◆마종수(이하 마) : 코스트코에서 판매하는 모든 상품은 기본적으로 팰릿(파렛트) 단위로 들어오고, 상품도 대용량이 돼 있어서 핸들링도 쉽워요. 고객에게 부담이 될지는 모르지만, 물류업체나 제조업체 입장에서는 너무나 좋거든요. 낱개로 판매하는 것보다 50~100개 단위로 묶었을 때, 그것을 한 번에 판매하고 유통하면 물류비 절감, 제조도 마찬가지죠. 제조나 운용비용 등 모든 부분이 엄청나게 세이브가 됩니다.

그래서 코스트코가 이야기하는 것이 재고유지비용이나 운영비용에 따른 부담, 폐기비용은 우리가 다 떠 안을 테니까 가격만 저렴하게 달라. 거기다 핵심은 SKU가 4천여개 밖에 안 되거든요. 국내는 제가 알기로 21개 코스트코 매장의 SKU가 4300여개 정도 밖에 안 돼요. 글로벌이 5천개가 넘는데.

그런데 그 4300개 SKU 하나 하나가 거래처가 한 곳입니다. 우리나라는 어떻습니까? 계란만 해도 풀무원부터 종가집 온갖 브랜드가 다 들어오잖아요. 10여개 브랜드가 들여와서 수 십 종류의 계란이 있고요. 소스가 됐든 세제가 됐든 뭐든 수 십 종류. 많게는 70~80 종류가 있지 않습니까? 그래서 어떻게 보면 가격을 낮출 수가 없는 구조인데, 코스트코는 단일업체에서 1개의 상품만 납품이 되도록 하니까. 대용량이 들어오니까 가격을 낮출 수밖에 없죠.

◇조 : 그렇죠. 다품종 소량으로 SKU를 많이 가져 가면 번거로움이 있는데요. 코스트코는 팰릿 단위로 들어오니까, 사람이 적은 야간이라든가. 위에서부터 진열해서 내려오지 않습니까? 그런 구조가 기존의 유통매장과 차별화를 하면서 달라졌던 거죠. 팰릿에서 풀면서 고객이 거기서 박스를 가져 가는 거니까요. 그런 구조가 심플하게 된 거죠.

◆마 : 상품을 그렇게 규격화를 하다보니까, RRP(Retail Ready Package)라고 많이 부르는데요. RRP는 고객이 상품을 박스를 그대로 뜯는, 박스자체가 포장 진열대가 되는 것을 뜻하는데요. 코스트코 상품들은 처음부터 팰릿에 그 상품을 대용량으로 만들어서 박스를 개봉하면 위 뚜껑만 열면 대용량 상품을 하나씩 꺼내도록 만들기 때문에, 별도로 진열대가 필요가 없다는 거죠.

우리가 매장에 갔을 때 진열대를 만들 필요가 없이, 팰릿이라고 부르는 플라스틱 판에다가 상품을 쌓아 올리게 되는데, 코스트코는 그것을 표준화를 시켰습니다. 어떤 상품을 몇 단으로 쌓고, 전면과 측면은 몇 개인지, RRP 패키징은 어떻게 되는지. 그대로 쌓았을 때 전혀 무너지지 않고, 볼륨감이 있는 디스플레이 효과가 나도록 만드는 겁니다. 그런 식으로 상품의 유통마진도 없애고 마케팅을 위한 비용도 없애고, 진열에 대한 비용도 없애고, 그것을 단일 업체에 맡기기 때문에 그 가격이 가능합니다. 국내는 그 어떤 업체도 이것을 따라갈 수가 없죠.

◇조 : 미국의 창고형 매장들은 그렇게 심플하게 하면서 물류센터에서 들어오면, 팰릿 단위로 보관하고 매장에 놓고 고객이 가져가는 구조를 만들었죠. 그게 한국에서 코스트코가 먹히면서 성공전략이 됐죠.

✔ 실현이익 11%

◆마 : 맞습니다. 그래서 코스트코가 1업체, 대용량 정책을 어디까지 가느냐면 심지어는 카드업체도 똑같죠. 전 세계 코스트코 매장에는 무조건 1국가 1카드 제도입니다. 그래서 얼마 전까지는 삼성카드였는데, 매년 비딩(입찰)을 통해서 최저 수수료. 1%다. 다른 곳은 2~3%를 받더라도. 코스트코는 무조건 1% 이하 수수료를 받아야 한다는 거죠.

