전략이란 무엇인가 (3/18)

운영 효율성은 전략이 아니다 (하)

하버드 비즈니스 리뷰 1996년 11월/ 12월 호에 실린 마이클 포터 교수의 "전략이란 무엇인가 (What is strategy?)"라는 글을 번역하고 있습니다. 의역보다는 직역을 통해 영어의 느낌을 살리려고 노력하지만 이해하기 어려운 문장은 의역하였습니다. 

이 번 글부터는 "I. Operational Effectiveness Is Not Stratgy"부분의 마지막 글입니다.  

I. Operational Effectiveness Is Not Strategy (운영 효율성은 전략이 아니다.) 

For at least the past decade, managers have been preoccupied with improving operational effectiveness. Through programs such as TQM, time-based competition, and benchmarking, they have changed how they perform activities in order to eliminate inefficiencies, improve customer satisfaction, and achieve best practive. Hoping to keep up with shifts in the productivity forontier, managers have embraced continuous improvement, empowerment, change management, and the so-called learning organization. The popularity of outsourcing and the virtual corporation reflect the growing recognition that it is difficult to perform all activities as productively as specialists. 

적어도 지난 10년 동안 관리자들은 운영 효율성 향상에 집중했습니다. TQM (총품질관리), 시간 기반 경쟁, 그리고 벤치마킹과 같은 프로그램을 통해 관리자들은 비효율적인 요소를 제거하고, 고객 만족도를 높이고, 모범 사례가 되려고 활동 방식을 변경했습니다. 기업이 운영 효율성이 생산성 경계로 지속적으로 이동하길 바라면서, 관리자들은 지속적인 개선, 권한 부여, 변화 관리 그리고 학습 조직을 강화했습니다. 아웃소싱과 가상 기업의 인기는 전문가들이 하는 만큼 생산적으로 모든 활동을 하는 것은 어렵다는 인식을 반영합니다. 

As companies move to the frontier, they can often improve on multiple dimensions of performance at the same time. For example, manufacturers that adopted the Japanses practive of rapid changeovers in the 1980s were able to lower cost and improve differentiation simulatneously. What were once believed to be real trade-offs - between defects and costs, for example - turned out to be illusions created by poor operatioal effectiveness. Managers have learned to reject such false trade-offs.

기업이 생산성 경계로 전이함에 따라, 여러 차원의 성과를 동시에 향상할 수 있습니다. 예를 들면, 1980년대에 급속한 전환을 시도한 일본 모범사례를 채택한 제조업체는 비용 절감과 차별화 개선을 동시에 이루어 냈습니다. 한때 결함과 비용 사이에 상충 관계가 있다고 믿었던 것은 부족한 운영 효율성에 의한 환상임이 드러났습니다.  관리자들은 그와 같은 잘못된 상충 관계를 거부하는 것을 배웠습니다. 

Constant improvement in operational effectiveness is necessary to achieve superior profitability. However, it is not usually sufficient. Few companies have competed successfully on the basis of operational effectiveness over an extended period, and staying ahead of rivals gets harder every day. The most obvious reason for that is the rapid diffusion of best practices. Competitors can quickly imitate management techniques, new technologies, input improvements, and superior ways of meeting customers' needs. The most generic solutions - those that can be used in multiple settings - diffuse the fastest. Witness the proliferation of OE techniques accelerated by support from consultants.

운영 효율성면에서 지속적 개선은 높은 수익성을 달성하기 위해 필요합니다. 그러나, 보통은 충분하지 않습니다. 아주 소수의 기업만이 오랜 기간 동안 운영 효율성에 기반하여 성공적으로 경쟁하였고, 이런 식으로 경쟁 기업을 앞서 나가는 것은 매일매일 더 힘들어집니다.  가장 확실한 이유는 성공사례가 급속하게 확산되기 때문입니다. 경쟁자들은 관리 테크닉, 신기술, 투입물 개선과 고객의 요구를 충족하는 뛰어난 방법을 재빠르게 모방할 수 있습니다. 다양한 설정으로 사용될 수 있는 가장 일반적인 솔루션이 가장 빠르게 확산됩니다. 컨설턴트의 도움을 받아 가속화되는 운영 효율성 테크닉의 확산을 목격하고 있습니다. 

OE competition shifts the productivity frontier outward, effectively raising the bar for everyone. But although such competition produces absolute improvement in operational effectiveness, it leads to relative improvement for no one. Consider the $5 billion-plus U.S. commercial-printing industry. The major players - R.R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, and Big Flower Press - are competing head to head, serving all types of customers, offering the same array of printig technologies (gravure and web offset), investing heavily in the same new equipment, running their presses faster, and reducing crew sizes, But the resulting major productivity gains are being captured by customers and equipment suppliers, not retained in superior profitability. Even industry leader Donnelley's profit margin, consistently higher than 7% in the 1980s, fell to less than 4.6% in 1995. This pattern is playing itself out in industry after industry. Even the Japanese, pioneers of the new competition, suffer from persistently low profits. (See the insert "Japanese Companies Rerely Have Strategiges")

