사티아 나델라, 히트 리프레시
MS의 영혼을 되찾은 사티아 나델라의 위대한 도전
이 글을 읽는 사람 중, MS의 대표가 누구였는지 아는 사람이 몇 명이나 되었을까.
빌 게이츠 - 스티브 발머 뒤를 이어 MS의 대표로 누군가 되었다는 소식은 들은 것 같지만, 사실 누구인지 관심이 전혀 없었다. 아마도 뉴스 헤드라인만 읽고, 기사를 클릭하지 않았던 것 같다. 다른 이유는 없다. 파워포인트와 엑셀 빼고는 MS의 제품을 더 이상 쓰지 않고, MS의 다른 제품을 쓸 것 같지 않은 관심 밖의 회사였기 때문이다.
2014년, 모바일로 시장이 다 넘어간 상황에서 하드웨어와 소프트웨어 어떤 것도 잡고 있지 못했던 MS의 CEO는 World worst job으로 불렸었다. 그러나 현재와 2014년 2월의 Mkt cap을 비교하면 회사의 가치는 거의 3배가 되었다. 어디로 가야 할지 모르는 것처럼 보인 한물간 회사를 클라우드라는 방향을 설정하고 회사를 새로 고침해서 반전을 만들어냈다.
사티아 나델라는 '히트 리프레시'에서 본인이 가지고 있는 철학을 바탕으로 어떻게 회사를 새로 고침했는지를 적었다. 본인이 서문에도 적었지만, 아직 한참 달리고 있는 CEO가 본인의 고민을 공유한 것이 인상적이고, 그래서 더 마음에 와 닿는 부분들이 있다. (다른 CEO들의 책들보다 잘난 척이 덜 한 느낌이라서 그럴지도)
사실 가장 궁금했던 건, 한물간 큰 회사를 새로 고침하기 위해서 사티아 나델라가 무슨 마법을 부렸나?라는 부분이다. 이 책의 답은 그렇게 특별하지 않다.
대표 본인이 해야 할 역할, 사람들이 각자 해야 할 역할을 생각하고, 열정을 불러일으키기 위해서 목표를 재설정한다. 그 목표는 본인들이 잘할 수 있는 강점으로부터 찾는다. 그리고 사람들과의 공감을 중요시한다.
1장에서 저자는 본인이 CEO로 임명될 순간에 대해서 회상하며 이렇게 말한다.
마이크로소프트의 존재 이유는 무엇인가? CEO라는 새로운 역할 속에서 내가 존재하는 이유는 무엇인가? 모든 조직에서 모든 이가 스스로 답을 찾아야 할 질문이었다. ... 사람이든 조직이든 사회든 스스로 새로 고침을 해야 하는 순간이 찾아온다. 그 순간이 오면 다시 열정을 불러일으키고 새로운 마음으로 목표를 재설정하고 치열하게 고민해야 한다.
비즈니스, 관계자, 같이 일하는 사람들과의 공감을 계속 고민하면서, 위의 질문을 계속 던져서 답을 찾아가는 것을 본인이 직접 했다고 느껴졌다. 교과서 같은 이야기이면서도 쉽지 않은 task.
몇 가지 공감한 문단과 그에 대한 생각을 적어본다.
p.97 문화의 연결과 통찰이 리더의 생존을 결정한다
나는 명확하게 표현됐든 표현되지 않았든 소비자의 요구에서 가르침을 얻는 것이 제품 혁신에 반드시 필요하다고 생각한다. 그래서 소비자와 만나는 자리가 마련되면 대개 조직 책임자와 엔지니어를 함께 데리고 간다. 함께 배울 수 있기 때문이다. ... 우리는 "현장을 우선시하는" 문화를 받아들여야 했다. 혁신적인 기술을 개발하는 것만큼이나 그 기술을 현장에서 어떻게 운영하는지 역시 중요하다는 걸 나를 포함한 우리 모두가 깨달아야 했다. ... 클라우드 사업은 앞으로 몇 년간 내가 실행에 옮길 일련의 가르침을 주었다. 아마 가장 중요한 교훈은 이것일 것이다. 리더는 외부의 기회와 내부의 역량, 문화를 읽을 수 있어야 한다. 그리고 이 요소들이 뻔한 사회적 통념으로 변하기 전에 서로를 연결할 수 있어야 한다.
혁신적인 기술을 만드는 것만큼이나 그 기술을 현장에서 어떻게 운영하는지가 중요하다.
