용했는데 바로 <스택 랭킹>이라는 프로세스였다.
#기업을 빨리 망하게 하는 숨은 비결(주주가 울고있습니다.)
순위를 매기는 스택 랭킹 제도스택 랭킹은 직장 내 구성원들을 평가한 점수를 기준으로 층을 쌓아서 고성과자와 저성과자의 순위를 매기는 것을 말한다. 과거 GE(제너럴 일렉트로닉) 옛 CEO 잭 웰치는 스택 랭킹에 관한 인사고과 방식으로 주목을 받았는데, 하위 10%의 저성과자를 매년 퇴직시키는 다소 과격한 인사평가 시스템을 적용하기도 했다. MS에서는 이렇게 과격한 방식을 사용하지는 않았지만 고성과자의 직원들은 보너스와 승진이라는 포상이 주어지고, 저성과자들에게는 최하위의 순위가 매겨져 자연스럽게 회사에서 멀어지는 영향을 미치게 되었다.
이러한 방식이 타당하다고 생각하는 사람도 있을 것이다. 자신이 회사에 영향력을 행사한 만큼 보너스를 받기도 하고 승진을 받는 것이 당연한 게 아닌가? 라고 생각하는 사람도, 능력이 최우선 되는 사회에서 당연한 결과다! 라고 생각하는 사람도 있을 수 있다. 그러나 결과적으로는 이러한 스택 랭킹 제도 때문에 MS는 더 성장하지 못하고 침체되었다. 스택 랭킹 제도가 이어질수록 MS의 직원들은 주의분산 효과, 의도상실 효과, 코브라 효과 등의 지속적인 부정적인 영향을 받게된 것이다.
하지만 스택 랭킹 제도는 즐거움과 의미 동기(긍정적인 동기)를 정서적, 경제적 압박감 동기(부정적인 동기)로 바꾸어놓았다. 총 동기가 떨어졌고, 적응적 성과 역시 낮아졌다. 우선 주의분산 효과(1차 부정 효과)가 발생했다. "직원들은 상품 중심이 아닌 인사고과를 중심으로 자신의 하루를, 그리고 1년을 계획했습니다." 한 소프트웨어 디자이너가 아이켄월드에게 말했다.
그러고 나서 의도상실 효과(2차 부정 효과)가 등장했다. "기업의 이익이 아닌 6개월간의 성과가 훨씬 중요해졌습니다."
마지막으로 코브라 농장(가장 부정적인 효과)이었다. 직원들은 자신의 성과 순위가 낮아질 것을 우려해 고성과자가 팀으로 합류하는 것을 거부하는 경우도 발생했다.
심지어 스택 랭킹 제도의 상위 10%에 있는 고성과자들 조차 해당 제도에 대해 혼란스러움을 표했다. 자신과 같이 활동한 팀원이 공정하게 보상을 받지 못했다고 느낀 것이다. 자신의 팀은 어떤 기업보다 열심히 일했지만, 해당 팀 내에 있다는 이유로 상대방과 비교 당하게 되었고, 결과적으로는 저성과자로 분류되어 불이익을 당했다는 것이다. 애플의 스티브 잡스, 페이스북의 마크 주커버그, 구글의 래리 페이지, 테슬라 모터스의 엘론 머스크, 아마존의 제프 베조스가 한 팀이라면 팀의 성과와 상관없이 두 명은 성과 순위에서 평균 이하의 점수를 받게 된다니 이 얼마나 비효율적인 제도가 아닌가?
#침체기였던 MS가 시가 총액 1조 달러가 될 수 있었던 비밀
MS 내 계속된 부정적인 분위기이렇게 몇 년 동안 스택 랭킹 제도는 팀원들의 협력 저하, 회사 내 심각한 경쟁 유발, 경직된 분위기 등 MS의 조직 문화를 부정적인 방향으로 이끌어갔다. 애플, 구글 등의 새로운 경쟁업체와 경쟁을 해도 모자랄 판에 사내 경쟁에 더 집중하게 되는 구조이다보니 자연스럽게 성과에 대한 질도 낮아지게 되었다. 이러한 부정적인 결과물이 계속 이어지다 보니 자연스럽게 MS의 주가 또한 30달러 아래를 밑도는 수준이 된 것이다. 이 시기에는 MS의 공동 창립자 스티브 발머와 빌 게이츠의 다툼도 있었다고 하니 그러한 영향도 한 몫 했을 것이다.