운영 효율성 경쟁은 생산성 경계를 바깥쪽으로 이동시켜, 효과적으로 모든 사람들의 기준을  높입니다.  그러나 그런 경쟁은 운영 효율성에 있어서 절대적 향상을 가져오게 되고 어느 누구라도 상대적인 개선을 이끕니다. 50억 달러 이상의 미국 상업 인쇄 산업을 생각해 보십시오. R.R.  Donnelley & Sons Company , Quebecor,  World Color Press, Big Flower Press와 같은 주요 업체는 모든 종류의 고객에게 서비스하며, 동일한 인쇄 기술 (그라비어 및 웹 오프셋)을 제공하고, 동일한 신규 장비에 투자하고, 더 빠른 인쇄 능력과 인력 감축을 하면서 정면으로 경쟁합니다. 그러나 결과적으로 주요 생산성 향상은 고객과 장비 공급자에 의해 결정되므로 높은 수익성이 유지되지 못합니다. 업계 선두 두자인 Donnelley 의 수익 마진은 1980년대 7%에서 1995년에는 4.6%로 낮아졌습니다. 이 패턴은 다른 산업에서도 나타납니다. 새로운 경쟁의 개척자인 일본 조차도, 낮은 수익성으로 고통받고 있습니다. ("일본 기업들은  가끔 전략을 가지고 있다" 참조)

The second reason that improved operational effectiveness is insufficient - competitive convergence - is more subtle and insidious. The more benchmarking companies do, the more they look alike. The more that rivals oursource activities to efficient third parties, often the same ones, the more generic those activities become. As rivals imitate one another's improvements in quality, cycle times, or supplier partnerships, strategies converge and competition becomes a series of races down identical paths that no one can win. Competition based on operational effectiveness alone is mutually destructive, leading to wars of attrition that can be arrested only by limiting competiton.

향상된 운영 효율성이 불충분하다는 두 번째 이유는 더 미묘하고 복잡합니다. 벤치마킹 회사가 그렇게 할수록 더 비슷해 보입니다. 경쟁자가 효과적인 써드 파티 기업으로 활동을 아웃 소싱할수록, 종종 일반적인 활동으로 전락합니다. 경쟁자들은 품질, 주기, 또는 공급업체와 파트너십에 관한 다른 기업의 개선을 모방함으로써, 전략적 융합과 경쟁은 아무도 이길 수 없는 동일한 경로 선상에서 일련의 경쟁이 이루어집니다. 운영 효율성만을 기반으로 한 경쟁은 상호 파괴적이며,  경쟁을 제한해야만 중단될 수 있는 분쟁입니다.   

The recent wave of industry consolidation through mergers makes sense in the context of OE competiton. Driven by performance pressures but lacking strategic vision, company after company had had no better idea than to buy up its rivals. The competitors left standing are often those that outlasted others, not companies with real advantage.

합병을 통한 산업 통합이라는 최근 유행은 운영 효율성 경쟁이라는 맥락에서 이해될 수 있습니다. 성과 압박에 시달리지만 부족한 전략적 비전을 기업들은 경쟁 기업을 매수하는 것보다 더 나은 아이디어를 얻지 못했습니다. 생존한 경쟁사들은 경쟁 우위를 가진 기업이 아니라  다른 기업보다 더 오래 살아남을 뿐입니다.    

After a decade of impressive gains in operational effectiveness, many companies are facing diminishing returns. Continuous improvement has been etched on manager's brains. But its tools unwittingly draw companies toward imitation and homogeneity. Gradually, managers have let operational effectiveness supplant strategy. The result is zerosum competition, static or declining prices, and pressures on costs that compromise companies' ability to invest in the business for the long term. 

10년 동안 운영 효율성 측면에서 크게 향상되면서 많은 기업들은 수익 감소에 직면해 있습니다. 관리자들은 지속적인 향상이라는 압박에 시달렸습니다. 그러나 무의식적으로 기업들이 모방과 동질성을 가지게 이끌었습니다.   관리자들은 점진적으로 운영 효율성이 전략을 대신하게 합니다. 그 결과는 장기적인 비즈니스 투자에 대한 기업의 능력을 타협하기 위한 제로섬 경쟁, 고정되거나 하락된 가격 그리고 비용 압박입니다. 

정리

지금까지"전략이란 무엇인가"라는 글의 첫 챕터를 다 읽었습니다. 생산성 경계라는 개념을 이용하여 운영 효율성이 극대화된 상황을 가정하고, 운영 효율성은 경쟁자들이 시간은 걸리겠지만 결국은 모방할 수 있는 능력임을 강조합니다. 여기서 핵심은 운영 효율성을 위한 활동은 특별해 보이지만 남들이 다하는 일반적인 활동 일 뿐이라는 것입니다. 

"전략이란 무엇인가?" 라는 글은 마이클 포터 교수의 천재성을 느낄 수 있는 글입니다. 이 글은 18 페이지 중 3페이지 내용을 정리하였습니다.