빠르게 변하는 환경에 대처하는 조직의 특징
디자인 싱킹 논문 뽀개기 3
Redesigning Social Organization for Accelerated Innovation in the New Digital Economy: A Design Thinking Perspective - Neeraj Sonalka, Larry Leifer 번역
논문을 번역했으며 자의적 해석이 많이 들어갔습니다. 장기기억으로 전환하기 위해 썼습니다. WEB용
세상은 종이 미디어에서 디지털 미디어로 바뀜에 따라 비약적인 성장을 이루었다. 이는 정보의 이동성과 더불어 일어났다. 정보의 이동성은 암호화, 계산, 통신, 표현, 감지등에서 많은 진화의 결과를 초래했다. 마치 산업혁명 당시 철도의 등장을 생각해보면 쉽게 이해가 될 것이다. 철도의 발전으로 인해서 도시에서만 읽혔던 책들이 지방으로도 퍼졌다. 각종 예술문화사업 또한 해외 각지에서 보러 오는 등의 호황을 맞이했던 것처럼. 디지털 미디어의 이동성의 발전 은은 마치 철도처럼 우리들에게 혁신을 가속화시켰다. 이번엔 그것이 디지털이다.
인포메이션 모빌리티(정보의 이동성)이 만든 혁신은 보다 개방적이고 보다 연결되고 복잡해지며 역동적인 시장이 시작된 것이다. 이는 개인의 삶에도 영향을 미쳤지만 조직에도 많은 영향을 끼쳤다.
이에 Hasso Plattner Design Thinking Research에서 디지털 경제에서 이노베이션의 속도를 가속화하기 위해 설루션을 개발했다. 이는 소규모팀에게 적합하며 부서보다 신속하고 빠르게 행동한다. 민첩한 생물로도 비유하는 이 프로그램은 빠른 환경에 적응하고 대응하기에 탁월하다는 강점을 가진다.
뭐, 여기까지가 개요이고 앞으로 이 네 가지 꼭지로 이야기를 전개해 나간다.
1. 디자인 팀의 정황과 팀의 퍼포먼스와의 관계
2. 디자인팀이 포함된 현 사회조직의 특징과 장단점
3. 상품 디자인 공간 충심으로 시장 요구나 기술 기회에 보다 신속하고 혁신적인 조직 제안
4. 이 조직의 이점과 예시
종합적으로 기존의 사회조직을 새로운 사회조직으로 바꾸기 위해 어떤 변화를 일으켜야 할지?
디자인 팀의 정황과 팀의 퍼포먼스와의 관계
사회조직의 성질을 고려하는 것은 주로 4가지 이유로 중요하다.
1. 디자인 팀의 정황과 팀의 퍼포먼스와의 관계
시장은 시시각각 변하고 있다. 그리고 새로운 회사들은 이러한 환경에 뛰어들고 있고 새로운 제품들은 빠르게 변하는 환경 속에서 나온다. 그래서 현재 고객을 제품의 사용을 보면 성장기회를 잡기 위해 그들의 니즈를 끊임없이 관찰하고 있다. 그리고 항상 목적에 적합하게 만들고 있다. 그렇게 안 하면 경쟁사가 그 기회를 잡을 거니까!
그래서 높은 성과를 내는 디자인팀은 빠르게 변하는 시장 상황에서 기회를 발견하는 게 중요하다. 이를 통해 혁신적인 제품으로 사용자의 니즈, 회사의 성장을 만들 수 있다.
디자인 싱킹이 사용자의 니즈에서 출발한다는 이야기도 많지만 시장의 맥락에서 출발해서 그런 맥락 가운데 사용자들의 겪은 니즈를 발견한다면 더 풍부해질 것이다. 그렇게 '될 놈'을 찾는 게 더 탁월할 것이다. 정리하자면 시장 상황-시장 기회-사용자 요구-비즈니스 성장 이렇것이다. 브랜딩, 마케팅과 유사하다. 결국 디자인 싱킹 고 하나의 산업이다. 그래서 ever-changing environment(시시각각 변하는 환경)에서 기회를 포착하는 것은 조직에 큰 영향을 미친다. 사용자의 요구부터 시작하지 않을 수도 있다.
