구성원의 동기를 높이는 높은 기준을 제시하는 방법

리더 입장에서 구성원들에게 헌신을 하면

인기가 높아집니다.

따르는 구성원들이 많아집니다.

그러면서 성과도 높다면 좋겠지만, 조직의 성과는 그렇지 못한 경우를

많이 경험해 봤습니다.

구성원에 대한 배려의 수준이 높으면 리더를 돌보는 행동을 지속적으로

하고 있기 때문에 자신이 희생하고 있다는 생각에 사로잡히게 됩니다.

즉, 구성원들에게 인기를 얻을 것인가, 구성원들과 성과를 낼 것인가에 대해

리더로서 고민이 많습니다.

이런 행동을 리더가 지속 하는 가장 큰 이유는 스스로 감정적으로

편안하기 위해서 입니다.

자신의 감정적 편안함을 위해 구성원들의 탁월한 능력은 덮어두기로

했을 뿐입니다.

구성원들과 높은 성과를 내기 위해서는 구성원들에게 제시하는 성과목표,

규정 준수, 윤리적 결정에 있어서 높은 기준을 가져야 합니다.

그러나 리더 입장에서 이러한 높은 기준을 제시하는 것은 구성원들로부터

인기가 떨어진다는 점을 우려하여 머뭇거리게 합니다.

결론부터 말씀 드리면 높은 기준의 제시로 인해 구성원들에게 인기가

떨어지지는 않습니다.

즉, 높은 기준을 제시하면서 동시에 헌신의 수준도 함께 높을 수 있습니다.

구성원에 대한 헌신의 수준이 높아서 인기가 높은 리더가

어떻게 제시하는 기준의 수준을 높일 수 있을까요?

기준을 높이는 방법은 수 없이 많습니다.

먼저, 수준을 높이기 위해서는 헌신의 수준을 낮춰야 한다는

생각부터 바꿔야 합니다.

핵심은 '피드백'에 달려 있습니다.

피드백을 어떻게 해야 하느냐면 구성원이 잘 하는 순간을 포착하신 후,

잘한 행동에 대해 구체적으로 언급해야 합니다.

단순히 "잘 했어요."가 아닙니다.

"상반된 두 아이디어를 제시하면서 둘 사이의 공통점을 아주 명확하게

짚었더군요. 덕분에 갈등이 효과적으로 해결되었습니다."

이런 식으로 매우 구체적으로 언급해줘야 합니다.

이렇게 잘 한 행동에 대해 구체적으로 언급하는 것을

'정적 강화(positive reinforcement)'라고 합니다.

구성원의 장점을 말하는 것은 꽤 긍정적 효과가 있습니다.

두 주만 지나면 편안하고 상쾌하고 기분 좋은 기분이 들기 시작합니다.

정적 강화를 시도하려면 주변인들을 관심 있게 살펴봐야 하는데,

이 과정에서 사람들과 긍정적인 관계가 형성되기 시작합니다.

개(dog)들을 훈련시키는 곳에서 보면 잘한 행동에 대해 강화하는지,

잘못한 행동에 대해 교정하는지를 보면 잘한 행동을 주로 강화합니다.

훈련 받는 개가 의도한데로 좋은 행동을 할 때, 풍부한 먹이를 주는 식으로

그 행동을 강화하는 방식을 주로 사용합니다.

안타깝게도 많은 회사에서 벌어지는 모습을 보면

잘한 행동에 대해 정적 강화를 시도하기 보다는 부정적 행동에 대해

부정적으로 말하는 것을 피드백이라고 생각하는 경향이 강합니다.

리더로서 상대방의 감정을 불편하게 하는 부정적으로 말하는 것이

리더가 반드시 익혀야 하는 핵심적인 기술이라고 인식되고 있습니다.

그러나 부정적으로 말하는 것 보다 정적 강화가 인간의 학습 곡선을

급격히 상승시킬 수 있습니다.

