혁신 경영의 출발
처음 만나는 혁신 경영 이론과 사례(1)
본 내용은 한양대학교 기술경영전문대학원 최경현 교수님의 혁신경영론 수업에서 강조 주신 내용을 바탕
해석/자료를 더하여 작성되었음을 밝히며 가르침에 감사함을 전합니다.
혁신(Innovation)이란 무엇일까요?
혁신의 정의는 여러 관점에서 다양한 의미로 이해될 수 있습니다.
그 중 피커 드러커의 정의를 보겠습니다.
“혁신은 기업가의 구체적인 도구로서, 변화를 새로운 사업이나 서비스의 기회로 활용하는 수단이다.”
— 피터 드러커, 『Innovation and Entrepreneurship』 (1985)
피터 드러커(Peter F. Drucker)는 그의 저서 『Innovation and Entrepreneurship』(1985)에서
혁신을 단순한 아이디어나 창의성의 산물이 아니라,
체계적으로 학습하고 실행할 수 있는 실천적 도구로 보았습니다.
그 사례로, 듀폰(DuPont)의 나일론 개발을 살펴볼까요?
https://www.sciencehistory.org/stories/magazine/nylon-a-revolution-in-textiles/
듀폰은 원래 화약과 폭약을 제조하던 회사였으나,
1920년대 중반에 새로운 분야로의 확장을 모색했습니다.
그 결과, 1935년에 나일론을 개발하여 섬유 산업에 진출하였고,
이는 듀폰의 비즈니스 모델을 혁신적으로 변화시켰습니다.
듀폰의 혁신이 가능했던 이유는
1. 기초 과학에 대한 장기 투자
2. 신지식의 시장화
3. 소재 중심의 전략적 포지셔닝
이 세가지가 핵심이었습니다.
가장 먼저,
듀폰은 1920년대 중반부터 순수 과학 연구 전담 조직인
"Experimental Station"을 설립하고, 유기화학에 지속적으로 투자했습니다.
여기서 화학자 월리스 캐러더스(Wallace Carothers)가 이끄는 팀이
고분자(polymer) 연구를 통해 나일론의 전신인 인조 섬유를 발견했습니다.
그러나 듀폰은
고분자 화학이라는 신지식을 단지 이론에 그치지 않고,
제품화 가능한 산업 소재(나일론)로 연결한 점이 혁신의 핵심입니다.
기술 중심 조직에서 시장 수요를 이해하고, 대량생산과 유통까지 통합한 점이 성공을 뒷받침했습니다.
나일론은 비단(실크)의 대체재로써,
고가의 수입 자재를 대체할 수 있는 경제적이고 대량 생산 가능한 합성 섬유였습니다.
이는 2차 세계대전 당시 군수 물자로서도 활용되며 전략적 제품으로 자리잡았습니다.
특히 여성용 스타킹 시장이라는 구체적 응용처를 찾아냄으로써, 연구 성과를 상업적 성공으로 전환했습니다.
듀폰은 화약, 염료 중심의 전통적 화학 회사에서,
나일론을 계기로 고기능성 소재 중심 기업으로 비즈니스 모델을 전환할 수 있었습니다.
Tushman과 Nadler는 1986년 논문에서 혁신을 제품, 서비스, 프로세스의 창조로 정의했습니다.
조직이 이러한 혁신을 효과적으로 구현하기 위해서는 구조, 전략, 문화, 리더십의 정렬이 필요하다고
강조했습니다
https://www.scirp.org/reference/referencespapers?referenceid=1162013
이러한 관점은 조직이 변화하는 환경에 적응하고 경쟁 우위를 확보하기 위해 다양한 형태의 혁신을 추구해야 함을 시사합니다.
혁신의 산출물 = 신제품 입니다.
제품은 시장에서 소비되고, 혁신 프로세스와 혁신 행동의 자취를 보여줍니다.
제품의 혁신에는 기술과 시장의 발전이 반영됩니다.
기술 발전이 혁신에 흡수된 경우는
타자기 - 전동 타자기 - 워드프레스의 사례를 들 수 있죠,
시장의 발전의 경우 유니레버 vs. P&G의 샴푸 전쟁이 있었습니다.
1980~90년대, 샴푸 시장은 이미 성숙기에 접어들어 있었습니다.
'간편화'라는 라이프 스타일의 변화는 새로운 소비 니즈를 만들어 냈습니다.
먼저, 유니레버는 이 흐름을 빠르게 포착해 "2 in 1 샴푸"를 출시합니다.
이는 기술적 파괴가 아니라, 소비자의 사용 경험에 근거한 시장 주도형 혁신이었습니다.
세계 최대 생활용품 기업인 P&G도 가만히 있지 않았습니다.
유니레버의 성공을 위협으로 느낀 P&G는 ‘Wash & Go’라는 브랜드를 론칭하며 대응에 나섭니다.
P&G는 뛰어난 브랜드 마케팅 역량을 바탕으로, "컨디셔너를 따로 쓰는 번거로움에서 벗어나라"는
간결한 메시지를 앞세웠습니다.
광고, 패키징, 유통 채널 모두에서 ‘속도와 편의’라는 소비자 니즈를 정조준했습니다.
이 두 기업의 경쟁은 기술적 진보보다는 소비자 사용 경험에 대한 해석에서 차별화되었습니다.
기술은 이미 존재했지만, ‘누가 소비자의 생활방식을 더 정확히 읽고 제품에 반영했는가’가
성공을 갈랐습니다.
기술 주도의 혁신 뿐만 아니라, 마케팅 혁신도 매우 중요합니다.