2. 사회조직의 성질에 따라 팀이 디자인 작업을 수행하기 위해 필요한 자원에 대한 접근
높은 성과를 내는 디자인 팀이 되려면 구성원은 자본, 정보, 추가 인력 등의 자원에 액세스 할 수 있어야 한다. 그렇지 않으면 중간 매니저들에 의해서 가로막히게 된다. 무슨 말이냐면 디자인팀이 성과를 내기 위해 정보를 찾는데 누구 허락을 맡아야 해요, 누구 허락을 맡아야 해요, 이 부분은 알려드릴 수가 없어요.라고 한다면 필요한 자원에 대해 접근이 거부되기에 창의성을 발휘하기란 어렵다는 것이다. 그래서 자원에 대한 접근할 수 있는 조직의 성질을 만드는 게 중요하다.
3. 조직이 어떠한 행동을 취할 수 있는지를 정의하는 역할의 가정을 지시한다.
사회조직의 본질은 시장과는 무관하게 그 팀의 역할의 가정을 지시한다. 그리고 팀이 조직의 일부가 되면 구성원들은 각자 자신의 역할에 대한 가정을 발전시킨다. 그리고 사회조직은 모방, 묘사, 인센티브를 통해 강화한다. 이 역할은 시장보다 개인과 팀의 주요 행동 요인이 된다. 그래서 자신이 어떤 역할을 할 수 있는지 가정하고 그것을 발전시키는 것이 조직의 성질에서 중요하다. 왜냐하면 중요한 동기부여(행동 요인)가 되기 때문이다.
4. 사회조직의 성질에 따라 개인이 속한다고 느끼는 정체성이나 그룹이 결정된다.
사회조직의 성질, 그러니까 그 사람이 소속되어있다고 느끼는 직업, 계층, 문화, 관리자, 소유자, 종업원 등등이 모두 결합되어 개인이 느끼는 정체성이 결정된다는 것이다. 쉽게 예시를 들어보자면 “Regional Advantage,”
라는 저널에서 실리콘벨리를 미국 동부 해안 지역의 Route 128 기업과 비교했다.
실리콘벨리의 성질을 보자. 그들의 직업 계층 문화 관리자들은 모두 하나의 기업이 아닌 실리콘 벨리라는 지역 자체의 문화, 생태계로 느껴진다. 그래서 기업 내에서 서로 경쟁도 하지만 상호작용하고 정보를 빠르게 습득한다. 다시 말해 하나의 기업으로 인식하는 게 아닌 실리콘벨리라는 생태계로 정체성을 느끼는 것이다. 그러므로 혁신은 증가해갔다. 그럼 다시 Route 128 기업으로 보자. 이 기업은 실리콘 벨리와 달리 상호작용이 제한되어있었다. 수직적인 회사이고 아이디어들은 잘 공유되지 않았다. 어느 기업이 좋다 나쁘다는 거는 걸 이야기하고자 하는 게 아니다. 사회조직의 성질은 개인이 속하다고 느끼는 정체성, 문화에 대한 부분에서 생겨난다. 그래서 문화적인 부분의 맥락을 고려해야 한다.
이런 결과에 대한 원인은 미국 동부와 서부의 문화적 차이에서 찾을 수 있다. 실리콘밸리의 지역문화는 개방적인 반면 보스턴의 지역문화는 보수적이고 폐쇄적인 경향이 있다. 보스턴의 보수적이고 폐쇄적인 문화는 근로자의 자유로운 직업 이동을 막고 기업 간 정보흐름을 차단해 신규 기업의 창출과 성공을 어렵게 했다. 반면 실리콘밸리의 개방적인 문화는 근로자의 자유로운 직업 이동을 허용하고 기업가의 창업정신을 고취시켰다.
중요한 것은 이런 문화적 차이가 제도적 차이에서 비롯됐다는 점이다. 캘리포니아 주 정부는 다른 주들과 달리 일찍부터 경쟁금지 계약을 불법화해 자유경쟁과 근로자의 자유로운 직업 이동 권리를 강조해왔다. 이런 자유로운 법적·제도적 환경이 개방적인 문화를 만들었고 우수한 인재들이 모여들어 실리콘밸리를 새로운 정보기술의 창출과 확산의 중심지로 만들었다.
