디자인씽킹을 측정할 수 있을까?
Measuring Design Thinking
논문 번역 - Measuring Design Thinking - Jan Schmiedgen 그 외 4명
사람들의 문제
디자인씽킹의 어디를 측정해야 하는지 조차도 모르겠다!
핵심역량지표, 매출과 성과와 전통적 측정은
디자인씽킹 영향의 평가에 적합하지 않다!
디자인씽킹을 사용하는, 그리고 이용하는 사람들의 공통적인 문제 디자인씽킹을 어떻게 측정할 수 있을까? 그리고 현실세계에서 디자인씽킹이 효과가 있다는 것을 어떻게 증명할 수 있을까? 직장상사에게 어떻게 어필하고 설득할 수 있을까에 대해서 이야기한다. 디자인씽킹은 측정할 수 없는 것이라며 비판을 받아왔다. 향상된 팀워크를 어떻게 측정할까? 참 어려운 일이다. 디자인씽킹은 과연 측정할 수 있을까?? 한다면 어떻게 할 수 있다는 말인가?
이 논문에는 측정하지 않는다, 측정하기 어렵다, 측정한다의 세 가지 의견을 공유한다. 설문대상은 디자인씽킹을 이용하는 사람이며 수익 집단이 65%를 이룬다. 인터뷰는 디자인씽킹을 6년 이상 경험한 사람으로 진행했다. 다양한 사람들의 입장을 인사이트로 공유한 자료이다.
24%가 디자인씽킹의 영향력을 측정 -> 우리는 디자인씽킹을 이렇게 측정해
71% 노동문화가 개선되고 있음에 동의 -> 뭐, 잘은 모르겠지만 개선되는 것 같음은 분명히 느껴!
69% 혁신의 효율화가 되고 있음에 동의 -> 혁신적이며 효율적이라는 것은 분명히 느껴져!
101명의 측정하지 않는 사람들의 의견 -> 우린 측정하지 않아. 그리고 그건 어려워
101명의 입장문
1. 측정하지 않는다.
경험의 부족 Too Little Experience
디자인씽킹을 측정하고 성과를 알아보기엔 그것이 도입된 경험의 축적량이 부족했다. 이제 막 도입된 디자인씽킹은 측정하기 위험하기도 했다. 왜냐하면 이것을 잘못 측정하면 그만큼 파장도 크기 때문일 것이다. 무엇보다 KPI측정에 부담을 주기 두려워했다.
물질적(돈), 무형적(시간) 자원의 부족 Lack of Resources
디자인씽킹을 측정하다는 것은 아무래도 실험과 검증 단계가 추가되는 것이라 생각한다. 그래서 그만큼의 시간이 필요하고 그만큼의 돈이 필요하다. 그런데 그만큼의 자원이 부족하다는 게 주된 결론이었다. 아무래도 그렇게 까지 해야 할 필요성을 못 느낀 것으로 보인다.
우리의 역할은 사용자 조사까지 하고 이후로 할 일을 마친다.라는 의견도 존재했다.
지원의 부족 Flying Under the Radar
디자인씽킹을 사용하지만 임원진들에게 전적인 지원을 받지 못했음도 말했다. 디자인씽킹을 전적으로 도입하는 노력은 없었다. 마찬가지 측정한다는 것은 하나의 프로세스가 느는 것과 같다. 관리자가 필요하다. 하지만 지원을 받지 못하기에 측정하지 않았다.
필요성의 부족 or 불가능함 Unnecessary or Impossible to Measure
마인드셋을 어떻게 측정해?? 사람 마음과 성과를 어떻게 측정할 수 있지? 그런 것은 사람마다 있을 수도 있고 없을 수도 있는 정말 추상적이고 모호한 곳인데 말이야. 사람들은 회의적이었다. 그건 아직 필요하지 않아, 나는 측정하는 것에 관심 없다. 그런 거에 대해 생각해본 적이 없다 등등의 의견이 많았다.
이러한 이유로 측정하지 않았다.
2. 측정하기 어렵다.
"무형적" "소프트 스킬" intangible or soft facts
디자인씽킹을 측정하지 않는 이유는 매우 다양했다. 설문 답변자 중 76%가 디자인씽킹의 성과를 측정하지 않는다 했다. 물론 효과는 측정하지만 그것을 추적하거나 관리를 하지 않는다는 말이다. 그 이유가 무엇일까? 먼저 디자인 싱킹은 대게 무형적이며 소프트 스킬과도 같다. 그러니까 하드 스킬인 코딩같이 시험을 쳐서 알 수 있는 것이 아니다. 디자인씽킹의 팀 협업이 어떤 성과를 미치는지는 "무형적"이고 "부드러운 개입"들이 많아서 측정하지 않는다. 그것은 "일하는 문화 Working Culture" 같기 때문이다.
통계로 내릴 수 있는 것이 아닌 직관적이기에 어렵다.
한 사용자는 그런 건 통계로 내릴 수 있는 것이 아니라 이야기했다. 직관적이고 직접 피부로 느낄 수 있는 것임이라 이야기했다.