위와 같은 사례를 보면 조직 문화(성과 관리 제도)가 거대 기업의 전체적인 성과를 좌지우지 할 수 있다는 사실이 놀랍기만 하다. 그렇다면 성과 관리 제도를 바꾸는 것만으로도 MS는 큰 변화를 맞이할 수 있었을까? 결론적으로는 MS는 변화에 성공하고 주가 역시 4배 이상 오르게 되었다. 그리고 지금은 시가 총액 1조 달러 이상의 기업이 되어 시가 총액 기준으로 애플(9,675억 원, 2019.07.29 기준)을 넘어서게 되었다. 즉, 전세계 시가 총액 1위 기업이 되었다는 뜻이다. 과거의 영광을 다시 한 번 되찾게 된 MS의 도약은 2014년 2월 새롭게 취임한 MS의 CEO 사티아 나델라의 영향이 컸다.
MS의 새로운 CEO 사티아 나델라는 마이크로소프트에서 23년간 근무한 사람으로 내부 사정을 누구보다 잘 알고 있는 사람 중 한 명이었다. 그러한 영향 덕분인지 전임자인 빌 게이츠와 스티브 발머와는 달리 180도 다른 리더십을 추구하게 된다. 그는 10년 동안 이어진 스택 랭킹 제도를 폐지를 시작으로 '조직 문화 혁신'이라는 최우선 과제를 달성해나간다. 조직 문화의 혁신은 스택 랭킹 제도라는 과거의 실수를 반복하지 않기 위해선 가장 변화가 절실한 부분이었다. 그가 생각한 CEO는 조직문화를 담당하는 큐레이터였다.
“우리 업계(IT)는 전통에 얽매이지 않습니다. 혁신만을 존중할 뿐입니다.” - CEO 취임 후 첫 날 MS 전 직원에게 보낸 서신
”기업이 성공하려면 두 가지가 중요합니다. 첫 번째는 목적을 달성하기 위해 어려움이 닥치더라도 참고 견뎌내야 한다는 것입니다. 두 번째는 누가 시키지 않아도 스스로 새로운 것을 시도하는 스타트업의 정신입니다.” - 비즈니스인사이더 인터뷰
사티아 나델라는 위와 같은 비즈니스 철학을 바탕으로 MS의 조직 문화의 혁신을 만들어낸다. 스택 랭킹 제도를 폐지 후에는 관리자와 직원들이 1년에 최소 두 번 이상 만나 업무의 우선 순위 선정과 목표 성과 달성 점검 등을 진행하는 <커넥트 미팅>제도를 도입하게 되는데, 이는 올바른 조직 문화의 예시로 MS가 다시 성장하게 되는 계기가 된다. 위와 같은 사례를 통해서 우리는 나쁜 조직 문화는 기업을 망하게 하고, 올바른 조직 문화는 기업을 흥하게 한다는 것을 알 수 있다.
#그렇다면 올바른 조직 문화를 만들기 위해서 가장 중요시 해야될 것은 무엇일까?
<무엇이 성과를 이끄는가>의 저자 닐 도쉬, 린지 맥그리거는 직원들이 '해당 일을 하는 이유'를 알 수 있다면 올바른 조직 문화를 의도적으로 만들 수 있다고 한다. 그들이 만들어낸 개념인 <모티브 스펙트럼>을 이해한다면 그 해답을 찾을 수 있을 것이다. 모티브 스펙트럼은 사람들이 무언가를 하는 이유 및 동기는 결국 여섯 가지로 정리되어 설명할 수 있다는 프레임워크이다. 즉, 모티브 스펙트럼을 잘 파악한다면 애플의 스티브 잡스, 사우스웨스트의 허브 켈러허, MS의 사티아 나델라 처럼 직원들이 일하고 싶은, 복지가 좋은 조직 문화를 만들어낼 수 있다는 것이다.
모티브 스펙트럼, 무엇이 성과를 이끄는가 中에서모티브 스펙트럼의 여섯 가지 동기 요인은 크게 직접 동기와 간접 동기로 나뉘어진다. 직접 동기는 우리가 성과를 이끌어내는 데 결정적인 역할을 하는 동기로 '일의 즐거움', '일의 의미', '일의 성장'이 있다. 간접 동기는 주로 성과에 악영향을 미치는 동기로 '정서적 압박감', '경제적 압박감', '타성'이 있다. 즉, 직접 동기의 점수가 높은 기업은 조직 문화에 대한 직원들의 평가가 긍정적이고, 간접 동기의 점수가 높은 기업은 조직 문화에 대한 직원들의 평가가 부정적이다. 하지만 단순히 위 내용으로만으로는 정확한 결과물을 얻을 수 없다.