[오피니언] '루트 128'을 아시나요 안재욱 경희대 서울 부총장·경제학
디자인팀이 포함된 현 사회조직의 특징과 장단점
현재 사회의 구조. 지휘통제라는 구조는 우리 인간이 선거운동을 위해 조직한 군사사에서 유래되었다. 우리가 많이 알고 있는 체계, 군대를 다녀와 본 사람이라면 누구나 아는 것. 그것이다. 이와 같은 위계질서가 나쁘다는 건 아니다. 이점과 단점 그리고 대안에 대해 이야기하겠다.
위계질서에서 알 수 있는 인사이트는 두 가지였다. 효과적인 행동은 계획적인 행동에서 나온다. 규모의 경제를 실현하기 위해선 분업을 해야 한다.
이것은 장점입니다.장점과 단점
장점 1. 효율성 > 명확한 목적과 활동이 보장된 환경에 탁월
효율적이다. 대신 조건은 일의 목적과 계획이 명확했을대 그것을 효율적으로 실행하기에 적합하다. 그리고 좀 더 자세히 말하자면 변하지 않는 환경에서 더더욱 효용성이 높다. 왜냐하면 환경이 변하지 않기에 목적과 활동 또한 변하지 않고 계획도 변하지 않기 때문이다. 이러한 변하지 않는 환경에선 효율적으로 실행 가능하다.
장점 2. 정당성 > 지휘를 잡는데 탁월
계층구조가 주는 직관적임은 우리는 어렸을 때부터 할머니 할아버지 부모님 언니, 형, 누나와 같은 지휘체계에서 살았기 때문이다. 직관적인 친숙함은 그곳에서 안정감으로 발전된다. 올바른 지휘체계는 역할, 할 일, 책임이 뚜렷하기에 안전한 느낌이 강하다.
장점 3. 인센티브 컨트롤 > 관리체계에 탁월
돈을 주기에 편하다. 인원관리에도 편하다. 부장이 빠지면 부장을 넣으면 된다. 이사가 빠지면 이사를 넣으면 된다. 작업관리에도 용이하다. 각자 맡은 책임이 있기에 그 사이에서 펑크가 난 부분이 있다면 쉽게 추적이 가능하다. 다시 말해 관리하는데 탁월하다.
단점 1. 응답 시간 > 동적인 환경에서 어울리진 않다.
군대의 지휘체계를 생각해보자 이등병-분대장-부사관-소대-대대와 같이 정말 단계 단계로 보고체계가 잡혀있다. 현대사회에도 크게 다를 건 없다. 그래서 수직적인 지휘체계에서는 응답 시간이 느릴 수밖에 없다. 빠르게 변화하는 세상에서 응답 시간이 느리고 커뮤니케이션이 로스가 발생한다는 건 그만큼 좋지 않은 모습이다.
단점 2. 정보과 부화 > 누군가 더 많은 일을 책임지고 있다.
말 그대로다 누군가 더 많은 일을 책임지고 있다. 논문에서 말하길 24시간 일을 하다 보면 병목현상이 일어나는 곳이 분명 있다. 그 부분은 정보과 부화 시대에 점점 더 많이 발생하게 될 것이라는 점이다.
단점 3. 복잡성 > 실험과 입증을 지양한다.
복잡한 세상 속에선? 새롭고 예측이 불가하다. 단 한 가지 이유가 아니라 여러 가지라면 실험을 통해 입증을 해야 하는데 지휘통제시스템에선 그것을 제한한다. 그럴 시간도 없을 것이다
단점 4. 학습된 무기력 > 의사결정권이 없다
의사결정권자 상사의 개입 주도적인 개입을 줄인다. 맞고 틀리는 것을 기준을 선정하여 고르는 게 아니라 상사의 직위, 권위에 따라 선정하게 된다. 물론 그것을 따라야 한다. 하지만 그로 인해 발생하는 것은 자발적으로 일할 동기다. 학습된 무기력이 발생할 수 도 있다고 말한다.
그래서 뭐?
