전략이란 무엇인가 (2/18)

운영 효율성은 전략이 아니다 (중)

운영 효율성은 전략이

하버드 비즈니스 리뷰 1996년 11월/ 12월 호에 실린 마이클 포터 교수의 "전략이란 무엇인가 (What is strategy?)"라는 글을 번역하고 있습니다. 의역보다는 직역을 통해 영어의 느낌을 살리려고 노력하지만 이해하기 어려운 문장은 의역하였습니다.

이 번 글은 "I. Operational Efectiveness Is Not Strategy"의 두 번째 글입니다.  

 

I. Operational Effectiveness Is Not Strategy (운영 효율성은 전략이 아니다.)
 

   Operational Effectiveness : Necessary but Not Sufficient

   운영 효율성 : 필수적이지만 충분하지 않다 

Operational effectiveness and strategy are both essential to superior performance, which, after all, is the primary goal of any enterprse. But they work in very different ways.

운영 효율성과 전략은 모두 우수한 성과를 달성하기 위해 필수적인 요소로 기업의 주요 목표입니다. 그러나 그들은 너무나 다른 방식으로 일합니다.  

A company can outperform rivals only if it can establish a difference that it can preserve. It must deliver greater value to customers or create comparable value at a lower cost, or do both. The arithmetic of superior profitability then follow: delivering greater value allows a company to charge higher average unit prices; greater efficiency results in lower average unit costs.

기업은 지킬 수 있는 차별화를 만들어 낼 경우에 한해 경쟁 기업들보다 뛰어난 성과를 창출할 수 있습니다. 고객에게 더 큰 가치를 제공하거나 더 낮은 비용으로 합리적 가치를 창출하거나 또는 두 가지 모두를 제공해야 합니다. 그러면 많은 수익을 내는 법은 다음과 같습니다. 기업이 더 큰 가치를 제공하여 더 높은 평균 단가를 고객에게 청구할 수 있습니다; 더 큰 효율성으로 더 낮은 가격의 제품을 생산합니다.  

Ultimately, all differences between companies in cost or price derive from the hundreds of activities required to create, produce, sell, and deliver their products or servies, such as calling on customers, assembling final products, and training employees. Cost is generated by performing activities, and cost advantage arised from perfroming particular activities and how they are performed. Activities, then, are the basic units of competitive advantage. Overall advantage or disadvantage results from all a company's activies, not only a few.

궁극적으로, 비용 또는 가격에 있어서 기업들 간의 차이점은 고객 호출, 최종 제품 조립, 직원 교육과 같은 제품 또는 서비스의 생산, 판매, 유통에 요구되는 수백까지 활동에서 기인합니다.  비용은 기업 활동에 의해 생성되고, 비용 우위는 특정한 활동과 수행 방법에 의해 결정됩니다. 그러니 활동은 경쟁 우위의 기본 단위입니다. 전반적인 유불리는 몇 가지가 아니라 모든 기업의 활동에서 초래됩니다. 

 

Differences in operational effectiveness among companies are pervasive. Some companies are able to get more out of their inputs than others because they eliminate wated effort, employ more advanced technology, motivate employees better, or have greater insight into managing particular activities or sets of activities. Such differences in operational effectiveness are an important source of differences in profitability among competitors because they directly affect relative cost positions and levels of differntiation.

기업들 간의 운영 효율성의 차별화는 보편화되어 있습니다. 일부 기업들은 다른 기업들보다 투입물을 더 얻을 수 있습니다. 왜냐하면 그들은 낭비되는 노력을 제거하거나, 더 진보된 기술을 채택하거나, 직원들에게 더 나은 동기 부여를 하거나,  특정 기업 활동 또는 기업 활동 세트를 관리하는 데 더 큰 통찰력을 갖기 때문입니다. 운영 효율성에 있어서 이런 차별화는 경쟁 기업 간에 수익성의 차이를 드러내는 중요한 원인입니다. 왜냐하면 그것들은 상대 비용 순위와 차별화 수준에 직접적으로 영향을 주기 때문입니다. 

Differenes in operational effectiveness were at the heart of the Japanese challene to Western companies in the 1980s. The Japanese were so far ahead of rivals in operational effectiveness that they could offer lower cost and superior quality at the same time. It is worth dwelling on this point, because so much recent thinking abut competition depends on it. Imagine for a moment productivity frontier that constitutes the sum of all existing best practices at any given time. Think of it as the maximum value that a company delivering a particular priduct or service can create at a given cost, using the best available technologies, skills, management techniques, and purchased inputs. The productivity frontier can apply to individual activties, to groups of linked activities such as order processing and manufacturing, and to an entire company's activities. When a company improves its operational effectivenss, it moves toward the frontier. Doing so may require capital investment, different personnel, or simply new ways of managing.

