재택근무에 관한 15 개의 질문과 답변 (하)

   이 글은 테살 니엘리 (Tsedal Neeldy)가 하버드 비즈니스 리뷰에 게재한 글입니다. 재택근무나 원격근무에 대한 주요 15개의 질문들에 대한 상세 답변을 정리한 것입니다. 재택근무에 대한 궁금증을 해결할 수 있습니다. 

15 Questions About Remote Work, Answered. 

원격 근무에 관한 15개의 질문과 답변

Q9) Let’s talk about virtual meetings.  What are some best practices, beyond the general advice to clarify your purpose, circulate an agenda, prepare people to be called on, and so forth?

질문 9) 가상 회의에 대해 논의합시다. 회의 목적을 분명히 하고, 어젠다를 환기시키고, 회의 참가자들을 준비시키는 등의 모범사례는 무엇입니까? 

 

   First, you have to have some explicit ground rules. Say, “Folks, when we have these meetings, we do it in a nice way, we turn off of phones, we don’t check emails or multitask.” I highly recommend video conferencing if you have the ability to do that. When people are able to see one another, it really makes a difference. And then you trust people to follow the ground rules.

   우선, 명확한 회의 규칙을 정하세요. "여러분, 우리가 미팅을 할 때 전화를 끄고, 이메일을 하거나 다른 일을 하지 말아요"라고 말하세요. 가능하다면 영상회의를 강력히 권장합니다. 사람들은 서로를 볼 수 있을 때 볼 수 없을 때와 다르게 행동합니다. 그리고 사람들이 기본 규칙을 따른다고 믿으세요

Number two, because you no longer have watercooler conversations, and people might be just learning how to work from home, spend the first six to seven minutes of a meeting checking in. Don’t go straight to your agenda items. Instead, go around and ask everyone, “How are you guys doing?” Start with whomever is the newest or lowest status person or the one who usually speaks the least. You should share as well, so that you’re modeling the behavior. After that, you introduce the key things you want to talk about and again model what you want to see, whether it’s connecting, asking questions, or even just using your preferred technology, like Zoom or Skype for Business.

   두 번째는 사람들은 재택근무를 하면서  격의 없는 대화를 거의 하지 못했습니다. 회의 처음 6 ~7분 동안 인사와 간단한 안부를 묻는 체크인을 하세요. 회의로 바로 들어가지 마세요. 대신에 "어떻게 지내세요?"라고 물으세요. 가장 직급이 낮거나 신입이거나 말을 적게 하는 사람부터 시작하세요. 다른 사람들이 쉽게 따라 할 수 있도록 공유하세요. 그다음에 토론하고 싶은 핵심 주제를 소개하세요. 줌, 스카이프 포 비즈니스, 시스코 웹엑스와 같은 선호하는 툴을 사용할 때 조차도 잘 접속되었는지 잘 보이는 지에 대해 물어보세요.

1) 명확한 회의 규칙을 정하세요
2) 회의 전 안부를 물으세요
3) 회의 결과를 참가자들이 이해했는 지를 채팅이나 영상통화로 추적하세요

   The last thing is you have to follow up these virtual meetings with redundant communication to ensure that people have heard you and that they’re OK with the outcome. Say you have a video conference about a topic. You follow it up with an email or a Slack message. You should have multiple touchpoints through various media to continue the trail of conversation.

   마지막으로 직원들이 회의 결과에 만족했는지와 사람들이 당신의 말을 이해했는 지를 확인하기 위해 따로 확인을 해야 합니다.  한 주제에 대한 가상회의를 가정해 봅시다. 당신은 이메일이나 슬랙 메시지로 추적합니다. 대화를 지속적으로 유지할 수 있는 다양한 툴을 활용하여 접근해야 합니다. 채팅, 메시징, 이메일, 영상회의 등

Q10) And how do you facilitate highly complex or emotionally charged conversations when people aren’t face to face? 

질문 10) 사람들은 직접 마주하지 않을 때 매우 복잡하고 감정적으로 격한 대화를 어떻게 관리하나요?