다이내믹한 상황에 대처하기 위한 조직의 특성
불허 Non-permission based
액세스권을 취득하지 않아도 필요하다면 신속하게 액세스 할 수 있어야 한다.
이 부분에 대해서는 이슈가 많다고 한다. 어디까지 공개하고 어디까지 지켜야 할지에 대해서 회사도 난감하다. 그래서 이노베이션 조직이라 해서 모든 것을 공개하긴 어렵다. 모든 걸 공개해야 하는 건 오히려 그것이 권력에 가까울지도 모르며 비밀요원이 아닌가? 현실적으로 맞지 않는 이야기긴 하지만 정보에 대해서 빠르게 접근하도록 도와주어야 하는 건 맞는 방향이다.
내성(회복성) Resilient
어쨌든 혁신을 하기 위해서는 용서하고 배우고 개혁하는 자세가 있어야 한다. 디자인 싱킹의 창조적 자신감을 말하는 것이다. 빠르게 변하는 세상인 만큼 혁신에는 엄청난 실패들이 도사린다. 실수도 할 수 있다. 그렇기에 그런 실패에 빠르게 회복하는 'Resilient'가 필요하다는 입장이다. 이는 창조적 자신감과도 연관이 많다. 나는 일전에 창조적 자신감을 'Creative Resilience'라 정의 내린 적이 있었다. 크리에이티브함을 다시 회복시키는 태도는 뭣보다 중요하다. 멈출 순 있어도 지치면 끝이다.
깊은 생각과 즐기는 Foresighted and playful
개인의 상상력, 팀의 상상력, 조직의 상상력이 될 수 있어야 한다. 이상적이긴 하다. 하지만 그렇게 될 수 맛있다면 좋은 이야기다. 통찰력으로 가진 체 즐기는 조직 그러기 위해선 회복력(탄성력)은 기본이겠다고 생각이 된다.
빠르고 분산된 감지 Rapid and distributed sensing
외부의 사람, 환경으로 부터 정보를 빠르게 얻고 이해하는 것을 의미한다. 왜냐하면 동적 인환경에선 인식능력과 감지능력에 크게 의존하기 때문이다. 그렇다. 개인이 조직이 되고 조직이 개인이 된다. 마치 하나의 생물체처럼 그리고 한 사람 한 사람이 '더듬이'처럼 움직인다면 다이내믹한 상황에 빠르게 대처할 수 있을 것이다.
유연한 행동 Flexible Acting
조직의 가치관, 인지적 행동적인 경향에 여지를 남겨놔야 한다. 그리고 지배적인 문화에 잘 맞지 않은 사람들이, 그리고 형태들이 자리 잡을 수 있도록 도와주어야 한다고 말한다. 좀 더 유연하게 하나부터 열까지 구체적이기보다. 개개인이 조직의 비전을 구체화시키도록 여지를 주는 것이다.
정상적인 사람이라면 인정받고 싶어 한다. 그리고 자신을 필요로 하는 곳에 남고 싶어 한다. 조직과 개인은 서로서로가 완성을 도와주는 입장이 되어야 한다고 난 해석했다.
이와 같은 특성들은 물리적이지 않고 유기적인 생물 같았다. 그래서 조직과 조직원을 초미 생물, 미생물로 비유하기도 한다. 그래서 조직과 조직원 간의 상호작용이 중요하다는 정의 그리고 환경에 빠르게 적응하는 유기적이고 미생물과 같은 flow organization으로의 모양을 정의 내린다. 하나의 빌딩이 아닌 생물을 말한다.
흐름 조직, 흐름 조직은 초미 생물과 같다 이야기한다. 그리고 흐름 조직이 되기 위해선 몇 가지 기능들이 있어야 한다. 쉽게 생각하면 '구성요소'들이다. 앞서 이야기한 다이내믹한 상황에서 대처하는 조직의 특성과 그것에서 추출해낸 Flow organization에는 어떤 관계가 있는지도 후에 나온다. 그것이 빠르게 변하는 환경에 대처하는 조직의 특징이다.
아래는 flow organization의 기능들이다.
1. 셰이핑 환경
flow organization에서 행동은 자신이 위치한 환경의 형성에 의해 영향받는다. 그리고 그 환경은 효율성과도 직결된다.
