전략이란 무엇인가 (1/18)
운영 효율성은 전략이 아니다 (상)
마이클 포터 교수의 What is strategy
마이클 포터 교수는 기업 경영전략과 국가 경쟁력 연구의 최고 권위자입니다. 한 해 하버드 비즈니스 리뷰 최고의 저술에 주어지는 맥캔지 어워드를 여섯 번이나 수상했으며, MBA 수업에서 가장 많이 언급되는 교수입니다. 특히 1996년 11월 과 12월에 하버드 비즈니스 리뷰에 실린 "전략이란 무엇인가 (What is strategy?)"는 MBA 학생이라면 반드시 읽어야 하는 글입니다
마이클 포터 교수이 번 글은 "I. Operational Efectiveness Is Not Strategy"의 첫 번째 글입니다.
I. Operational Effectiveness Is Not Strategy
운영 효율성은 전략이 아니다
For almost two decades, managers have been learning to play by a new set of rules. Companies must be flexible to respond rapidly to competitive and market changes. They must benchmark continuously to achieve best practice. They must outsource aggressively to gain efficiencies. And they must nurture a few core competencies in the race to stay ahead of rivals.
거의 20년 동안, 관리자들은 새로운 게임의 규칙들을 배웠습니다. 회사들은 경쟁과 시장 변화에 빠르게 대응하기 위해 유연해야 합니다. 기업들은 성공사례가 되기 위해 지속적으로 벤치마킹하고 운영 효율성을 높이기 위해 적극적으로 아웃 소싱해야 합니다. 그리고 경쟁에서 앞서 나가기 위해 몇 가지 핵심 역량을 키워야 합니다.
Positioning - once the heart of strategy - is rejected as too static for today's dynamic markets and changing technologies. According to the new dogma, rivals can quickly copy any market position, and competitive advantage is, at best, temporary.
한 때 전략의 핵심이었던 포지셔닝은 오늘날의 역동적인 시장과 변화하는 기술에 너무 정적이라는 이유로 거부되고 있습니다. 새로운 정설에 따르면, 경쟁 기업들은 빠르게 시장 포지셔닝을 모방할 수 있으므로 경쟁우위를 유지하는 것은 일시적일 뿐입니다.
But those beliefs are dangerous half-truths, and they are leading more and more companies down the path of mutually destructive competition. True, some barriers to competition are falling as regulation eases and markets become global. True, companies have properly invested energy in becoming learner and more nimble. In many industries, however, what some call hypercompetition is a self-inflicted wound, not the inevitable outcome of a changing paradigm of competition.
그러나 이런 관념들은 위험한 절반의 진실이며, 점점 더 많은 기업들을 상호 파괴적 경쟁의 길로 이끕니다. 사실, 규제가 완화되고 시장이 국제화됨에 따라 경쟁에 대한 일부 장벽이 무너지고 있습니다. 기업들은 열심히 배우고 더 민첩하게 반응할 수 있도록 적절하게 에너지를 쏟아붓고 있습니다. 그러나, 많은 산업 분야에 초경쟁은 스스로 자초한 결과이지 경쟁의 패러다임의 변화로 인한 필연적인 결과가 아닙니다.
The root of the problem is the failure to distinguish between operational effectiveness and strategy. The quest for productivity, quality, and speed has spawned a remarkable number of management tools and techniques; total quality of management, benchmarking, time-based competition, outsourcing, partnering, change management. Although the resulting operational improvements have often been dramatic, many companies have been frustrated by their inability to translate those gains into sustainable profitability. And bit by bit almost imperceptibly, management tools have taken the place of strategy. As managers push to improve on all fronts, they move farther away from viable competitive positions.
문제의 근본 원인은 운영 효율성과 전략을 구별하지 못하는 데 있습니다. 생산성, 품질 및 속도에 대한 연구는 탁월한 다수의 관리 도구와 기술을 창안했습니다; 총 품질 관리 , 벤치마킹, 시간 기반 경쟁, 아웃소싱, 파트너 관리, 변화 관리. 비록 그 결과로 인한 운영 개선은 종종 극적이었을 지라도, 많은 기업들은 운영 효율성 개선을 통한 이득을 지속적으로 유지할 수 있는 방법은 없습니다. 하지만, 점점 관리 기법들이 전략의 자리를 대신하고 있습니다. 관리자들은 모든 면에서 개선을 추진함에 따라, 그들은 성공할 수 있는 경쟁 포지셔닝으로부터 더 멀어집니다.
정리
마이클 포터 교수는 과감하게 운영 효율성을 개선하는 것은 전략이 아니다고 선언합니다. 왜냐면 쉽게 모방될 수 있어 시간이 지나면 경쟁자들이 쉽게 따라 할 수 있기 때문입니다. 그러나 많은 기업들은 전략의 자리에 관리 도구를 배치하여 운영 효율성에 의한 결과에 집착합니다.
핵심은 운영 효율성 개선이 불필요한 것이 아니라 운영 효율성 개선이 전부가 아니라는 것입니다.
"전략이란 무엇인가?"라는 글은 마이클 포터 교수의 천재성을 느낄 수 있는 글입니다. 이 글은 18 페이지 중 1페이지 내용을 정리하였습니다.
참고자료
위키백과 : 마이클 포터