무엇을 측정할 것인지 정의 내리는 것의 어렵다.
그들이 가장 어려워하는 것은 무엇을 검증할 것인지? 그리고 무엇을 측정해야 하는지를 가장 어려워했다. 디자인 싱킹의 정의도 서재를 채울 만큼 다양하기에 당연한 의견이다. 무엇을 측정하는 게 가장 올바른 측정일까? 에서 어려움을 겪었다. 애초에 측정하는 사람들이 없을 분더러 자원, 시간 소모도 많고 무엇을 측정할 건지도 잘 모르기 때문임을 공감해본다. 팀워크에 어떤 부분을 측정할 것을 정의 내리는 것이 좋은 매개변수일까?.. 하하
쓸모없는 불평이라고 보일지 모르겠지만 충분히 이해를 높이는 사람들의 이야기를 담아낸 거 같다.
그래도 한번 디자인씽킹을 성공을 측정해보는 것이 어때?
이미 하고 있는 것들 측정들은 그래도 있다. 하지만 KPI(핵심역량지표)와 연결되는지는 잘 모르겠다. 우리가 현재 하고 있는 측정들 4가지 그중에 단골손님이라 할 만큼 매번 등장하는 것은 고객 피드백과 고객만족이었다. 고객 피드백과 고객만족이 어떻게 이루어지고 어떻게 개선할 건지는 모두가 당연하든 측정하고 있었다.
1. 고객 피드백
2. 고객 개발 상황 추적
3. 비즈니스 사례
4. 좋은 사례와 사례 수집
수많은 사용자들이 디자인씽킹을 측정하는 것에 있어서 회의적인 반응이었다. 하지만 24% 사람들은 디자인 싱킹을 측정한다 밝혔다. 그렇다면 그들은 어떻게 디자인씽킹을 측정하고 있었던 것일까??
3. 우린 디자인씽킹을 측정한다.
1. 고객 피드백(customer feedback)
식상한 이야기 일 순 있지만 그들이 가장 중요하게 여기는 것은 고객 피드백과 고객만족이었다. 인튜이트라는 회사의 대표 웬디 케슬먼은 "성공하는 기업은 고객에게만 집중한다"라고 말했던 것처럼 고객에 대한 정성적 자료를 가장 중요하게 여겼다. 이는 사용자와의 공감에 대한 연구(KUROPen과 Meinel 2015)와도 일맥상통한다.
어떤 설문조사자는 KPI와 같은 숫자로 나온 핵심역량지표는 메시지를 명확히 전달시켜준다. 하지만 KPI보다 고객 피드백과 만족도를 더 선호를 선고한다 했다. 아무래도 이 사용자는 핵심역량지표보다 고객의 이야기가 더 전달력이 큰 것으로 보인다. 본질은 메시지를 정확히 전달, 와 닿게 전달하는 게 핵심이기 때문이 이다.
그렇다면 고객 피드백을 어떻게 측정하느냐?
이렇게 한다고 하는데 어쨌든 공통점은 고객, 사용자에 맞춰져 있다는 것디자인 사고 활동에 대한 측정은 어떻게 이루어지는가?
2. 디자인 사고 활동
웬디 캐슬먼은 측정의 중요한 프로세스를 이야기한다.
1. 먼저 활동을 측정하라.
2. 무엇을 신경 쓰던지 일어나는 영향을 측정해라.
3. 새로운 측정지가 나오도록 장려해라
자, 이게 무슨 말일까? 쉽게 이야기하자면 프로젝트의 전, 중, 후를 나누는 작업과도 같다. 그러니까
개발 이전의 혁신수 - 실제 전략에 응용된 것 - 디자인씽킹 이후 프로젝트의 결과
여기 좋은 실제 디자인씽킹 성과사례가 있다.
비자라는 회사가 있다. 디자인 싱킹의 도입 전, 후로 2018년에는 129불, 2019년 현재는 185불로 껑충 뛰어올랐습니다. 매출액 또한 2015년 13,880억 원에서 2017년 18,358억 원으로 2년 만에 32%가량 성장했죠. KB증권에 따르면 비자의 2019년 순이익 전망치는 전년 대비 15.2% 증가한 118억 6,300만 불(약 13조 2,747억 원)이라고 합니다. 이렇듯 증권가에서는 디자인 씽킹을 도입한 비자의 장기투자 매력이 높다는 분석이 나오고 있습니다.
-명재영의 DT-File-
명재영의DT-File -매일경제이미 상승곡선을 이루고 있었던 비자, 과연 디자인씽킹만으로 매출과 성과가 올랐을까? 모든 것을 판단하기 어렵다. 일반 소비자라면 가능하겠지만 디자인씽킹이 B2B의 영역에 있는 기업의 입장이라면 더 까다롭다. 디자인씽킹이 마법의 특효약으로 보이기 위해선 돈과 관련된 매출뿐 아니라 '다른 맥락의 지표'가 필요하다. (실제로 디자인씽킹이 마법의 특효약이라는 절대 말은 아니다.)
1. 먼저 활동을 측정하라.
