리더 입장에서는 여기 저기 미팅 다니고,
경영진에 대한 보고 다니다 보면 시간이 너무 없습니다.
게다가 본인이 직접 처리하는 실무도 많습니다.
쉬운 일은 없고 태반이 어려운 일이죠.
시간을 아껴쓰고 또 아껴써도 부족하기만 합니다.
리더에게 여러 구성원이 있습니다.
그 중에는 일 잘하는 구성원도 있고, 일 못하는 구성원도 있습니다.
리더에게 얼마 없는 시간을 가지고 구성원들에게
골고루 써야 하는데 균등하게 나눠 써야 할까요?
아니면 일 잘하는 구성원에게 많은 시간을 써야 할까요?
아니면 일 못하는 구성원에게 많은 시간을 써야 할까요?
여기에 하나 참고하셨으면 하는 이론이 있습니다.
바로 '제약이론(theory of consraints ; TOC)'입니다.
제약이론(TOC)은 Goldratt박사가 개발한 생산 스케쥴링 소프트웨어OPT (Optimized Production Technology)에서 출발한 경영과학의 체계적 이론이다. 이 이론은 생산 스케쥴링 외에 성과 측정을 위한 회계이론과 정책분석·수립을 위한 사고 프로세스(Thinking Process)가 포함된다. TOC는 생산·물류분야, 재무분야, 그리고 문제해결에 의한 정책수립을 중심으로 시스템 개선에 활용된다. TOC의 기본 원리는 집중 개선 프로세스(focusing improvement process)라 불리는 시스템 사고이다. TOC의 기본 전제는 "기업의 목표(Goal)가 무엇인가?" 라는 평범한 질문에서 시작한다. 기업 스스로 그 존재 이유를 명확히 함으로써 보다 현실을 직시할 수 있는 안목을 향상 시키려 하는 것이다. 그리고 기업의 존재 이유는 돈을 버는 것이다 라고 정의를 내리고 있다. 물론 돈을 단순히 목표라는 말로 바꾸어도 된다. 돈을 많이 벌기 위해서는 기업의 성과(Output)를 늘리는 것이다. TOC는 바로 이 성과를 향상 시키기 위한 방법을 찾아내는 것이다. 즉, 모든 기업은 보다 높은 수준의 성과를 얻어낼 수 없도록 성과를 제약하는 자원이 반드시 하나 이상은 존의 한다는 것이다. 기업은 이러한 제약 자원들을 파악하고, 개선해야만 기업의 성과(Output)를 향상 시킬 수 있다는 것이다.
[네이버 지식백과] 제약이론 [theory of consraints ; TOC] (매일경제, 매경닷컴)
우리가 단체로 등산을 가면 모든 구성원이 정상에 도달하는 시간은
누구에게 달려 있나요? 가장 느린 구성원의 속도에 달려 있습니다.
회사에서 수행하는 업무 대부분이 다른 부서의 업무와
연결 되어 있습니다.
심지어 외부 협력자들과 연결된 업무들 같은 경우는
자신들이 아무리 빨라도 외부 협력자들의 속도가 느리면
결국 전체적으로 느려지게 됩니다.
어디에 집중해야 할까요? 느린 구성원에게 집중하는 것이 우선입니다.
다른 표현으로 일을 못하는 구성원에게 우선 집중해야 합니다.
해당 구성원이 못한 일로 인해 부서 전체의 성과가 떨어지기 쉽습니다.
일을 못하는 구성원에게 집중하여 일정 수준 이상의 성과를 만들고,
구성원을 성장시켜서 조직 전체가 일을 잘 하는 수준으로
올라가도록 리드 해야 합니다.
여기서 또 하나의 고민은 일을 못하는 구성원들을
피드백 할 거리가 꽤 많습니다.
피드백을 그 때 그 때 하자니 너무 많아서 종일 피드백만 해야 하나 싶습니다.
어떻게 해야 할까요?
피드백을 그래도 계속 해야 할까요?
아니면 좀 모아서 한 꺼번에 하는 것이 좋을까요?
일을 못하는 구성원이어서 피드백 거리가 많다고 해도
우선 그 때 그 때 하는 것이 좋습니다.
다만, 피드백의 양이 과하다고 느껴질 수 있는데,
리더 입장에서는 피드백을 하려는 순간에 이것이 꼭 필요한
피드백인가를 미리 생각해 보시면 좋겠습니다.
거의 동일한 내용으로 피드백 한 시간이 얼마 되지 않았을 수 있죠.
피드백 내용이 진정 개선이 필요한 내용인지 등
생각해 보시는 것이 좋겠습니다.