구글 독스에 글로 적든, 코드로 적든, 스케치로 디자인을 하든 무언가를 만드는 데 집중하면 만들어지는 기술이 현장에서 어떻게 운영되고 쓰이는지에 대해서 조금씩 멀어진다. User-centered design이라고 해서 일반 사용자의 경험에 집중하라는 이야기는 많이들 한다. 그렇지만, 그 경험을 단순히 보이는 화면이나 메시지에만 한정할 때가 많다. 사용자 경험, 운영하는 사람의 경험, 비즈니스를 하는 사람의 경험... 다양한 상황들을 다각도로 생각해가면서 "현장을 우선시하는" 문화를 만드는 것이 중요하고, 이는 다른 사람에 대한 공감 능력에서 나온다고 생각한다.
p.116 자신의 강점을 외면한 기업은 성공할 수 없다
우리는 모바일 기기에 한정되지 않고 이동성 그 자체가 중요해지는 세상을 상상해야 했다. 클라우드는 그런 이동성을 가능하게 함으로써 지적 경험으로 무장한 새로운 세대가 활동할 무대를 마련했다. 우리가 모든 사업 분야에서 시작할 변화는 회사와 소비자가 새로운 세상에서 번영을 누리도록 힘을 보탤 것이었다.
부러움이라는 감정을 동원하면 변화에 대한 동기를 유발하기 쉽다. 우리는 애플이 아이폰과 아이패드 시리즈로 이룬 성과를 부러워하거나 구글이 저렴한 안드로이드 폰과 태블릿으로 탄생시킨 현상을 부러워할 수도 있었다. 하지만 부러움은 내부에서 우러나오지 않는 부정적이고 외부 지향적인 감정이다. 그래서 부러움을 이용한다면 진정한 쇄신을 이룰 수 없었다.
우리는 경쟁심을 이용해 스스로 동기를 부여할 수도 있었다. 마이크로소프트는 경쟁심에 불을 붙여 직원들을 결집시키기로 유명하다. 언론은 이런 모습을 좋아한다. 하지만 나는 아니다. 내 접근법은 부러움이나 경쟁심이 아닌 목적의식과 자부심으로 사람들을 이끄는 방식이다.
이기는 방법은 내면에서 찾아야 한다.
다른 사람이 잘하는 것을 백날 부러워해봤자 소용이 없다. 내가 잘할 수 있는 것을 바탕으로 새로움을 만들어내야 한다.
p.150 고정된 사고 vs 성장하는 사고
"자신을 어떤 식으로 바라보느냐가 인생을 어떻게 이끄느냐에 지대한 영향을 미친다."
드웩 박사는 사람들을 학습자와 비학습자로 나누고 고정된 사고는 발목을 붙잡지만 성장하는 사고는 사람들을 앞으로 나아가게 한다고 말한다. 사람들이 받은 패는 출발점에 불과하다. 열정을 품고 훈련을 거듭하면서 힘들더라도 노력을 아끼지 않는다면 높이 날아오늘 수 있다. ... 나는 포편적인 고충을 인정하는 것이 아이와 어른, 부모와 교사가 서로의 입장을 이해하는 보편적인 공감으로 이어지는 모습을 확인했다. 우리는 공감이 개인적인 동시에 보편적인 가치임을 배웠다. 그리고 어디에서든, 마이크로소프트 안에서든 가정에서든, 미국에서든 전 세계 다른 곳에서든 문제를 해결할 때 공감이 반드시 필요한 요소임을 배웠다. 그것은 사고방식이자 문화이기도 했다.
"우리는 대담한 포부를 품을 수 있습니다. 대담한 목표를 세울 수도 있습니다. 새로운 사명을 이루겠다는 열망을 품을 수도 있습니다. 하지만 우리가 우리 문화를 실천하고 가르쳐야만 이 모두가 실현됩니다. 이건 역동적인 학습 문화와 관련된 문제입니다. 실제로 우리의 새로운 문화를 설명해주는 문구는 '성장하는 사고'입니다. 그것은 어떤 장애물이든 극복하고 어떤 어려움이든 이겨내며 개인의 성장, 더 나아가 회사의 성장을 가능하게 하는 태도와 사고방식을 지닌 우리 모두를 표현하는 말이기 때문입니다."