그래서 가장 좋은 건 현재 상황의 검사, 현재 업무효율의 만족도라든지 고객 피드백, 혁신수와 같은 것들을 확인하고 그다음 실제 디자인씽킹전략을 사용한 뒤 디자인씽킹이 이후로 프로젝트와 성과 결과를 말해주는 것이 다. 예를 들어서 개발 이전에는 혁신수가 1개 내지 2개였다. 그리고 팀워크 만족도와 효율화에 대해 비율이 60%였다. 우리는 사람들의 매출이 곧 참여도이기에 참여도를 측정하고자 했다. 그래서 디자인씽킹의 방법론과 마인드셋들을 도입했다. 이후 변화에 대해서 이야기할 땐 매출, 순이익만 이야기하는 것이 아니라. 일하는 문화의 변화, 팀워크의 만족도, 효율화의 증가, 혁신의 수 증가 이후에 참여도 증가에 이어 매출까지 이어졌음을 보여주는 것이 옳을 것이다. 이게 디자인씽킹을 측정하는 방법 중 하나로 보인다. 매출의 증가는 디자인씽킹의 매개변수가 아니더라도 충분히 오를 수 있는 것이다. 시장, 경제, 정책에 따라 제각기 다르다. 하지만 팀워크, 만족도와 피드백, 혁신의 수 증가의 맥락을 추가한다면 매출의 증가는 디자인씽킹과 관련이 깊다는 것을 여실히 보여줄 것이라 생각한다.
2. 무엇을 신경 쓰던지 일어나는 영향을 측정해라.
이것이 먼저 활동을 측정하는 것, 개발 이전의 혁신수와 같은 디자인씽킹 도입 전 영향을 측정하고 시작하는 것이다. 그다음 중요한 것이 무엇을 신경 쓰든 간에 영향을 측정하는 것인데 인튜이트에 초기에 정한 디자인씽킹 영향은 고객, 직원 참여도 증가였다. 하지만 프로젝트가 진행됨에 따라 고객 참여도의 증가가 아니라 전환율의 증가로 바뀌었다.(여기서 전환율이 무엇인지 알려주진 않음 아마도 고객 회전율을 말하는 것 같음) 이렇듯 우리가 정한 처음 영향력 측정은 달라지는 것이 오히려 좋고 반기라는 것이 웬디 캐슬먼의 입장이다.
3. 새로운 측정지가 나오도록 장려해라
참여도 증가에서 전환율의 증가로 측정의 포커스가 달라졌던 것처럼 일단 현재를 측정하고 무엇이든지 일어나는 영향을 측정하는 것. 예상은 언제나 달라진다.
3. 스토리 기반 접근 : 실버라이닝
스토리 기반 접근은 쉽게 말해서 전통적인 성과지표와 디자인씽킹 사례를 합치는 것이다. 디자인씽킹을 계량화하는 것은 불가능하다는 전제를 두고 출발한다. 실제 사용은 KPI+디자인씽킹 스토리이다. 성과에 디자인씽킹 맥락을 추가함으로 디자인씽킹의 어떤 영향력이 있는지 단적으로 보여줄 수 있다. 이것이 쌓이고 쌓이면 어떤 디자인씽킹이 어떤 성과를 불러일으키는지 유형을 만들 수 있는 장점이 있을 것이다. 일하는 방식의 어떤 스토리가 매출과 성과의 증가의 어떤 영향을 미쳤는지 말이다. 전통적 측정+사례를 합친 방식이다. 거창하게 실버라이닝이라 붙였지만 많은 사람들이 사용하는 방법 중 하나이다.
끝으로
디자인씽킹의 측정 중 가장 어려워하는 것은 무엇이었을까?
그것은 무엇을 측정해야 하는지 조차 정의하기 어려운 막연함이었다. 하지만 이것으로 힌트를 얻을 수 있었다. 첫 번째는 현재 일어나는 현상을 측정하는 것, 그다음 영향을 미치는 것을 측정하는 것이다. 그리고 두 번째는 웬디 캐슬먼이 말했듯 고객에 집중하는 것이다. 무엇을 측정할지는 몰라도 중요한 방향성은 고객과 관련된 것을 측정해야 한다.
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디자인씽킹 측정은 장기적인 관점으로 바라보아야 한다. 스티븐 잡스가 애플에서 배웠던 가장 중요한 것은 테크놀로지가 아니라 장기적인 관점으로 바라보는 것이다. 디자인씽킹의 측정은 나비효과처럼 일어난다. 성과가 눈앞에 짠! 하고 나타나지 않지만 그 기울기가 크다는 결론이 존재한다. 스티븐 잡스의 장기적 관점, 장기적 관점은 이성적인 사람과 감정적인 사람을 나누는 큰 척도이기도 하다. 감정적일수록 가까운 현실에 쫓겨살지만 이성적일수록 먼 미래와 비전을 향해 달려간다. 이성적인 사고와 민주적인 디자인씽킹의 비전은 처음에 힘들겠지만 비전은 밝다는 것이다.
ㅣ본 내용은 Design Thinking community, Lab - D.Thinkers와 함께 진행하였습니다.
