우리 조직에서 DT를 하려면?
어느덧 21년도 두 달 정도가 남고, 날씨도 차가워졌다.
올 초 회사의 비전을 리뉴얼하며 조직 내에서 가장 많이 언급되던 이야기가 바로 DT(디지털 트랜스포메이션)였던 것 같다.
갑자기 DT가 주목받게 된 가장 큰 이유는 코로나로 인한 비즈니스 환경의 급격한 변화일 것이다. 실제 약 5년에 걸쳐 변화하던 디지털화의 속도가 1년 이내로 단축되었다. 이와 함께 고객 소비와 생활 패턴, 기업 비즈니스까지 다양한 분야에서 빠른 변화가 이루어졌다. 이에 대응하기 위해 기업 조직도 빠른 대응력이 필요해졌다.
이러한 DT를 조직에서 보다 효율적으로 적용하려면 무엇이 필요할까? 우선 DT의 개념부터 차근차근 살펴보며 앞으로 나아가야 할 길에 대해서 함께 이야기해보겠다.
1.DT란 무엇인가?
여러 분야에 적용할 수 있는 만큼 DT의 정의를 이해하는 일은 생각보다 쉽지 않다. 사람과 조직에 따라 각기 다르게 해석할 수 있기 때문이다. 세계적인 주요 기업에서 이야기하는 DT의 정의를 잠깐 살펴보자면 다음과 같다.
출처 : 디지털 리테일 中, 디지털 트랜스포메이션 정의 일부 발췌또한 DT를 처음 제창한 스웨덴 우메오 대학의 에릭 스톨다만 교수는 이렇게 말했다. DT란 [인간의 생활에 어떤 형태로든 영향을 미치면서 계속해서 진화하는 기술이며, 그 결과 인간의 생활을 더 나은 방향으로 변화시키는 것]이기도 하다.
이처럼 DT의 개념은 무궁무진하다. 예를 들어 무인 아이스크림 가게, 로봇이 만드는 커피, 사무 업무 개선을 위한 RPA 활용 등도 DT 안에 포함될 수 있다. 우리 기업의 비즈니스 모델인 스마트 팩토리 또한 DT의 일종이다. 이렇게 DT는 각 기업들의 비즈니스 전략과 함께 다양한 전략을 수립하며 실행하고 있다.
2. 우리 조직에 DT는 왜 필요한가?
DT는 비즈니스 구조, 일하는 방식의 변화를 기본으로 한다.
변화는 누구에게나 불편하고 힘든 일이다. 더욱이 우리 조직처럼 비즈니스 모델이 안정적인 경우에는 조직 전반으로 변화 요구와 수용력이 높지 않은 경우가 많다. 그러하기에 DT의 도입은 보다 원활한 변화를 통한 Quantum Jump(단기간에 비약적인 호전을 이루는 것)의 주요한 동력이 될 수 있다.
참고 : DT추진 성공 로드맵, IRS Global 구조화수많은 기업들이 DT에 대해 논의하지만 아직 괄목할 만한 성과 사례가 나오지는 않았다. 이는 DT에 대한 근원적 접근 방식에 있어서 전략적인 수정이 필요하기 때문으로 볼 수 있다.
기존의 DT는 IT 기술 도입에 초점이 맞춰져 있었다. 따라서 기술 관점의 접근 방법을 사용하는 것이 대부분이었다. 그러나 다양한 분야에 걸쳐 진정한 DT를 성공하기 위해서는 사람과 조직 차원의 변화가 필요하다. 아무리 발달된 기술일지라도 결국 발현하는 주체는 결론적으로는 사람이기 때문이다.
이처럼 사람 중심의 DT 추진을 위해 필요한 요소는 크게 6가지 정도로 정리할 수 있다.
이외에도 DT를 성공적으로 추진하기 위해 많은 전문가들과 컨설팅 기관들이 애자일 조직의 필요성을 이야기한다.
