리더에게 필요한 '논리'는 무엇일까요?
리더로서 구성원들과 함께 마주한 문제를 해결하기 위한 아이디어를 내거나
의사결정을 했는데 그 결과가 그리 좋지 않을 때가 있습니다.
어쩌다 한 두 번이어도 데미지가 있을 것인데,
수차례 계속 좋지 않은 결과가 나타나면 구성원들은 리더를 믿지 못할 겁니다.
즉, 신뢰가 떨어질 수 밖에 없죠.
구성원 입장에서는 리더의 아이디어와 결정으로 인해 자신들이
피해를 보거나 힘들어지니까요. 당연하겠죠.
또한 이런 경우도 있습니다.
리더의 아이디어가 괜찮기도 하고, 의사결정도 나쁘지 않은데
구성원들의 리더에 대한 신뢰가 떨어지는 경우가 있습니다.
대체로 리더의 말하는 방법에 문제가 있는 경우가 많습니다.
무언가 그럴싸하게 이야기를 많이 하는데, 구성원 입장에서는 무슨 말인지
명확하게 이해가 되지 않는 경우가 있습니다.
리더의 아이디어나 의사결정의 미흡, 말하는 방법의 문제로 인해
구성원들이 리더를 신뢰하지 못하는 상황이 벌어집니다.
이것이 신뢰의 삼각형에서 '논리'라는 꼭지가 동요점이 되는 것입니다.
논리가 동요점이 되면 어떻게 해결할 수 있을까요?
먼저, 자신이 정확히 알고 있는 것들만 언급하는 것이 좋습니다.
문득 떠오른 자신의 느낌, 직관에 의존하여 아이디어를 이야기 하거나
사안에 대한 의사결정을 하면 실패 확률이 높아집니다.
자신이 정확히 알고 있는 것을 근거로 하여 아이디어를 내거나
의사결정 하는 습관을 들이는 것이 구성원들의 신뢰를 향상시킵니다.
하지만 리더 입장에서 정확히 알고 있는 것만을 이야기 하는 것은
반대로 말하면 어떠한 것에 대해 잘 모르고 있다는 것과 같습니다.
즉, 자신의 취약점을 드러내는 것이 되기 때문에
무능함으로 연결될지도 모른다는 두려움이 따를 수 있습니다.
그러나 리더로서 자신의 취약점을 드러내는 것은 오히려 구성원들로 하여금
자신들의 리더는 정확한 근거를 가지고 아이디어를 말하고,
의사결정을 하는 사람이는 믿음이 생깁니다.
또한 자신의 취약점을 드러낼 정도로 용기 있는 리더라는 믿음이 생깁니다.
무능하게 보일까봐 두려워서 감추는 것 보다 솔직함을 통해
오히려 구성원들의 신뢰를 얻을 수 있습니다.
마주한 문제에 대해 정확히 알기 위해서는 어떻게 하는 것이 좋을까요?
자신의 아이디어나 의사결정을 하는데 필요한 생각을 사전에
제대로 정리할 필요가 있습니다.
예를 들어, 로직 트리 같은 것을 리더로서 미리 해보는 것입니다.
문제와 관련한 정보들을 전체로써 누락되지 않으면서 서로 겹치지 않도록
체계적으로 정리해 본 후, 아이디어를 언급하거나 의사결정을 하는 것이죠.
이러한 노력이 구성원들의 리더에 대한 신뢰를 높입니다.
끝으로 말하는 방법이 구성원들의 신뢰를 얻는데 중요합니다.
리더들 중에는 전문용어를 섞어가며 무언가 화려하게 이야기를 하는데
들어보면 도대체 무엇을 하자는 것인지 알아듣기 힘든 사람들이 있습니다.
말하는 방법에 문제가 있는데요.
보통 방송에서 보이는 정말 말을 재미있게 하는 분들이 계십니다.
내용은 같은데 자신이 흉내 내보면 그리 재미 있지 않거든요.
말을 정말 재미 있게 잘하시는 분들은 대체로 '미괄식' 구조를 사용합니다.
내용을 이리저리 비틀고 다양한 배경을 설명하고 극적인 긴장감을 유발하며
청중을 쥐락펴락 하다가 마지막에 결론을 이야기 하는 방식이죠.
일반적으로 이렇게 말을 잘하는 사람이 되기 어렵습니다.
게다가 리더는 구성원들에게 흥미롭게 이야기 하는 사람이 아닙니다.
구성원이 해결해야 할 문제에 대한 아이디어 제시나 결정을 해야 하는 사람입니다.
리더는 미괄식 구조가 아닌 '두괄식' 구조를 사용하여 말해야 합니다.
즉, 결론 먼저 말하고 정확히 알고 있는 근거와 예시 또는 방법을 말하는 것입니다.
사실 이렇게 말하는 방식은 'PREP'이라고 불리는 유명한 방법이 있죠.
Point(주장), Reason(이유), Example(예시 또는 방법), Point(주장의 강조)의
순서로 말하는 것입니다.
리더로서 이렇게 이야기를 하면 구성원들로부터 보다 신뢰를 얻을 수 있습니다.
또한 결론 먼저 말하기 때문에 누군가 자신의 아이디어를 눈깜짝 할 사이에
훔쳐가는 일도 방지할 수 있습니다.