그러면 그 업체는 코스트코를 통한 엄청난 매출이 있기 때문에, 어쩔 수 없이 비딩을 통해서 코스트코 전용 카드를 만들고, 그래서 코스트코는 낮은 수수료를 유지할 수 있습니다. 그게 다시 고객의 가격으로 전이가 되어서 더 저렴하게 공급할 수 있는 마진 구조를 만들고 있습니다.

제가 분석을 해보니까, 2021년도 코스트코의 월평균 매출이 31조였는데, 그 당시 매출원가가 27조7천억이었습니다. 마진이 11% 나왔습니다. 거짓말이 아니더라고요. 그래서 코스트코가 15% 마진이라고 하는 것이 아니라, 그것보다 더 낮은 마진을 보고 있다.

왜냐하면 여기는 15% 마진을 받더라도 실제로는 운영시 발생하는 폐기비용이나 재고의 투매비용 등이 있기 때문에, 매입단가가 15%이면 실제 마지막 실현이익은 11~12% 밖에 안 나오는 구조라는 거죠. 실제로 그렇게 운영을 하고, 그것이 상품에서는 적자를 보더라도 회원의 멤버십에서 그것을 메우면서 멤버십에서 이익을 만들어 내는 거죠. 상품을 판매해서 돈을 버는 것이 아니라, 멤버십을 통해서 멤버십과의 공동구매와 공동생산과 공동이익을 셰어하는 것이 짐 시네갈의 철학이었거든요.

심지어 짐 시네갈은 창업자가 아닙니까? CEO고요. 그런데 3500만원 연봉을 받았거든요. 아무리 창업자라고 해도 연봉이 50만달러, 100만달러를 받는 것은 죄악이다. 내가 번 것은 직원들과 똑같이 나눠주겠다. 그것이 짐 시네갈의 철학이었거든요. 존경심이 들죠.

✔ 직원과 이익 공유

◆마 : 자 그러면 여기서 세 번째 비밀이 나옵니다. 첫 번째와 두 번째 비밀이 최소의 SKU로 고품질을 만들어 낸 것이고, 두 번째는 다양한 방식으로 15% 이하의 전 세계 유통기업 중 최저마진으로 판매했다는 겁니다. 결과적으로는 좋은 상품을 저렴하게 판매하는 기본에 충실한 거였습니다. 마지막 세 번째 비결은 짐 시네갈 회장님이 말하셨던 직원들과 이익을 나누겠다는 거였습니다. 내가 벌어들이는 이익은 다시 우리 코스트코에 근무하는 직원들에게 그대로 나눠주겠다. 그래서 우리가 같이 잘 살도록 만들겠다는 거였거든요.

결과적으로 코스트코 홀세일에 근무하는 직원들의 연봉이 동 업계에서는 최고라는 거죠. 그 다음에 일반적인 미국의 웬만한 업종보다 고수익을 올릴 수 있도록 한 철학이었습니다. 미국의 최저임금이 12달러라고 했을 때, 그 당시 코스트코의 최저시급도 18달러가 넘었어요. 거의 30달러가 넘었었어요. 심지어 약간 커리가 있는 분들은 20달러도 받았기 때문에, 그러면 한 시간 일하면 3만원 가까이 되지 않습니까?

어떻게 보면 계산원만 해도 연봉이 억대가 넘을 정도로 고임금을 줬고요. 미국은 연봉보다 더 중요한 것이 건강보험이 아닙니까? 건강보험 혜택이 우리나라 같은 구조가 아니기 때문에, 대부분 보험료가 1년에 몇 백 만원에서 몇 천 만원까지. 다큐멘터리도 있지 않습니까? 손가락이 두 개 잘렸는데, 이것을 봉합하는데 하나에 3천만원 붙이니까 어떤 손가락을 봉합할 것인지 묻는. 실제 미국에 유학을 간 친구들 이야기를 들어 보면 이빨 하나 뽑는데 백만원이 넘어요. 코스트코는 직원의 88%의 의료보험을 들어줘요. 그러니까 웬만한 직원들은 다 들어주는 거죠.

◇조 : 그러니까 충성심도 있고 더 열심히 하는 거죠.

◆마 : 그렇죠. 심지어 아까 이야기드린 것처럼 계산원의 최저시급이 2만원~2만5천원 정도. 조금 근무하면 3만을 넘어가더라고요. 제가 얼마 전에 SNS 코스트코 직원이 자신의 시급을 올린 것을 보니까 3만원이 넘더라고요. 계산원 시급이 3만원을 넘고, 의료보험 혜택도 준다. 결과적으로 코스트코가 미국 내에서 일하기 좋은 기업 2등으로 꼽힐 정도입니다. 엄청난 기업들이 많고, 글로벌 기업도 많은데요. 어떻게 보면 수퍼마켓 체인인 코스트코가 2등까지 올라간 것은 엄청난 거고요. 그래서 이직이 없어요. 월마트는 정말 많은 이직이 있거든요.