애자일 조직은 빠르고 신속하며 수평적인 조직 형태를 띤다. 이러한 특징은 구성원 간의 다양한 소통을 가능하게 하고 의사결정 과정을 수평적으로 만들 수 있다. 따라서 사람 중심의 DT를 추진할 때 효율적이며, 좋은 성과로 연결될 확률도 높아진다.
그러나 애자일 조직만으로는 부족하다. 애자일 조직 도입만으로 DT에 성공해 괄목할 만한 성과를 만들어 낸 국내 기업 조직 또한 아직 없다. 이는 애자일 조직이라는 개념이 기술(S/W 분야) 개발 관점에서 시작되었다는 한계 때문이다.
애자일 조직은 다양한 분야의 기업에 따라 다르게 적용하기 어렵다. 때문에 한계를 보완할 수 있는 현실적인 조직 변화가 필요하다. 내가 생각하는 DT 추진에 필요한 구체적인 조직 변화의 3요소는 다음과 같다.
3.DT를 위한 조직 변화 3요소
1. [리더십] 권한 위임과 소통 강화
첫 번째, 제대로 된 애자일 조직을 먼저 형성해야 한다. 애자일이 표방하는 빠르고 신속한 업무 처리를 위해서는 각 조직의 구성원들에게 적절한 권한 위임이 선행되어야 한다.
권한 위임이라고 하면 대다수의 리더들은 권한을 ‘나눠주는 것’으로 이해를 하는 경우가 많다. 그러나 실질적인 권한 위임이란 내 권한의 나머지 일부를 구성원에게 나누어 주는 것이 아닌, 해당 업무를 처리하기 위해 구성원에게 온전히 권한을 ‘내어 주는 것’을 의미한다.
이때 리더의 역할은 권한을 위임받은 구성원이 제대로 성과를 만들어 낼 수 있도록 지속적으로 지원하고 업무 피드백을 해주는 것이다. 이렇게 하기 위해서는 리더가 구성원들의 업무를 잘 파악해야 하며 많은 소통을 해야만 한다.
주의해야 할 점은 이때의 소통이란 일상적인 스몰 톡이 아니라는 것이다. 실제로 많은 리더들이 소통에 대해 이 부분을 오해한다. 그러나 MZ 세대들이 대다수인 지금의 조직에서 구성원이 원하는 소통이란 일상 이야기가 아니다. 오히려 일에 대한 구체적인 피드백과 성과에 대한 인정, 이견에 대한 상호 간 논의가 자유롭게 이루어지는 것임을 알아야 한다.
2. [조직문화] 고객 중심
외부 고객도 기업의 중요한 고객이지만, 내부 임직원들도 조직 문화 구축에 있어서는 매우 중요한 내부 고객이라고 할 수 있다. 이러한 관점으로 생각하면 내부 구성원들의 편의성에 대해 생각해 볼 수 있다.
많은 기업들이 조직 內 DT를 추진하며, 이를 실제로 구현해야 하는 내부 구성원들의 편의성에 대한 근원적 고민을 빠트리는 경우가 많다. DT 추진 과정이 불편하고 어려울 경우, 구성원들에게 DT 추진 실행에 동참하려는 동기가 없어진다. 이러한 상황은 DT를 도입해도 실질적인 조직 내재화가 잘 이루어지지 않도록 만드는 원인이 된다.
변화가 제아무리 혁신적이고 좋은 것이라 해도, 누군가에겐 당장의 불편이며 피하고 싶은 것일 수 있다. 따라서 DT 추진을 위해서는 구성원들이 원하는 변화의 우선순위가 무엇인지, 그리고 실제로 구성원들을 움직이게 하기 위해 어떻게 공감대를 형성해야 하는지에 대한 새로운 관점의 시각이 필요하다. 또한 이에 맞는 인력, 제도, 육성, 리더십 등의 고민이 이루어져야만 한다.
조직 內 DT를 추진할 때 스폰서는 리더일 것이다. 그러나 현장에서 DT를 운영하고 조직 전반에 영향을 미치게 되는 실행 주체는 내부 임직원 즉, 구성원들이라는 점을 놓치면 안 된다.