다시 말해 환경 형성은 효율성에 중심이 된다. 위의 사진은 스탠퍼드 대학교의 셰이핑 환경이다. 그냥 복잡하게 보일지 모르겠지만 꽤나 치밀하게 설계되었다고 말한다. 그중 재미있는 이론은 스티그 머지(Stigmergy)다. 스티그 머지란 직접적인 의사소통이 아닌 화학적인 반응을 말한다. 동물학자가 개미의 움직임을 통해 발견한 이론이다. 간접 협동이라고 도 불린다. (Theraulaz and Bonabeau 1999) 그리고 그 이론은 사람에게도 적용된다는 것이 입증되었다. (Parunak 2005).
스티그 머지란 일하고 남은 화학적 작용이 다른 일개미들을 작용해서 간접 협동이 이뤄지는 것. 그 결과 복잡한 구조체 어떤 목표나 리더 없이도 스스로 조직화하는 행동양식은 갖게 된다. 무슨 말인지 도통 모르겠다. 예시를 보자.
스티그 머지는 흰개미 한 마리가 환경에 따라 각기 다른 행동을 취하지만 결과적으로는 흰개미 집단 전체의 목표를 달성케 하는 일련의 행동방식을 말한다. 예를 들어, 어떤 흰개미가 흙을 옮겨 놓으려고 하는 지점에 앞의 흰개미가 흙을 옮겨 놓았다면 그 옆에다가 흙을 내려놓는 행동을 취하는 방식이다.
흰개미 닮은 로봇들 '살아있네' 최새미 기자
위와 같이 직접적 의사소통이 아닌 간접 협동을 통해 조직의 비전과 목표를 이뤄내는 것을 말한다. 나도 모르게 붙었었던 아이디어 포스트잇이 모이고 모여 하나의 폼보드가 완성되는 것이 예시가 될 수 있을 거 같다. 어쨌든 핵심은 간접적 협업을 통해 공동의 목표를 완수하는 것이다. 그리고 그것은 효율적이고 능동적인 의 기능 flow organization 중 하나다.
기본 단위로서의 팀 Team as a Fundamental Unit
현재의 조직'과 계층형 조직을 구별하는 한 가지 요인은 팀이 개인이 아닌 조직의 기본단위가 된 것 공동 인식, 공동 동기 부여, 공동 상상력, 공동 행동을 개발하기 위해 대화적이고 비계층적으로 활동하는 사람들의 모임
처럼 개인이 기본단위가 아닌 팀이 기본단위가 되는 것. 그냥 한 몸, 일심동체 물아일체와 같은걸 말한다.
본질적 동기부여 Activating Intrinsic Motivation
계층 조직에서는 동기부여를 재정적 인센티브, 그러니까 급여와 성과급과 같은 것들로 통제한다. 그것 외에 조직원의 회피 동기를 자극한다. 더 열심히 하지 않으면 날 밀려날 거야. 퇴사당할 거야, 혼나지 않기 위해선 열심히 해야 해 처럼 스트레스를 통한 동기가 많다.
하지만 비계층 조직인 flow organization은 능동적이다. 다시 말해 본질적으로 활성화되어야 한다.
자신이 하고 싶고 해보고 싶어 해야 한다. 마치 디자인 싱킹에서 하는 질문인 '이것이 우리에게 영감을 주는가?'처럼 말이다. 결국 우리에게 열정, 영감, 성장이 되지 않고선 혁신을 이뤄낼 수 없다. 결국에는 지친다.
논문에선 이 부분이 특히나 어렵다고 말한다. 그래도 어쩔 수 없다. 이노베이션(innovation)의 성과를 가져올 가능성이 있는 창조적 관여의 전제 조건이기 때문이다.(Amabile 1997). 어렵더라도 팀 내 개인 모두 의도적인 노력을 하여야 한다. 이것이 flow organization의 두 번째 기능이다.