   You can only raise one or two of these topics because you don’t have the time or opportunity to work things through after the meeting. You can’t just walk to people’s offices to follow up.  So, be very thoughtful about what you bring up and when and how you do it.  But you can still have these conversations. Allowing people to disagree in order to sharpen the team’s thinking is a very positive thing. Sometimes, in virtual environments, people don’t feel psychologically safe, so they might not speak up when they should.  And so you might even want to generate or model a little of disagreement — always over work, tasks or processes, of course, never anything personal.

   회의 후에 일할 시간이나 기회가 없기 때문에 하나 또는 두 개 정도만 조치를 할 수 있습니다. 후속 조치를 위해 누군가의 사무실로 걸어갈 수 없습니다. 그래서, 이슈를 제기하는 것과 언제 어떻게 할 수 있는지에 대해 신중해야 합니다. 그러나, 여전히 이런 대화들은 할 수 있습니다. 사람들이 팀의 생각을 정리하기 위해 반대하는 것은 긍정적인 현상입니다. 때때로 가상 환경에서 사람들은 안전하다고 느끼지 못하기 때문에 발언해야 할 때 가만히 있을 수 도 있습니다. 항상 업무, 작업이나 프로세스에서 약간의 반대가 있어야 합니다. 사적인 것을 제외하고.

회의 후속 조치를 최소화하세요. 
가상업무 환경에서 의견에 대한 반대는 긍정적이다. 

Q11) In light of various daycare and school closings, how do you discuss children and childcare?

질문 11) 보육과 휴교에 비추어, 아이와 보육에 대해 어떻게 논의할까요?

   Leaders should be prepared for that conversation and to help people think those issues through. The blurring of boundaries between work and home has suddenly come upon us, so managers have got to develop the skills and policies to support their teams. This might involve being more flexible about the hours in which employees work. You don’t have to eat lunch at 12pm. You might walk your dog at 2pm. Things are much more fluid, and managers just have to trust that employees will do their best to get their work done.

   관리자는 보육에 관한 대화와 사람들이 보육 관련 문제에 대해 생각할 수 있도록 준비해야 합니다. 직장과 가정 사이의 경계가 모호합니다. 관리자들은 부하직원들을 지원할 기술과 정책을 개발해야 합니다. 직원들이 근무하는 시간에 대해 좀 더 융통성이 있어야 합니다. 12시에 점심을 먹을 필요는 없습니다. 오후 2시와 개와 산책할 수도 있습니다. 환경이 훨씬 더 유동적이고, 관리자들은 직원들이 업무를 완수하기 위해 최선을 다할 것이다라고 믿어야 합니다.

휴교와 보육에 대한 직원들의 문제를 해결할 방법을 마련하세요
직원들은 시간을  유동성으로 사용해야 한다.

Q12) We’ve talked about internal communication, but what advice do you have for people in client-facing functions?

질문 12) 우리는 내부 의사소통에 대해 이야기했습니다. 하지만, 고객을 만나야 하는 사람들에게 어떤 조언을 해야 할까요?

   We’ve been seeing virtual sales calls and client engagements. You do the exact same things. Here, it’s even more important to use visual media. Take whatever you would be doing face-to-face and keep doing it. Maybe you can’t wine and dine. But you can do a lot. Be creative.

   우리는 가상 영업 미팅과 고객 참여를 보고 있습니다. 당신도 똑같은 방식으로 일을 합니다. 영상 솔루션을 사용하는 것이 훨씬 더 중요합니다. 얼굴을 마주 볼 수 있는 것은 무엇이든지 활용하세요. 당신은 술과 음식을 준비할 수 없습니다. 그러나 당신은 많은 것을 할 수 있습니다. 창의적으로 생각하세요.

고객과의 소통도 마찬가지다.
고객과의  회의도 창의적으로 생각해야 한다.

Q13) What do you do in an organization where you have a mix of both blue- and white-collar workers? Or for those colleagues who aren’t properly equipped?