3. [일하는 방식의 변화] 도전과 실패의 지원
DT는 새로운 시도이고 아직 아무것도 확실히 검증되지 않은 미지의 길이다.
누군가 정답을 알려주면 그대로 따라 할 수 있겠지만 DT는 조직과 사업군에 따라 적용하는 방식도, 단계도 모두가 다르기에 쉽지 않다. 다만 DT라는 새로운 길을 잘 걸어가기 위해 필요한 공통의 몇 가지 요소들이 있기에 참고하여 더듬더듬 나아갈 수 있을 뿐이다.
이를 위해서는 기존의 성공 경험에 안주하지 않는 새로운 도전이 필요하다. 얼마 전 우리 회사에서 처음으로 시도한 사내벤처 사업인 Venture Volt와 같은 시도 또한 좋은 사례이다. 비록 현재는 미완성일지라도 언제나 다양한 도전과 실패, 성공을 경험할 수 있도록 조직과 리더, 동료들의 적극적인 지원이 있어야 한다.
이와 함께 무엇보다 중요한 것은 리더의 지원과 변화를 위한 기다림이다.
실제로 실리콘밸리에서 성공한 수많은 기업들을 살펴보면, 직장 생활을 하며 2JOB으로 만들어낸 아이디어가 사업적 성공을 거둔 경우가 무직 상태에서 시작한 경우보다 많다. 이는 심리적 요인이 크게 작용했기 때문이다. 직장 생활을 하는 경우는 경제적인 부분에서 심리적 안정감을 가지고 있기 때문에, 실패를 크게 두려워하지 않고 다양한 각도에서 새로운 시도를 하며 프로젝트 자체를 객관화하여 볼 수 있기 때문이라고 한다.
조직에서도 마찬가지로 실패에 연연하지 않을 수 있는 환경을 구성해 주어야 한다. 이를 위해서는 조직 내 다양한 아이디어와 새로운 생각을 자유롭게 논의할 수 있도록 서로 격려해야 한다.
만일 실패하더라도 그것은 패배가 아닌 다음 시도를 위해 복기(실패의 요인을 분석하는 것, 바둑에서 한번 두고 난 바둑을 비평하기 위해 다시 처음부터 놓아 보는 것)라고 여기며 또 다른 도전을 위한 밑거름이 되는 분위기가 조성되어야 한다.
[DT는 프로세스의 문제-조직의 변화 분위기 조성]
디지털과 관련된 개념이라고 해서 DT를 단순히 IT 전담팀의 일이라고 여기는 경우도 있다. 그러나 DT는 한 분야에만 적용할 수 있는 개념이 아니다. 갑작스럽게 신기술을 개발하여 순식간에 매출을 올리는 요술 방망이도 아니다.
[한 사람의 인재가 수만 명을 먹여 살린다]는 말이 있다.
기술을 선도해야 하는 특정 분야에는 적절한 표현일 수 있다. 그러나 하루가 다르게 급변하는 현대 사회에서는 점차 그 유효성을 잃고 있다. 변화에 대응하기 위해서는 혼자만의 힘으로 부족한 경우가 많기 때문이다.
골프는 타이거 우즈 개인의 능력으로 모든 시즌의 경기에 우승을 할 수 있으나, 축구는 손흥민 선수 혼자 골을 잘 넣는다고 모든 경기를 이길 수 없는 것과 비슷하다.
이처럼 DT는 조직과 사업의 변화 프로세스의 문제이며, 이는 특정한 개인과 부서에 의한 것이 아니다. [리더가 중요시 여기는 가치와 실행, 조직의 분위기, 구성원의 실행]과 연계된 조직 문화 변화가 뒷받침되어야만 실현 가능한 것이다.
그러기 위해 조직의 리더와 우리 구성원 모두가 함께 움직여야만 DT에 성공할 수 있다는 것을 꼭 기억해야겠다.
