사업기획, 실행이 가장 중요하죠
기획을 성공시키는, 실행의 노하우
안녕하세요. 런어스하이 브랜든입니다.
앞서 1, 2편의 글을 통해 '사업기획'을 하는 노하우에 대해 알아보았습니다. (안읽고 오셨다면 지금이라도 읽고 오시길 권합니다.)
1편 : 사업기획 아이디어를 얻는 "비유"의 힘
https://brunch.co.kr/@learnushigh/52
2편 : 우리 사업은 돈이될까? 돈되는 사업 알아보기
https://brunch.co.kr/@learnushigh/53
그런데, 이렇게 '아이디어를 잘 내는 것' 만으로 좋은 사업구조가 만들어지고 우리에게 돈을 벌어다 줄 수 있을까요? 저는 단언컨대 '아니다' 라고 말할 수 있습니다. 오히려 좋은 사업구조보다 더 중요한 것은 '잘 실행하는 것' 입니다.
오늘 하고자 하는 이야기의 주제는, 어쩌면 가장 어려운 [실행]에 관한 이야기입니다.
"내가 만든 비즈니스구조, 어떻게 실행할까?"
슬리퍼 전문 이커머스, '런슬리퍼'의 이야기
오늘 대화를 보다 쉽게 설명하기 위해서, "슬리퍼 전문 이커머스" (가칭. 런슬리퍼) 를 하나 생각해보았습니다. 우리는 오늘 이 회사의 사업담당자가 되어서, 비즈니스 모델 변경과정에서 겪을 수 있는 이슈들을 설계하고 대응해보도록 하겠습니다.
신규 사업모델로의 전환을 꿈꾸는, "슬리퍼 전문 이커머스"기존 런슬리퍼는 브랜드의 상품을 온라인에서 판매 대행해주고, 이에 대한 일부 수수료를 받는 전형적인 이커머스였습니다. 브랜드에서 상품 생산 / 배송까지 모두 책임지고 런슬리퍼에서 대행하는 것은 "상품의 판매" 에 집중하다보니 수수료 구조가 작을수밖에 없었죠.
이를 개선하기 위해 런슬리퍼 담당자 A는 [생산 대행]이라는 아이디어를 제안했습니다. 상품의 판매는 동일하게 하되, 작은 브랜드를 새로 만들고자 하는 사장님들을 만나 "생산 대행"을 해주는 비즈니스를 추가했습니다. 플랫폼에 더 많은 브랜드들을 들여와서 고객이 플랫폼에서 느끼는 가치를 높이고, 주문건당 발생하는 수익도 상승시킬 수 있는 아이디어였습니다.
입점사의 '감정'을 고려할 수 있어야 합니다
런슬리퍼의 기본 사업구조는 브랜드와 상품을 온라인으로 연결하는 구조입니다. 100이라는 고객을 10명의 판매자가 나눠서 가져가는 구조입니다. 브랜드는 런슬리퍼라는 '플랫폼' 안에서 보다 많은 고객들을 얻기 위해 서로 경쟁합니다.
만약 이 상황에서, [생산대행] 이라는 비즈니스 모델의 도입은 어떤 메시지를 브랜드에게 던지게 될까요? 아마도, [경쟁자의 확대 혹은 기대매출의 약화] 로 느껴질 겁니다. 브랜드의 확대로 플랫폼이 성장함으로 얻을 수 있는 이익은 미래의 것이지만, 당장 경쟁자의 도입으로 인한 매출악화는 지금의 것이기 때문이죠.
만약 이런 입점사의 '감정'을 이해하게 된다면, 입점사에게도 서운하지 않은 무언가를 제시해야 합니다. 예를들어 기존 브랜드에게 일정 기간동안 수수료 혜택을 준다는 등의 것을 말이죠.
또한 '스스로 매출을 강화할 수 있는 카드' 를 제시하면 좋습니다. 사람은 감정적으로 "내가 할 수 있는 것" 이 있는 경우에 불평이 적어지거든요. 예를들어 상단배너 광고상품이나 팝업 광고상품 등을 통해 개별 브랜드들이 경쟁사보다 앞서나갈 수 있는 기회를 제공할 경우, "플랫폼이 우리를 경쟁시킨다" 라고 이해하기 보다는 "내가 경쟁사보다 돈을 더 벌어야지" 라고 해석하게 됩니다.
우리의 '대의'를 입점사가 이해할 수는 없습니다. 입점사에게 필요한 정책을 추가로 설계해야 합니다.고객에게 변화를 이야기하는 것은 필요하지 않습니다.
이번 런슬리퍼 개편은, 사업 모델만의 변경을 말하는 것이 아닙니다. 플랫폼 안에서 보여지는 브랜드의 수가 많아지고 새로운 브랜드들이 속속 나타납니다. 고객들은 기존에 경험하던 쇼핑경험이 변화하는 것을 느끼게 됩니다.
비즈니스 담당자는 여기서도 우리의 '대의'를 이야기하고 싶습니다. 얼마나 좋은 비즈니스를 만들었는지, 얼마나 고객에게 큰 혜택으로 돌아올 건지 이야기하고 싶습니다.
하지만 우리가 해야할 것은 "어떤 것을 바꾸었는지"의 과정이 아닙니다. 같은 회사에서 일을 하는 동료라면 일의 과정이 중요하지만, 상품을 구매하러 온 고객에게 필요한 것은 좋은 상품이 전부입니다. 신규 브랜드를 쉽게 확보할 수 있는 구조를 설계했다면, 그에 맞게 신규 브랜드들을 더 잘 보여줄 수 있는 프로덕트 개편을 수반해야 합니다. 예를들어 홈화면 내에 NEW 라는 탭을 놓는다던지 하는 방식으로 '신규 브랜드들이 많아지고 있음'을 알려주는 것이 필요합니다.
쿠팡 홈 내에 '신규브랜드' 탭을 추가해보았습니다 (사례)실행의 원리 : 상대의 심리를 읽자
길게 돌아왔습니다만, 런슬리퍼 서비스를 빗대어 제가 가장 말하고자 했던 것은 [심리] 였습니다. 내가 만들어가는 비즈니스 모델에 영향을 받는 사람이 누구인지를 알고, 그 사람의 감정과 심리를 잘 읽어내는 것이 정말 중요하다는 것입니다.
비즈니스 모델의 개편 과정에서는 항상 누군가 더 손해보는 기분이고, 누군가는 바뀐 비즈니스가 어색하게 느껴지기 마련이거든요. 그런데 이런 '감정적인 부분'이 사업기획자 입장에선 잘 보이지 않습니다. 내가 말하고자 하는 대의와 시장을 혁신하고자 하는 마음이 "다른 사람은 이 상황을 어떻게 받아들일지"에 대한 시야를 가려버리게 됩니다.
그 결과 영업담당자분은 "아니 현장을 모르니까 이런 정책을 만들지" 라고 불평할거고, 마케팅 팀에서는 "고객이 이걸 어떻게 생각하겠어요" 라고 답답해 할겁니다. 막상 우리 모두가 행복해지려고 만든 비즈니스 모델임에도 불구하고요.
그래서 사업담당자 분들이 커뮤니케이션을 잘하는 사람을 채용하려고 하고, 다양한 부서와 커뮤니케이션을 하려는 노력이 이런 이유에서 기인합니다. 단순히 '말잘하는 사람'을 뽑으려는게 아니에요. 내가 만들어가는 비즈니스 모델에 영향을 받는 이해관계자의 심리를 이해하기 위해서는, 이 심리를 대변할 수 있는 현장 담당자와 밀접하게 일해야하기 때문입니다.