나는 여기서 성장이란 손익 계산과 관련된 것이 아니라고 말했다. 이것은 개인의 성장에 관한 것이었다. 개인적으로 모든 사람이 자신의 역할과 삶에서 성장한다면 하나의 조직으로서 우리도 성장할 것이다. ... 우리의 문화는 직원들이 개인적인 열정을 깨닫고 마이크로소프트를 발판 삼아 그 열정을 쫓는 방법을 담아야 했다. 내 경우는 장애인들이 더욱 쉽게 기술에 접근하는 기술이 수많은 방식으로 그들의 삶을 개선하는 모습을 보고 싶다는 열정에서 가장 큰 만족감을 느꼈다.
p.159 성장하는 사고를 실천하는 세 가지 방법
우리의 문화에는 융통성이 없었다. 직원들은 회의실 안에서 모든 내용을 이해하고 있고, 자신이 가장 똑똑하다는 것을 다른 사람들 앞에서 증명해야 했다. ... 회의는 형식적이었다. 회의 전에 모든 일정이 완벽하고 구체적으로 계획돼야 했다. 직급을 뛰어넘는 회의를 열기는 어려웠다, 직급이 높은 사람이 몇 단계 아래 직급에 있는 사람의 에너지나 창의성을 활용하고 싶다면 그의 상사를 불러야 했다. 그렇게 계급이나 서열이 조직을 지배하면서 자발성과 창의성이 고통받았다. ...
첫째, 우리는 소비자에게 집중해야 했다. 소비자가 정확히 표현한 적이 없고 한 번도 충족된 적이 없는 요구를 해온다면 훌륭한 기술로 그것을 충족시키겠다는 열망과 호기심이 사업의 중심에 자리 잡아야 한다. 더 깊은 통찰로 소비자의 요구사항을 흡수하고 공감하지 않는다면 소비자의 요구를 충족시킬 방법이 없다.
둘째, 적극적인 자세로 다양성과 포용성을 추구해야 가장 훌륭한 성과를 얻는다. ... 포용성은 열린 마음으로 자신이 어떤 편견을 갖고 있는지를 깨닫고 모든 직원의 통합된 힘을 활용할 수 있도록 우리의 행동을 바꿔줄 것이다. 우리는 차이를 소중하게 생각할 뿐만 아니라 적극적으로 찾아내고 내면으로 끌어들여야 한다. 그러면 생각이 더욱 발전하고 제품이 더욱 나아지며 결과적으로 소비자가 더욱 큰 힘을 얻을 것이다.
마지막으로 우리는 하나의 회사, 하나의 마이크로소프트다. 혁신과 경쟁은 우리 내부에 존재하는 폐쇄적인 공간을, 조직을 가르는 경계선을 인정하지 않는다. 따라서 우리는 장벽을 뛰어넘는 방법을 배워야 한다. 우리는 한 가지 공통된 사명 아래 모인 가족이다. 하나의 마이크로소프트가 되어 최선의 결과물을 소비자에게 전달하려면 다른 사람들의 아이디어를 기반으로 삼고 곙계선을 넘어 서로 힘을 합치는 방법을 배워야 한다.
성장하는 사고, 여기서 성장이란 손익 계산에 관한 것이 아니다.
다양한 방식으로 개인이 성장하고, 성장한 개인을 받아줄 그릇을 회사가 준비할 수 있다면, 개인의 성장과 회사의 성장은 이어질 수 있다. 회사가 조직적으로 적극적인 자세로 다양성과 포용성을 추구해야 하는 것이 포인트라 생각한다.
크리켓이 가르쳐준 리더쉽의 원칙 세 가지를 옮기면서 끝.
첫 번째 원칙은 불확실하고 위협적인 상황에서도 열정적이고 씩씩하게 경쟁해야 한다는 것이다.
과거를 되짚어보면 자신에 대한 확신이나 평판보다는 팀을 우선시해야 한다는, 간단한 두 번째 원칙이 떠오른다. 실력이 뛰어나지만 팀을 우선시하지 않는 선수는 팀을 완전히 망가뜨릴 수도 있다.
이제부터 이야기할 세 번째 원칙은 리더십에서 가장 중요한 원칙이다. ... 공감 능력은 리더십의 처음이자 마지막이다. 모든 사람에게서 최선을 이끌어내는 힘이기도 하다. 공감 능력은 개인이나 팀에 자신감을 심어주는 노력과 관련된 것으로 리더십 수업에서 가르치기는 하지만 쉽게 체득하기는 어렵다. 나는 공감 능력이 리더의 가장 중요한 덕목이라고 생각한다. 그것은 자신이 이끄는 구성원들의 자신감을 키우기 때문이다.
참고 링크