규제 Regulation
계층 조직과 비계층 조직에 있어서 비계층 조직을 만들기 위해선 많은 노력이 필요하다. 지배구조가 포함된 제도는 다시 고려해봐야 하기 때문이다. 계층 조직은 개인과 조직이 분리되어있지만 비계층 조직은 수평적이며 하나이다. 그러나 규제들이 수직적이면 그것을 보다 일관적 이도록 바꾸어야 한다. 이것이 네 번째 기능이다.
팀툴 TeamTool
flow organization은 팀 툴 시스템이라 불리는 통합시스템을 형성해야 한다. 과거에 엥겔버트는 하이퍼텍스트, 그래피컬 유저 인터페이스, 컴퓨터 마우스, 비디오 회의 등의 주요 컴퓨팅 기술을 개발하였습니다. (엥겔버트) 1968）。 이러한 테크놀로지를 통해 정보의 조정과 처리능력이 비약적으로 향상했다. 그럼 현대에 와서는 어떨까
논문에서는 제대로 설명되진 않았지만 개인 레벨이 아닌 팀 레벨에서 기능하는 새로 개량된 툴과 기구 세트를 개발하라고 이야기한다.
과거의 팀 툴은 하이퍼 텍스트나 그래피컬 유저 인터페이 스였다고 한다.
좌측은 하이퍼텍스트, 우측이 그래피컬 유저 인터페이스다. 어렵게 생각할 건 없고 그냥 과거에 1950년도쯤에 팀 툴로서 사용성을 높인 두 가지다. 우측의 그래피컬 유저 인터페이스는 별로 대단해 보이지 않아 보인다. 그러나 그때 당시 명령어를 쳐서 컴퓨터를 작동하던 시기에 마우스 등장을 만든 GUI는 그야말로 혁신이었다.
그럼 현대의 팀 툴은 대표적으로 무엇이 있을까 생각해봤다. monday.com, 이나 notion이 될 거 같다. 논문에는 자세한 내용이 나와있진 않다. 아무래도 과거의 특성들을 모두 조합한 게 현재의 모습이지 않을까?
먼데이 닷컴, 노션, 피그마, 구글독스, 줌, 뮤럴 모두 team tool의 한 부분이다.
공동창작의 예 피그마리더십 Leadership
flow organization에서는 매니저나 팀장이 아닌 팀이 리드를 한다. 팀원 아무나 리드를 해도 상관없다. 모두가 리더가 될 수 있고 모두가 그 자리를 메꿔줄 수 있어야 한다.
허허; 여섯 가지 기능을 보면 엄청 이상적인 조직처럼 보이긴 하다. 사실 이런 조직을 만든다는 게 가능하긴 할까?라는 생각이 들기도 했다. 하지만 어쨌든 결국 우리가 지향해야 할 점이라는 것이다.라고 생각하는 게 마음이 편하지 않을까 생각한다. 그리고 꼭 기능과 특성을 다 닮은 필요는 없다. 마음에 드는 부분을 차용하면 된다. 꼭 우리 조직이 실리콘벨리가 될 필요는 없다. 앞서 말했듯 사회적 맥락 또한 고려하라 말했듯 조직의 특성에 맞도록 반영해야 한다.
책임감도 많이 따르고 리더의 지휘통제가 아닌 이러한 영향력은 모방과 스티그 머지를 통해 확산된다. 적응 모방 adaptive mimicking은 타자의 행동을 따라 하는 일종의 학습방법이다. 꼭 리더가 아니더라도 적응 모방하고, 스티그머지로 확산된다. 리더가 진두지휘하는 것과는 달리 말이다. 물론 개인적인 생각으로 경우에 따라 다를 것이다. 초창기나 위기의 순간에는 리더가 필요한 경우가 많으니까.
flow organization의 기능과 다이내믹한 상황에 대처하는 조족의 특성과 요구에 대한 상관관계를 매핑한 것을 총정리하면 이렇게 된다. (웹으로도 잘 안보임..)
상관관계 매핑역동적인 환경이 우리에게 팀툴 시스템을 사용하게 하고, 그로 인해 환경의 변화율이 높아지고, 결국 인간툴 시스템의 성능이 향상되는 것은 말할 필요도 없다. 만약 혁신적인 조직을 꾸린다면 기본단위로서의 팀, 팀툴, 리더십, 셰이핑 환경, 본질적인 동기부여 중에 우리 팀이 어떤 부분이 부족한지에 무엇을 채워야할지 대해 이야기를 나눠보면 도움이 될 것이라 생각한다.
