전략은 더하는 것이 아니라 끊는 것이고 코칭은 묻는 것만큼 듣는 것입니다
새로운 프로젝트가 들어왔습니다. 팀원이 흔쾌히 말합니다. 하겠습니다. 리더는 고개를 끄덕입니다. 이것으로 끝입니다. 그런데 한 달 뒤 그 팀원은 이것저것 건드리다 어느 것 하나 깊이 가지 못하는 상태가 됩니다.
Yes는 있었습니다. No는 없었습니다. 그것이 문제였습니다.
마이클 포터는 전략의 본질을 무엇을 하지 않을지 선택하는 것이라고 말했습니다. 마이클 번게이 스태니어는 이것을 코칭 질문으로 옮겼습니다.
"이걸 하기로 한다면, 무엇을 하지 않기로 해야 하나요?"
이 질문이 없으면 Yes는 공중에 뜹니다. 무엇을 덜어냈는지 없는 Yes는 기존 것 위에 새 것을 얹는 것에 불과합니다. 사람의 시간과 에너지는 유한합니다. 새 것을 더할 때마다 기존 것 중 무언가가 조용히 밀립니다. 의도치 않게, 순서도 없이.
이 질문은 그 과정을 의식적으로 만듭니다. 무엇을 덜어낼지를 먼저 정하는 것입니다.
스태니어는 이 질문이 드러내는 No를 두 가지로 나눕니다.
하나는 새 일을 하면 자동으로 포기되는 것입니다. 이 프로젝트를 맡으면 자연스럽게 줄어드는 시간, 덜 신경 쓰게 되는 관계, 미뤄지는 과제들. 이것들은 명시적으로 결정하지 않아도 어차피 밀립니다.
다른 하나는 이 Yes를 제대로 살리기 위해 의도적으로 끊어야 하는 것입니다. 이것이 더 중요합니다. 자동으로 밀리는 것은 관리가 안 됩니다. 하지만 의도적으로 정한 No는 관리할 수 있습니다.
실무에서는 세 가지를 확인하면 유용합니다. 어떤 프로젝트나 회의를 미루거나 멈출 것인가. 어떤 기대나 관계를 조정할 것인가. 어떤 습관이나 오래된 방식을 끊을 것인가. 이 세 가지가 구체적으로 나왔을 때 비로소 Yes가 형태를 갖습니다.
현장에서 이 질문을 처음 받는 사람들의 반응이 있습니다. 뭔가 못 한다고 추궁받는 느낌. 선택을 강요받는 느낌. 그런데 이 질문의 목적은 그것이 아닙니다.
선택을 현실화하는 것입니다. "하겠습니다"라는 말이 실제로 어떤 의미인지를 함께 보는 것입니다. 좋은 의도로 맡은 일이 결국 어느 것도 제대로 하지 못하는 결과로 이어지지 않게 미리 설계하는 것입니다.
리더가 팀원에게 새 일을 줄 때마다, 그리고 자신이 새 일을 맡을 때마다 이 질문을 함께 쓰는 것. 그것이 과부하를 막는 가장 현실적인 방법입니다.
여기서 하나를 더 짚어야 합니다. 좋은 질문을 던지는 것과, 답을 제대로 받는 것은 다른 기술입니다.
질문을 던지고 답을 듣자마자 바로 다음 질문으로 넘어가는 리더가 있습니다. 효율적으로 보입니다. 그런데 상대가 느끼는 것은 다릅니다. 캐묻김당하는 느낌. 인터뷰받는 느낌. 내 답이 실제로 들렸는지 모르는 느낌.
스태니어는 이것을 분명하게 말합니다. 답을 들었으면 짧게라도 인정하고 넘어가야 한다고. 길게 평가할 필요 없습니다. "좋네요", "그거 중요하네요", "그렇군요" 정도면 충분합니다.
이 짧은 반응이 하는 일이 있습니다. 상대에게 내가 들었다는 신호를 주는 것입니다. 판단이 아닙니다. 격려도 아닙니다. 경청의 표시입니다.
이 신호가 없으면 코칭 대화는 조사처럼 느껴집니다. 질문과 질문 사이에 아무것도 없으면 상대는 답하는 것에 피로해집니다. 반대로 짧은 수용이 들어가면 대화에 리듬이 생깁니다. 상대는 더 열립니다. 다음 질문을 더 깊이 생각합니다.
질문을 잘 던지는 것만큼, 답을 받아주는 것도 코칭의 일부입니다.
이 두 가지는 결국 하나로 이어집니다.
전략 질문은 Yes를 분명하게 만드는 일이고, 답을 인정하는 것은 대화를 살아있게 만드는 일입니다. 둘 다 리더가 빠르게 결론으로 달려가는 것을 멈추게 합니다. 잠깐 멈추고, 더 보고, 제대로 반응하는 것.
전략적 리더는 무엇을 더 할지 정하는 사람이 아닙니다. 그 일을 위해 무엇을 하지 않을지도 함께 정하는 사람입니다. 그리고 팀원의 답을 들었을 때 바로 다음으로 달려가지 않고, 잠깐 그 답을 받아주는 사람입니다.
둘 다 서두르지 않는 것입니다. 그 서두르지 않음이 결국 더 빠르게 조직을 움직이게 만듭니다.