물론 때에 따라서는 잘못된 행동을 교정해야 하는데,

이를 하지 말자는 것이 절대 아닙니다.

때로는 잘못된 행동을 교정하는 '건설적 조언(constructive advice)'가

반드시 필요합니다.

이러한 건설적 조언은 반드시 근거가 제시되어야 합니다.

악독한 리더들 중에는 구성원이 한 일에 대해 피드백을 하는데,

"별로."라는 식으로 하는 경우가 있습니다.

구성원 입장에서는 감정적으로 불쾌할 뿐 만 아니라,

자신이 어떻게 행동을 개선해서 좋아질 것인지에 대해 알 수 없습니다.

나름대로 고민하여 수정하면 또 다시 "별로."라고 피드백을 받고,

결국 구성원은 리더가 시키는데로만 일하는 수동적 상태가 됩니다.

그런 모습을 보며 리더는 일을 믿고 맡길만한 구성원이 없다는 식으로

한숨만 쉬게 됩니다.

자신을 대신해 제대로 일할 구성원이 없으니 조직 성과는 떨어질 수 밖에 없습니다.

결국 리더 스스로 무능한 리더가 되고 맙니다.

피드백은 또한 앞으로 어떻게 해야 하는지에 대해서도 명확히 제시되어야 합니다.

정리하자면 건설적 조언에는 말하는 방법이 있습니다.

I-message를 기본으로 사용하면서 실제한 행동을 언급하고,

그 행동을 했을 때 나타날 수 있는 부정적 영향을 근거로 제시하며,

앞으로 어떻게 해야 하는지 바람직한 행동에 대해 언급해야 합니다.

이러한 행동이 조직의 사명이나 비전 달성에 큰 보탬이 된다는 점을

기회가 될 때마다 언급해야 합니다.

다만, 건설적 조언을 하기 위해서는 '신뢰'가 형성되어 있어야 합니다.

신뢰가 없는 상태에서의 건설적 조언에 대해 상대는 받아들이기 어렵습니다.

무언가 다른 의도가 있는 것은 아닌지 의심하기도 하고,

피드백 받은 내용에 대해 가치 없는 것으로 생각할 수도 있습니다.

따라서 신뢰를 갖춘 상태에서 건설적 조언을 해야 합니다.

신뢰를 갖추기 위해서는 구성원에 대한 공감이 선행되어야 합니다.

공감이 없는 건설적 조언은 개선의 원동력으로 느껴지는 것이 아니라,

리더가 자신의 잘못하는 점만 눈여겨보며 비판만 하려는 것으로 느껴집니다.

정적 강화와 건설적 조언의 비율은 어느 정도 되는 것이 좋을까요?

4대 1 또는 5대 1 정도의 비율이 좋다고 합니다.

네 다섯 번의 정적 강화가 있었으면 한 번 정도 건설적 조언을 하는 것이

구성원을 성장시키는데 효과적이라고 합니다.

일주일을 기준으로 했을 때, 매일 구체적인 정적 강화를 시도하면서

일주일에 한 번 정도 진지한 건설적 조언을 하는 것이 좋습니다.

리더로서 자신이 잘하고 있는지를 확인할 수 있는 방법은 무엇일까요?

구성원을 관찰하면서 '나이지고 있는가'를 보면 알 수 있습니다.

구성원이 발전하지 않는 모습이 관찰되면 리더로서 해야할 일을

제대로 못하고 있는 신호로 받아들이는 것이 좋습니다.

구성원을 보다 면밀히 관찰하고 잘한 행동을 찾아서 더욱 정적 강화를

하기 위한 노력을 해야 합니다.

리더의 꾸준한 노력에 구성원들은 리더에 대한 신뢰가 형성되기 시작합니다.

그리고 리더의 피드백을 통해 점점 더 성장하면서

리더는 더 많은 성과를 창출할 수 있습니다.

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