미국은 해고가 자유롭기 때문에 경기가 안 좋을 땐 굉장히 많은 직원을 해고를 해요. 문자로만 통보해도 되니까. 그러다보면 경기가 좋을 때 다시 직원 채용도 어렵고, 어차피 직원들도 그런 환경에서 이직율이 30%를 넘어가거든요.

그런데 코스트코는 5%가 채 안 되는, 아주 낮은 이직율을 보여요. 그리고 여기는 직원을 한 자리에 오래 배치해서 전문가로 만들어요. 어떤 방식으로 응대를 하든, 한 방면에서 최고가 될 수 있도록 해요. 최소인원을 돌릴 수가 있다는 거죠. 월마트 전 세계 1만개 매장에 250만명이 근무하는데요. 코스트코는 상대적으로 800개 매장이지만, 30만명 정도의 직원이 있어요. 매출 규모로 보면 월마트가 800조원, 코스트코가 300조원 정도니까, 인효율이 엄청나죠.

그리고 양재점도 그렇지만, 전성기 때 직원들이 5~6백명 정도 됐거든요. 매출로 보면 5분이 1 밖에 안 되는데, 마트와 코스트코 양재점의 매출이. 매장은 똑같이 5백명씩 들어가거든요. 그렇게 따지니까 인당 매출로 보면, 인당 매출이 6배가 높은 거죠.

그 만큼 적은 인원으로 높은 매출을 높일 수 있었기 때문에, 제가 MD를 할 때 저희는 행사를 달라고 사정을 해야 해요. 공급업체한테. 한 가지 상품을 어떻게든 달라고. 그런데 반대였어요. 코스트코는 행사를 하나라도 더 넣기 위해서 아우성이었어요. 거꾸로 공급업체가 프로모션 비용을 드릴 테니까, 저희 상품을 좀 팔게 해주세요. 한 번 판매하기 시작하면 대형마트의 보통 20배 매출입니다. 제가 계산을 해보니까요. 코스트코 양재점 같은 한 곳에서.

결과적으로 20명의 직원이 들어가야 하는데, 여기는 3~4명만 들어가도 그렇게 할 수 있으니까. 물류비나 마케팅비 판촉비 등을 다 해도 여기는 당연히 이익이 날 수밖에 없는 구조라는 거죠.

◇조 : 예전에 코스트코 양재점 지점장과 이야기를 해보니까, 각 직원들의 역할론이 있기 때문에 지점장이라고 해도 각 직원들의 책임 하에 진행되기 때문에. 그래서 각 점포별로 그런 개선사항을 만들어 간다고 하더라고요. 전 세계 표준을 할 수 있는지 여부는 본사에서 검토를 하고. 그래서 이직이 적고 개인 역량을 발휘 할 수 있는 팀웍이 잘 돼 있지 않나 생각이 듭니다.

◆마 : 맞습니다. 오늘은 첫 시간으로 코스트코의 성공비결 3가지를 이야기를 드렸습니다. 첫 번째가 소수의 차별화된 제품, 두 번째가 유통업계 최저 가격, 세 번째가 고객들에 대한 최상의 복지혜택으로 인한 충성도 향상과 로얄티, 그로 인한 전문성. 이렇게 이야기를 드렸습니다. 이런 부분이 가장 큰 핵심이었던 것 같고, 온라인이라서 성공하고 오프라인이라서 망하는 것이 아니라, 자신의 기본에 충실한 정체성을 가지고 한 길로 갔을 때, 그것이 온오프라인을 떠나서 성공할 수 있는 길이라고 생각을 해요. 저는 코스트코야 말로, 우리나라에 있는 전 세계 리테일러와 물류업체가 보고 인사이트를 얻고 배울 수 있는 기업이라고 생각을 하고 있습니다.

◇조 : 코스트코는 오랜 동안 지나면서 기업문화를 잘 만들어 온 것 같습니다. 복지혜택이나 자발적 충성도를 만들어 주면서 팀웍이 되어서 제1의 고객인 사내직원이 최종고객인 소비자에게 연결이 되면서, 그 부분이 아무래도 중요한 성공 포인트가 아니었나 생각이 듭니다.

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