5가지 다른 대답이 돌아온다면, 지금 표류 중일 수 있습니다.
한 가지 실험을 제안합니다. 경영진 혹은 팀장급 이상의 리더 다섯 명을 각각 따로 불러 이렇게 물어보십시오. "우리 회사의 비전이 무엇입니까."
아마 다섯 가지의 다른 대답이 돌아올 것입니다. 어떤 사람은 매출 목표를 말하고, 어떤 사람은 시장 점유율을 말하고, 어떤 사람은 대표가 작년 워크숍에서 했던 말을 어렴풋이 기억해 말할 것입니다. 누군가는 잠시 머뭇거리다 이렇게 말할 수도 있습니다. "그게 정확히 어떻게 되더라고요."
이것은 특별히 나쁜 조직의 이야기가 아닙니다. 컨설팅 현장에서 만나는 대부분의 조직이 이 상태입니다.
창업자나 경영진의 머릿속에는 회사가 어디로 가야 할지에 대한 그림이 있습니다. 문제는 그 그림이 머릿속에만 존재한다는 것입니다. 대부분의 리더는 "우리 직원들도 나와 같은 방향을 보고 있다"고 믿습니다. 공유가 충분하다고 여깁니다.
하지만 현실에서 직원들은 서로 다른 방향으로 노를 젓고 있거나, 아예 노를 젓지 않고 있습니다.
물리학적으로 보면 이렇습니다. 태양 에너지는 피부를 그을리는 데 그칩니다. 하지만 같은 에너지를 한 곳에 모은 레이저 빔은 다이아몬드를 뚫습니다. 비전의 본질은 거창한 선언문이 아닙니다. 조직 전체가 같은 질문에 100% 동일한 대답을 할 수 있는 상태입니다. 분산된 에너지를 하나로 모으는 영점 조준, 그것이 비전이 실제로 하는 일입니다.
비전을 문서로 만들려 할 때 흔히 두 가지 방식 중 하나를 선택합니다.
첫 번째는 대표의 직관과 구전에 의존하는 방식입니다. 문서화에 에너지를 쓰지 않아도 되고, 초기에는 빠르게 움직일 수 있습니다. 실제로 10명 이하의 조직에서는 이 방식이 잘 작동합니다. 하지만 조직이 30명, 50명으로 커지는 순간 모든 결정이 대표를 통해야 하는 병목이 생깁니다. 기준이 리더의 직관 안에 갇혀 있으면, 구성원들은 스스로 판단하지 못하고 의존하게 됩니다. 대표가 자리를 비우면 조직이 멈춥니다.
두 번째는 100페이지짜리 전통적인 사업 계획서입니다. 외부 투자 유치나 금융기관 제출용으로는 유효합니다. 하지만 작성하는 데 수개월이 걸리고, 완성된 직후 서랍 속에 들어갑니다. 일선 직원이 읽고 이해해서 매일의 실무에 적용하기에는 너무 복잡하고 무겁습니다. 전략 기획과 실제 실행 사이의 거리가 너무 멀어집니다.
100인 이하의 기업에 필요한 것은 그 중간입니다. 단순하되 강력한 나침반입니다.
제가 쓰는 '비전 추진 계획서'는 EOS(Entrepreneurial Operating System)의 창시자 지노 위크먼의 V/TO와 가인지컨설팅그룹의 비전 하우스, 그리고 제가 생각한 요소들을 넣었습니다. 총 두 페이지로 구성됩니다.
첫 번째 페이지: 우리가 누구이며 어디로 가는가
첫 번째 질문은 핵심 가치(Core Values)입니다. 조직의 의사결정 기준이 되는 3가지에서 7가지의 변함없는 원칙, 가치관, 신념입니다. 단순히 벽에 붙이는 구호가 아닙니다. 실제 의사결정의 기준이 되어야 합니다.
두 번째 질문은 사명(Mission)입니다. 조직의 존재이유 입니다. 핵심가치를 믿는 이유가 무엇인지, 그것을 통해 우리가 고객에게 어떠한 가치를 주고자 하는지에 대한 우리의 선언문 이지요.