운영 효율성의 차별화는 1980년대 서구 기업에 대한 일본의 도전과제의 핵심었습니다. 일본 기업들은 운영 효율성 측면에서 경쟁기업보다 훨씬 앞서 있었습니다. 그들은 더 낮은 비용과 우수한 품질을 동시에 제공할 수 있었습니다. 이 점에 있어서 되짚어 볼 가치가 있습니다. 왜냐하면 경쟁에 대한  너무 많은 최신의 생각들이 운영 효율성에 의존하기 때문입니다. 주어지 특정 시간에 모든 기존 성공 사례의 총합을 나타내는 생산성 경계 (Productivity Frontier)를 상상해 보십시오. 기업이 특정 상품이나 서비스를 제공하는 회사가 주어진 비용, 최고의 이용 가능한 기술, 스킬, 관리 테크닉 그리고 구입된 투입물로 창출할 수 있는 최대 가치로써 생산성 경계를 생각하십시오. 생산성 경계는 개별 활동, 문 처리 및 제조와 같은 연계 활동 그룹, 그리고 기업의 전체 활동에 적용될 수 있습니다. 회사가 운영 효율성을 개선할 때, 경계 (the frontier)를 향해 움직입니다. 그렇게 하기 위해서는 자본 투자, 다른 인력, 또는 단순히 새로운 관리 방법이 필요할 수도 있습니다.  

운영 효율성 대 전략 포지셔닝

The productivity frontier is constantly shifing outward as new technologies and management approaches are developed and as new inputs become available. Laptop computers, mobile communications, the Internet, and software such as Lotus Notes, for example, have redefined the productivity frontier for sales-force operations and created rich possibilities for linking sales with such activities as order processing and after-sales support. Similarly, lean production, which involves a family of activities, has allowed substantial improvements in manufacturing productivity and asset utilizaition. 

생산성 경계는 새로운 기술과 관리 접근법이 개발이 되어 새로운 투입물이 이용 가능에 짐에 따라 지속적으로 바깥 방향으로 이동합니다. 예를 들면, 랩탑 컴퓨터, 모바일 통신, 인터넷 및 로터스 노츠와 같은 소트프웨어는 생산성 경계를 재정의합니다. 영업 인력운영의 생산성을 개선하고 주문 처리 및 애프터서비스 지원과 같은 기업활동과 연결된 풍부한 가능성을 열어주기 때문입니다. 비슷하게도, 일련의 기업 활동을 포함하는 린 생산 기법 (Lean Production)은 제조 생산성과 자산 활용도를 크게 향상하였습니다. 

정리

운영 효율성은 기업에 필요한 활동이지만 전략은 아닙니다. 운영 효율성을 통해 생산 원가를 낮추어 수익성을 개선할 수 있습니다. 이 분야에 최고는 1980년대의 일본 기업을 들 수 있습니다. 일본 기업은 저가와 우수한 품질을 무기로 미국 시장을 석권하였고, 일본의 출현을 두려워한 분위기는 1993년에 만들어진 "떠오르는 태양"이라는 영화에 잘 나타납니다. 

떠오르는 태양

이제 기업들은 일본 기업의 성공 사례 (Best Practice)를 보고 배우면서 비슷한 운영 효율성을 갖추게 되었습니다. 이를 설명하는 것이 생산성 한계 (Productivity Frontier)입니다.

쉽게 설명하는 생산성 경계 (Productivity Frontier)

생산성 경계에 도달하지 않은 기업이 많은 초기 시장의 경우에는 위의 그래프상에 A지점에 있던 기업은 비용을 절감하면서 가치를 올리는 운영 효율화를 통해 B 시점으로 이동합니다. 즉, 운영 효율성이 극적인 효과를 발휘하는 상황입니다. 일본 기업들이 생산원가를 낮추면서 우수한 품질의 제품을 생산하면서 B로 이동했던 것입니다. 하지만, 운영 효율성을 증대시키는 한계가 존재합니다. 바로 생산성의 경계에 있는 C 지점입니다. 시간이 지남에 따라 많은 기업들이 C 지저에 이르게 됩니다. 여기서 신기술의 출현이나 새로운 관리 도구의 출현으로 생산성 경계를 바깥으로 조금 밀어낼 수는 있지만 즉시 모방되어 차별화가 나타나지 않게 됩니다. 지금은 하이퍼 경쟁 시대이기 때문입니다. 

"전략이란 무엇인가?"라는 글은 마이클 포터 교수의 천재성을 느낄 수 있는 글입니다. 이 글은 18 페이지 중 2페이지 내용을 정리하였습니다. 

참고자료

이명현 경영 스쿨 : [전략경영] 마이클 포터의 전략이란 무엇인가?