리더에게 필요한 '공감'은 무엇일까요?
리더에게 필요한 신뢰의 삼각형에서 '공감'이 어떤 의미인지
구체적으로 살펴 보겠습니다.
인간은 대체로 자신이 타인 보다 우선입니다. 저 역시 마찬가지구요.
그런데 이것이 심해지면 공감이 동요점이 됩니다.
임파워먼트 리더십을 발휘하는데 큰 걸림돌이 됩니다.
공감이 동요점이 되는 리더 중 상당수는 분석에 강하고 배움을 중시하는 이들에게
흔하게 나타납니다. 많은 부분에서 쉽게 지루해하는 경향이 있습니다.
여러 명이 함께 있는 상황을 떠올려보시면 좋습니다.
어떤 안건을 가지고 회의를 한다면 공감이 동요점인 리더는
회의 초반에는 적극적으로 참여합니다.
하지만 시간이 지날수록 참여도 현저하게 떨어집니다. 왜 그럴까요?
지루하기 때문입니다. 분석에 강하고 배움을 중시하기 때문에 회의에서
다른 사람들이 언급한 내용들에 대해 이미 파악이 끝난 것이죠.
무언가 새로운 것을 배울 것으로 기대했는데 그렇지 못하니 지루하게 느껴집니다.
지루함을 느끼는 순간 참여도가 떨어집니다.
예를 들어, 다른 사람의 발언을 듣지 않고 자신의 업무를 처리한다든지,
휴대폰을 본다든지 하면서 집중하지 않는 모습을 보여줍니다.
이른 바 '멀티 태스킹'을 하는 행동을 합니다.
이런 모습을 '너무 똑똑한 자의 고뇌(agony of the super smart)'라고 부릅니다.
공감의 동요점에 해당하는 행동을 하는 것은
자신이 다른 이들 보다 중요하다는 신호를 보내는 것입니다.
아무리 유능해도 다른 사람들로부터 리더로서 받아야 하는 신뢰를 잃게 됩니다.
인간은 실제로 '멀티 태스킹'에 불리한 뇌를 가지고 있습니다.
스페인에서 판사들을 대상으로 했던 연구결과를 보면 멀티 태스킹은
많은 비용만을 소모할 뿐 도움이 되지 않는다는 점을 알 수 있습니다.
이 연구에서는 한 번에 한 사건씩을 처리하는 판사와
동시에 여러 사건을 처리하는 처리하는 판사 중 누가 더 생산성이 높을까를
연구했습니다.
판사들에게 사건이 배정되는 것은 무작위로 되기 때문에 사건의 난이도는
연구하는데 있어서 통제되었습니다.
동시에 여러 사건을 처리하는 판사 중 가장 많이 멀티 태스킹을 하는 경우는
30건까지 처리하였습니다.
한 번에 한 사건을 처리하는 판사와 동시에 30건을 처리하는 판사는
동일 기간동안 각각 얼마나 많은 사건을 처리할 수 있었을까요?
한 번에 한 사건을 처리하는 판사가 동시에 30건을 처리하는 판사 보다
두 배나 되는 사건을 처리했습니다.
즉, 인간은 멀티 태스킹을 할 때, 어떠한 일들을 동시에 처리하는 것이 아니라,
이 일을 잠깐 처리하고 다른 일을 잠깐 처리하는 식으로
시간을 나눠 사용하는 것 뿐이었습니다. 그런데 이것이 왜 문제일까요?
바로 높은 '전환 비용(switching cost)' 때문이었습니다.
인간이 집중된 상태에서 어떤 자극으로 인해 집중이 깨졌다가
다시 집중되는데 걸리는 평균적인 시간을 연구한 결과도 있는데요.
인간은 통상 다시 집중되는 8분에서 23분 정도 걸리는 것으로 나타났습니다.
다른 사람이 언급하고 있는 동안 자신의 일을 있으면
그 사람의 말을 듣고 있지 못하고 있었던 것이죠.
그러니 자신의 리더가 자신이 한 말에 대해 알아듣지 못하고 있다는 것을
인식할 때마다 자신이 언급하는 것은 의미가 없다고 생각하게 됩니다.
결국 리더에 대한 신뢰가 무너지기 시작하는 것이죠.
그렇다면 공감의 동요점은 어떻게 해결해야 할까요?
먼저, 자신의 마인드를 바꿔야 합니다.
리더의 역할은 자신을 위해 행동하는 것이 아니라,
타인을 위해 행동하는 것이라는 것이죠.
자신에게 집중하는 것이 아니라, 타인에게 집중하는 것입니다.
앞서 다른 사람들과 회의를 하는 장면에서 자신의 궁금증을 해소하거나
자신이 새로운 무언가를 배우는 자리로 생각하는 것이 아닙니다.
회의에 참여한 다른 사람들이 가진 문제를 해결하는데 초점을 맞춰야 합니다.
즉, 다른 사람들에게 '집중'하는 것입니다.
다른 사람들에게 집중하기 때문에 멀티 태스킹을 하지 않습니다.
다른 사람이 언급하는 동안 자신의 휴대폰을 바라보지 않습니다.
다른 사람들을 위한 집중은 리더로서의 신뢰를 회복하는데 큰 도움이 됩니다.
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