또 다른 사례를 보겠습니다. 이번 사례는 조직 활동 수행 방식을 변화시킨
프로세스 혁신입니다.
삼성의 반도체 공정 초미세화 혁신은 기술적 프로세스 혁신으로, 제조 운영의 효율성을 향상 시켰습니다.
삼성전자의 반도체 공정 초미세화와 EUV 도입은,
제조 효율성과 제품 성능을 동시에 끌어올린 기술적 프로세스 혁신으로
전자산업 전반의 가격 하락과 기술 확산을 유도하였습니다.
경영 혁신은 조직을 구성하고 운영하는 새로운 방법을 만듭니다.
대표적인 사례는,
헨리 포드의 대량 생산 조립 라인 포디즘(Fordism)
https://www.thehenryford.org/collections-and-research/digital-collections/expert-sets/977
1900년대 초반, 자동차는 부유층만 이용할 수 있는 고급 사치품이었습니다.
수작업으로 조립되었기 때문에 생산 속도는 느리고, 가격은 높았습니다.
헨리 포드는 “모든 사람이 탈 수 있는 자동차”를 만들고 싶어 했습니다.
1913년, 헨리 포드는 세계 최초로 ‘이동식 조립 라인(moving assembly line)’을 도입했습니다.
이는 한 사람이 자동차 전체를 만드는 것이 아니라,
작업을 단계별로 분업화하고, 차량 부품이 이동하며 작업자가 제자리에 있는 방식이었습니다.
혁신의 효과는 대단해,
차량 한 대 생산 시간이 약 12시간에서 1시간 30분으로 단축로 감소하고,
이에 따라 가격은 (포드 모델 T) 출시 초기 $850에서 $300까지 하락했습니다.
https://en.wikipedia.org/wiki/Ford_Model_T
결과적으로 중산층도 자동차를 살 수 있게 되어, 미국 사회에 자동차 대중화가 시작되었습니다.
헨리 포드는 기술이 아닌 운영 시스템의 전환을 통해 생산성을 혁신하고,
자동차 산업 전체를 재편성한 경영 혁신의 선구자가 되었습니다.
지금까지 혁신의 의미와 그 유형들을 사례를 통해 알아보았습니다.
마지막으로, 전략적 혁신을 소개해드립니다.
자동차 산업 이야기를 하였으니, 이어서 해당 산업계를 살펴볼까요?
https://www.toyota-europe.com/about-us/toyota-vision-and-philosophy/the-toyota-way
바로 토요타 생산 시스템 TPS 입니다.
TPS는 ‘어떻게 만들 것인가’가 아니라, ‘어떻게 사고하고 개선할 것인가’를 혁신한 전략적 생산 시스템이며,
조직 전체의 지속가능한 경쟁 우위를 만들어냈습니다.
TPS의 핵심은 다음과 같습니다.
1) 저스트 인 타임(Just-In-Time, JIT)
→ 필요한 것을, 필요한 만큼, 필요한 시간에 생산하는 방식
→ 재고 최소화, 낭비 제거, 운영 효율성 극대화
2) 자동화(自働化, Jidoka)
→ 기계가 스스로 이상을 감지하고 멈추게 함
→ 품질을 사후가 아니라 생산 중에 바로 통제함으로써 불량률 감소
3) 카이젠(改善, 지속적 개선)
→ 모든 직원이 끊임없이 작은 문제를 발견하고 개선함
→ 현장 기반의 혁신 문화 형성
4) 낭비 제거(Muda Elimination)
→ 시간, 인력, 공간 등 모든 비효율을 식별하고 제거하는 사고방식
→ 이는 기술이 아니라 조직 전체의 ‘방식’에 대한 혁신
결과로 토요타는 1970~80년대 미국과 유럽 자동차 산업의 위기를 초래할 만큼 강력한 생산성 차이를 발생시켰습니다. 또 린 생산(Lean Production)이라는 이름으로 전 세계 제조업 전반에 변화를 이끌었습니다.
전략적 혁신은 비즈니스 모델의 상당한 변화 또는 새로운 비즈니스 모델의 도입입니다.
이외에도, 소비 문화나 사회적 문화(환경 문제) 에 의한 사회적 혁신
입법, 제도 개혁으로 비롯한 거버넌스의 형태로 나타나는 정치적 혁신
뉴턴의 과학법칙처럼 지식을 발전시키고, 옳고 그름을 다루는 철학적 사고로 비롯하는 철학적 혁신이
존재할 수 있습니다.
Tushman과 O'Reilly는 1996년 논문에서는
'양손잡이 조직(Ambidextrous Organization)' 개념을 제시하며,
조직이 점진적 혁신과 급진적 혁신을 동시에 추구해야 지속적인 성과를 달성할 수 있다고 주장했습니다.
여기서, 조직에서의 점진적 혁신과 급진적 혁신이 무엇인가? 에 대한 새로운 궁금증이 들텐데요,
혁신의 정의를 정리하며 이번 포스팅을 마무리하고 넘어가겠습니다.
혁신
= 기업이 구체적인 새로운(영향력이 큰) 결과를 만들어 내는
경영 과정에서의 가치 부가
혁신은 변화를 위한 수단으로써
기업의 통제 가능한 내부 요인과 통제 불가능한 외부 요인의
요인들을 결합하여 자 사의 경쟁 우위를 가져옴
다음으로는 제품, 프로세스 및 전략의 혁신을 만들기 위하여
조직 내부의 혁신은 어떻게 구분될 수 있을지
innovation space를 소개해드리겠습니다.
https://brunch.co.kr/@letshine/8