그래서 저자는 보다 객관적으로 가시적인 결과물을 얻기 위해서 많은 연구를 거친다. 그 결과 조직문화는 수치화할 수 있으며 조직문화가 인간의 수행 능력에 많은 영향을 미친다는 사실을 알게 된다. 직접 동기와 간접 동기를 합친 것을 '총 동기'라고 하는데 여기에는 두 가지 원칙이 있다. 첫째, 간접동기가 성과를 낮추는 반면에, 직접동기는 성과를 향상시킨다는 것, 둘째, 동기의 근원이 업무에서 비롯된 것일수록 성과가 높아진다는 것이다. 즐거움은 가장 강력한 동기이고 그 뒤로 의미와 성장 동기가 잇는다. 반대로 타성은 가장 부정적인 동기로 경제적 압박감은 덜 부정적이며, 정서적 압박감은 그보다 덜 부정적이다.
이 두 가지 원칙은 매우 보편적이기 때문에 하나의 측정 가능한 개념으로 단순화시킬 수 있는데, 그것이 바로 '총 동기 지수(total motivation factor)'다. ··· 총 동기 지수라는 도구를 통해 우리는 이제 고성과 조직문화를 구축하는 기술을 공학적 법칙으로 설명할 수 있게 되었다.
이러한 총 동기 지수는 모티브 스펙트럼의 여섯 가지 동기(즐거움, 의미, 성장, 정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성)를 하나의 측정값으로 매긴 것이다. 조직 내 직원들에게 긍정적인 영향을 미치는 직접 동기는 플러스 값으로 매기고, 부정적인 영향을 미치는 간접 동기는 마이너스 값으로 매긴다. 그리고 측정값으로 나온 결과물을 모두 합치면 총 동기 지수가 되는 것이다. 최종 결과는 -100에서 100까지의 점수로 나타난다. 만약 결과의 합이 높으면(플러스) 직접 동기가 간접 동기보다 높은 것이며, 결과의 합이 낮으면(마이너스) 간접 동기가 직접 동기보다 높은 것이다. 이러한 측정법을 활용하면 해당 기업의 현재 조직 문화가 긍정적인지 부정적인지 알 수 있다.
#총 동기 지수=기업 매출=직원 행복 비례 공식!
사우스웨스트, 스타벅스, 애플스토어, 노드스트롬 등 업계의 리더 기업들은 경쟁사 기업들보다 총 동기 지수가 평균 14점 높게 나타났다. 이러한 총 동기 지수는 직원들의 성과에도 직접적으로 영향을 미치기 때문에 매우 중요하다. 총 동기 지수가 높은 기업은 경쟁사 기업보다 상대적으로 성과가 좋을뿐만 아니라 직원들의 행복 지수도 높았다. 이는 직원들의 성과와 행복지수가 총 동기 지수와 비례한다는 뜻이다. 즉, 총 동기 지수가 높은 기업일수록 성과(매출)가 좋으며, 직원들이 더 행복하다는 것이다.
스타벅스의 경우 경쟁사 다섯 군데의 총 동기 지수 보다 총 동기 지수가 무려 18점이나 높다. 경쟁사 보다 동기 요인별 격차도 상당한데, 즐거움에서는 12점 우위, 의미에서는 5점 우위, 성장에서는 4점 우위, 정서적 압박감에서는 4점 우위, 타성에서는 무려 16점이나 우위를 차지하고 있다.
"우리는 모든 고객의 하루에 영감을 불어넣는 순간을 창조한다. 예측하라. 공감하라. 고객화하라. 소유하라."ㅡ스타벅스 CEO 하워드 슐츠
사람을 중심으로 한(직원을 소중히 여기는) 스타벅스의 철학(조직문화)은 업계 최고의 총 동기 지수로 이어졌고 업계 최고의 직원유지율, 상당히 높은 수준의 고객 충성도를 확보하게 되었다. 이는 기업에 대한 신뢰도로 이어졌고, 스타벅스를 향한 신뢰 덕분에 고객은 더욱 저렴하고 간편한 대체재가 있음에도 불구하고 스타벅스를 계속 찾게 되는 것이다. 이것이 매출로 이어지는 것은 두말할 것 없다.