팀툴은 세가지영역이 맞닿아 있다. 개인의 능력과 공동작업 능력을 기르기에 공동으로 제한하는 불허, 공동창작에서 빠질 수 없는 회복성, 서로서로 용서하고 배우고 개혁하는 마인드는 필수이고 뭣보다 개인의 상상이 팀 조직의 상상이 되어 이룰 수 있어야한다. 이것이 팀툴과의 관계이다.
리더십은 두가지 영역, 매니저나 팀의리더가 아니라 모두가 리더가 되는 것으로 빠르고 분산된 감지처럼 한명한명 모두가 하나의 더듬이가 되어 감지하는 것을 말한다. 그리고 스스로 리더가 되어 조긱의 가치관을 완성시키고 증명할 수 있게 도와주어야한다.
셰이핑 환경은 세가지역영이다. 이것들은 스티그머지와 적응 모방을 활용하는 것이다. 신속하게 액세스하도록 도와주고 적응 모방하는데 있어서, 다시말해 따라하고 배우는데 있어서 리질리언트가 필요하다. 다음으로 스탠퍼드의 셰이핑된 환경에서 보았듯 빠르고 분산된 감지로 타팀들에게도 영감을 받는다. 그리고 혼란스러워 보일지 모르지만 우리팀의 작업 또한 스티그머지를 통해 완성시킬 수 있다.
본질적 동기부여는 결국 나 자신에게 영감이나 하고싶은 동기를 말하기에 개인-팀-조직으로 이어지는 창작을 장려해야한다. 그래서 이러한 상관관계들이 놓여있지 않나 생각된다.
실제 예시
논문에는 이후에 이노베이션 조직의 예시에 대해 나온다. 스탠포드의 기계공학과의 조직개선에 대한 이야기다. 핵심만 전달하자면, 상황은 계층적구조였던 학과는 학과장이 부서장에게 책임을 떠맡기는 상황을 로스씨라는 사람이 발견했다. 그리고 학교 권력층들은 사익을 챙기고 권력남용이 만연했다. 이것에 문제의식을 느낀 로스씨는 조직개편에 들어갔다. 교직원 8명이 만장일치로 구조조정 결정에 동의했다. 처음에 반대와 우여곡절이 있었다(깊게 설명안되어있음) 그것을 이겨내고 8명 교직원 모두 한 목소리로 학부의 이익을 대변했다. 그들은 더 큰 영향력을 행사했다. 리더십을 발휘해 이사가 필요한 경우 그저 교직원 한명을 하루동안 일일 이사로 시키기도 했다. 그들은 회의할때도 과거의 일을 이야기하는게 아닌 앞으로의 사건을 발표하고 합의와 협상으로 운영했다.
핵심은 모두가 원하던 목표 > 책임 > 동기부여 > 리더십으로 이어지는 프로세스였다.
핵심 인사이트는 개인과 조직이 하나가 되는것이다. 마치 미생물과 초 미생물처럼 빠르게 변하는 환경에 대처하는 것이다. 워라벨이 될 수 있을진 모르겠다. 흐름조직은 큰 책임감을 가진다.
조직은 개인이 비전과 목표를 완수하도록 도와주기위해 부단히 노력한다. 환경을 만들거나, 동기부여하거나, 개인의 상상이 조직의 상상이되도록, 해주어야한다. 참 꿈만 같은 조직이겠지만 어쨋든 이 모든건 합의된체 이루어져야한다. 결국 가치관과 마인드셋이 일치한 사람들과 일하지 않는다면 이러한 혁신을 이루지기 어려워보인다. 대부분 실리콘벨리의 예시가 나왔다. 너무 성공적이고 이상적인 이야기라면 자신에 레벨에 맞게 깊이를 낮추는것을 추천한다.
이해를 도울만한 영상(20분)
실리콘밸리 엔지니어가 말하는 한국 기업 문화가 달라져야 하는 이유
본 내용은 DesignThink Community D.Thinkers와 함께 했습니다.