세 번째 질문은 10년 목표입니다. 짐 콜린스가 말한 BHAG(Big Hairy Audacious Goal), 즉 크고 대담하고 도전적인 목표입니다. 구체적인 숫자로 표현될수록 좋습니다. "업계 1위"보다 "2034년까지 매출 500억, 고객사 300곳"이 훨씬 강력하게 작동합니다.
네 번째 질문은 마케팅 전략입니다. 네 가지를 명시합니다. 우리의 타겟 고객은 누구이며 및 시장은 어디인지, 경쟁사와 다른 우리만의 세 가지 고유함이 무엇인지, 고객에게 결과를 보장하는 검증된 프로세스가 무엇인지, 그리고 우리만의 무기(핵심역량)가 무엇인지 입니다. 이 네 가지가 명확하지 않으면 영업과 마케팅은 언제나 방향 없이 흩어집니다.
다섯 번째 질문은 3년 그림(3-Year Picture)입니다. 3년 후 조직의 모습을 정성적 한 문장으로 정의하고, 다섯 가지 정량적 지표로 시각화합니다. 매출, 직원 수, 고객 수, 시장 점유율 등 구체적인 숫자가 들어가야 합니다. 모두가 머릿속에 같은 이미지를 그릴 수 있어야 한다는 것이 핵심입니다.
두 번째 페이지: 어떻게 현실로 만들 것인가
여섯 번째 질문은 1년 계획(1-Year Plan)입니다. 3년 그림을 현실로 만들기 위해 올해 반드시 달성해야 하는 3가지에서 7가지 목표입니다. 측정 가능한 숫자로 표현되어야 하고, 연말에 달성 여부를 명확하게 판단할 수 있어야 합니다.
일곱 번째 질문은 분기별 바위입니다. 1년 계획을 달성하기 위해 향후 90일 동안 가장 집중해야 할 3가지에서 7가지 최우선 과제입니다. 90일이라는 단위가 중요합니다. 1년은 너무 멀어서 긴장감이 없고, 1개월은 너무 짧아서 의미 있는 변화를 만들기 어렵습니다. 90일은 실행 가능한 긴장감의 최적 단위입니다.
여럽 번재 질문은 이번 달 목표입니다. 분기를 놓치지 않기 위해 월간으로 관리를 하며 실행을 촉구합니다.
아홉 번째 질문은 이슈 목록입니다. 비전 달성을 가로막는 모든 장애물, 고민, 기회의 목록입니다. 대부분의 조직에서 이슈는 숨겨집니다. 하지만 숨겨진 문제는 해결되지 않고 곪습니다. 수면 위로 끌어올려 하나씩 격파해 나가는 것이 이 항목의 역할입니다.
비전 추진 계획서를 만들었다고 끝이 아닙니다. 심리학 연구에 따르면 인간은 같은 메시지를 평균 일곱 번 들어야 비로소 진정으로 이해하고 내면화하기 시작합니다. 분기마다 한 번, 1시간 내외로 전 직원이 모여 지난 성과를 리뷰하고, 계획서를 다시 펼치고, 다음 분기의 바위를 함께 확인하는 시간이 필요합니다.
이 과정이 두세 번 쌓이면 조직 안에서 눈에 보이는 변화가 일어납니다. 새로운 사업 제안이 들어왔을 때 대표에게 묻는 대신, 구성원 스스로 "이것이 우리의 사명에 부합하는가"를 기준으로 판단하기 시작합니다. 채용 면접에서 "이 사람이 우리의 핵심 가치와 맞는가"를 자연스럽게 검토합니다. 그리고 핵심 가치와 맞지 않는 사람들이 자연스럽게 걸러지는 자정 작용도 경험하게 됩니다.
100인 이하의 기업에 필요한 것은 완벽한 전략 문서가 아닙니다. 내일 아침 영업 현장에서, 고객 미팅에서, 채용 면접에서 즉각적인 판단의 기준이 되어줄 단순하고 강력한 나침반입니다.
경영진 다섯 명이 같은 질문에 같은 대답을 할 수 있는 조직. 그것이 비전이 제대로 작동하고 있다는 가장 확실한 증거입니다.