위 내용들을 바탕으로 우리는 올바른 조직문화가 얼마나 중요한지 알게 되었다. MS가 10년 동안 침체기였던 이유는 잘못된 조직문화 때문이었다. MS와 같은 거대한 기업도 잘못된 조직문화로인해 주춤한 경험이 있는데 보다 작은 기업들은 오죽하겠는가? 잘못된 조직문화가 빠르게 성장하는 유니콘 기업을 하루 아침에 침몰시킬 수도 있다. 당신의 기업은 잘못된 조직문화의 영향에서 안전한가? 말보다는 행동이 미치는 영향이 압도적이다. 지금 당장 '총 동기 지수'를 측정해보기를 추천한다. 각 문항을 읽고 자신이 해당 질문에 대해 느끼는 바를 '전혀 그렇지 않다'는 1점으로, '매우 그렇다'는 7점으로 자신의 점수를 답변에 적으면 된다.
#당신의 조직문화는 안녕한가요?
총 동기 지수 계산기, 무엇이 성과를 이끄는가 中에서질문에 대해 1~7점으로 모두 답변했다면 답변에 가중치를 곱하여 합계를 내어 총 동기 지수를 구하면 된다. 여기서 주의할 점은 직접 동기인 1.~3. 문항(앞의 세 가지 질문)은 답변x가중치의 합계를 모두 더하는 것(+)이고, 간접 동기인 4.~6. 문항(뒤의 세 가지 질문)은 답변x가중치의 합계를 모두 빼는 것(-)이다. 총 동기 지수의 범위는 -100에서 100까지로 볼 수 있는데 총 동기 지수가 높을수록 조직문화가 올바르다는 의미다.
위 문항을 통해서 자신이 운영하는 팀이나 조직의 문화가 현재 어떤 수준인지 직접 파악하는 것만으로도 메타인지를 높일 수 있다. 팀을 대표하는 팀장, 기업을 운영하는 CEO등의 리더라면 해당 문항을 구글 폼이나 네이버 폼으로 만들어서 자신의 팀에게 내용을 미리 알리지 않고 익명으로 설문조사를 해보면 어떨까? 그 후에 결과를 본다면 현재 자신의 팀(기업)이 올바른 조직문화를 가지고 있는지, 아니면 부정적인 조직문화를 가지고 있는지 알 수 있을 것이다.
여기서 주의할 점은 총 동기 지수의 측정 결과를 절대적인 것으로 보지 말라는 것이다. 해당 도구는 믿고 따라야 할 신념이 아니며 현재 상태를 파악할 수 있는 도구일 뿐이다. 우리는 현재의 상황을 잘 파악하여 메티인지를 높이고 해당 결과를 토대로 더 나은 방향으로 나아가기 위한 나침반 역할에 집중해야 한다.
#모든 분야를 아우르는 마법의 비결이 담긴 책
무엇이 성과를 이끄는가꼭 기업이 아니더라도 총 동기 지수를 통해서 개인의 삶, 작은 동아리, 가족, 친구, 학교, 단체 등 많은 분야에서 변화를 만들어낼 수 있다. 해당 지수를 통해서 자신이 현재 다니는 회사에 대해 어떤 인식을 가지고 있는지, 자신이 진정으로 좋아하는 일이 무엇인지, 어떤 일을 할 때 행복한지, 어떤 기업에 투자하는 것이 좋을지 등에 대해서도 알 수 있다.
한 사람의 인생에서부터 초대형 공룡 기업에 이르기까지, 다방면에서 변화의 가능성을 제시해 주는 책 <무엇이 성과를 이끄는가>. '리더' 라는 의미있는 자리에 있는 많은 사람들이 이 책을 꼭 읽어봤으면 좋겠다. 그리고 조금씩 더 나은 방향으로, 긍정적인 방향으로 사회에 영향력을 행사해주기를 바란다. 나도 책을 읽으면서 많은 생각이 들었다. 예시 사례에 해당하는 기업들이 생각나기도 하고, 인생에 있어서도 이러한 부분을 바꿔보면 좋겠다에 이르기까지.
일 뿐만 아니라 인생에 대해서도 어떻게 살아갈지에 대한 해답을 주는 책이라고 생각한다. 지금은 2019년이다. 그리고 지금 이 순간에도 많은 것이 변하고 있다. 어제의 방식이 오늘은 통하지 않는 시대에 우리는 살아가고 있는 것이다. 변화에, 실패에, 시련에 익숙해져야 살아남을 수 있다. 이러한 시대일수록 한 사람 한 사람의 작은 변화가 세상을 조금 더 아름답게 만들지 않을까? 당신도 작은 변화의 씨앗이 되어보기를 바란다. 나도 그러한 변화에 힘을 실어볼테니.