질문 13)  사무직과 노동직이 혼재된 기업에서 무엇을 해야 하나요? 제대로 된 장비가 지급되지 않은 동료를 위해 무엇을 해야 하나요?

   The organizations have to figure out a way to support those workers: some kind of collective action to help them because otherwise you’re completely isolating people who are critically important to your operation. I would put together a task force, and I would find solutions to keep them connected and ensure that they still feel valued. And include them in the planning.

   기업은 이런 직원들을 지원하는 방법을 찾아야만 합니다. 왜냐하면 당신은 기업 경영에 매우 중요한 사람들을 완전히 고립시키기 때문입니다. 저라면 프로젝트 팀을 구성하고 직원들이 가치를 느낄 수 있는 솔루션을 찾을 것입니다. 그리고 계획적으로 움직입니다.

프로젝트 팀을 구성하여 지원 방법을 체계화한다.

Q14) If you sense that, despite your best efforts, an employee is struggling — not focused, lonely — what can you do? 

질문 14) 최선의 노력에도 불구하고 직원들이 외로움과 집중력 저하에 힘들어하고 있을 때 어떻게 해야 할까요?

   When you see the signs — like fewer emails or more inhibition in group conversations — talk to them. Increase contact and encourage others to, as well. Understand where they are. And get them what they need. Organizations should also make sure to have employee assistance services at this time. When you’re suddenly taking away people’s regular routines and connection with others, and it’s open-ended, some will struggle and need extra help. I would add that every CEO of every organization needs to be much more visible right now — through video conferencing or taped recordings — to give people confidence, calm them down, and be healers- or hope-givers-in-chief.

   이메일이 적어지거나 그룹 대화를 방해하는 등의 징후를 볼 때, 직원들과 대화하세요. 직원들과 접촉을 늘리고 다른 사람들을 격려하세요. 그들이 어디에 있는지 이해하세요. 그들이 필요한 것을 제공하세요. 기업은 직원 지원 서비스를 적시에 제공해야 합니다. 직원들은 갑자기 일상을 빼앗기고 다른 사람들과 관계가 차단되었습니다. 열린 결말입니다. 누군가는 힘들어하고 추가적인 도움이 필요합니다. 모든 기업의 CEO들은 영상회의나 녹화 파일을 통해 더 잘 직원들에게 보여야 합니다. 그것이 직원들에게 자신감을 주고 진정시키고 희망을 주어야 합니다. 

직원들과 접촉을 늘리고 자주 대화하세요.
CEO의 영상 메시지나 영상회의를 자주 하세요.

Q15) Do you see this crisis changing the way all teams and organizations operate going forward?

질문 15) 당신은 이 위기가 모든 팀과 기업들이 운영하는 방식을 바꾸고 있다고 보나요?

   I think it’s going to broaden their repertoires. Organizations, teams, and people will experiment more with virtual work. Many of them have always wanted to test it as way of expanding their reach or labor force. It’s not that people are going to permanently adopt this new format of work, but this experience will expand everyone’s capacity. If there’s a tiny positive aspect to this mess we’re finding ourselves in, it’s that we’re developing certain skills that could helpful in the future. That’s my deepest hope.

   기업 경영의 레퍼토리가 더 넓어질 것입니다. 기업, 팀, 사람들은 가상 업무 환경을 더 많이 실험할 것입니다. 이들 중 많은 사람들은 항상 노동력을 확장시키는 방법으로 원격 근무를 테스트하길 원했습니다. 사람들은 원격 근무를 새로운 업무 방식으로 영구적으로 채택하려는 것은 아니지만, 사람들의 원격 근무 역량은 증가될 것입니다. 만일 코로나 판데믹이 아주 작은 긍정적인 면이 있다면,  미래에 도움이 될 수 있는 특정 기술을 개발하고 있는 것입니다. 그것이 저의 가장 큰 희망입니다.

코로나 판데믹 위기의 유일한 긍정적인 측면은 
사람들은 원격 근무 역량을 확보할 것이다.