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처음 기획
by Peter Mar 01. 2017

전략 기획자의 문장

보고서쟁이가 보고서 쓰는 나름의 방법


보고서, 의사 전달의 도구 이상도 이하도 아닌




기업 내의 많은 의사소통은 메일이나 보고서 등으로 이루어집니다. 사람과 일이 많기에 짧은 시간에 효율적인 의사결정을 내리기 위해서는 중요 내용만 있는 유형의 전달 도구를 통해 많은 사람에게 단기간에 전달되는 게 효율적이기 때문입니다. 그렇지만 이게 과해서 아무 말 보고서로 하드디스크를 낭비하고 아까운 종이를 버리고 인생을 낭비하는 일도 있습니다. 이것은 본질과 맞지 않는 것입니다. 이런 것을 차치하면 관리직의 숙명 중 하나는 효과적인 의사 소통에 있습니다. 특히 제안서나 보고서, 메일 같은 한 번 쓰면 빼도박도 못하는 종류의 것을 잘 사용하는 것 말이죠.



특히 기획자는 보고서가 많습니다. 세상의 수 많은 기획자들의 과업이 조금씩 다르지만 기본적으로는 보이지 않는 것을 설명해야 하는 일이 많기에 효율적인 의사 전달이 어렵습니다. 아직 나오지 않은 서비스나 상품을 설명하는 것부터 조직의 비전과 문화에 대한 설명, 역량의 발전과 시장 상황에 대한 내용은 말로도 어려운데 이걸 글로 쓰자니 쉬운 일이 아닙니다. 더군다나 한국 기업의 문제점 중 하나인 윗 사람이 시키지만 시키는 사람 조차 이게 뭘 하란 건지 모르는 일인 경우에는 더 그렇습니다. 제목은 알지만 내용은 계속 수정해 나가면서 어렴풋이 모두 알게 됩니다.



이런 많은 보고서를 잘 쓰는 것도 능력입니다. 몸이 거부할 수 있겠지만 현실이 그렇습니다. 자신의 생각을 잘 전달하는 것은 비단 기업 뿐 아니라 살아가는 모든 상황에서 큰 성취를 만들곤 합니다. 전략 기획자의 효과적인 보고서는 불필요한 행동을 없애고 기업 내부에서 정확한 방향으로 사업을 추진하는 역할을 합니다. 지지부진 하던 모두의 생각을 하나로 모으고 일을 실행하는 전환점이 되는 것입니다. 잘 쓴 보고서는 길지 않아서 읽는 사람이 잘 이해가 되고 핵심만 나와 있습니다. 그리고 그것을 부연하는 정확한 숫자와 사례가 나와서 누가 봐도 맞는 말이라는 인상을 줍니다. 과하지도 모자라지도 않는 것이죠.



하지만 이렇게 보고서를 쓰는 것은 쉬운 일은 아닙니다.  쓰고 싶은 것을 쓰지 못하게 만드는 외압도 문제지만 설령 뚜렷하게 주제를 알았다고 해도 표현력이 약해서 효과적으로 의사 전달을 못하는 경우도 있습니다. 어렵게 고민해서 창작을 하면 격려는 커녕 다시 쓰라는 핀잔만 날라오는 경우도 있습니다. 회사나 직장 상사가 잘못되었다면 어쩔 수 없지만 비교적 합리적인 사람이 그런 반응이 나온다면, 계속 나온다면 자신의 보고서 쓰는 방법을 바꾸어야 합니다.



먼저 소위 칭찬 들었던 보고서와 자신을 비교하지만 이런 경우 눈에 먼저 들어오는 것은 보고서 디자인과 화려한 그래프일 것입니다. 내용의 배열과 주장과 근거를 대는 것보다 당장 나의 보고서에서는 보여주지 못한 효과들에서 보고서 쓰기는 어렵다는 결론으로 포기할 수도 있습니다. 하지만 보고서의 기본적인 목적이 그런 데에 있지 않기 때문에 핵심적인 목적을 달성하는 데 필요한 것만 보면 됩니다. 읽는 사람을 이해시키는 방식 말이죠. 눈에 화려한 것보다 다 읽고 나서 이해가 되고 핵심적인 주장이 이건데 왜 이렇게 말하는지 머리에 남느냐에 대한 것이죠. 세부적으로 글자가 틀리고 줄이 안 맞고 이런 것은 부차적인 문제입니다. 그런데 시간을 낭비하면 정말 인생을 낭비하는 것입니다. 그러기에 핵심적인 부분만 보면 됩니다. 아래 내용들은 효과적인 보고서를 쓰는 방법에 대한 지극히 개인적인 생각이니 필요하시면 참고 하면 좋을 것 같습니다.




1. 반드시 고유명사를 쓴다


보고서의 결론은 고유명사가 있어야 합니다. 구체적인 대상을 지칭하지 않으면 인사이트가 없고 실행할 수 없는 보고서가 될 수 있습니다. 보고서가 문제를 진단해서 핵심 원인을 찾고 대안을 찾아서 실행 방법에 대해 탐구하는 것이 보통의 흐름이라면 각 과정에서 고유명사로 핵심적인 내용이 다루어져야 합니다. 예를 들어 핵심적인 문제가 무엇인지 다루는 내용에서는 '4분기 매출 악화의 원인은 가전 분야의 부진이었습니다'라는 말보다는 '4분기 매출 악화의 원인은 가전, 그 중에 청소기 000 모델의 부진이었습니다'라고 하는 것이 보다 정확한 문제 인식을 환기해 줍니다. 가전이 부진하다는 것보다 000 모델을 언급하는 것이 무엇을 바꾸어야 할지 구체적인 방향을 지시하기 때문입니다. 하지만 이런 것은 보통 민감한 사안이므로 내부에서는 안쓰는 것과 다름없는 대명사 위주의 보고서가 넘쳐납니다. 하지만 실무진 입장에서는 고유명사로 설명을 해야 이해가 쉽고 전사적으로 빠른 행동이 가능합니다. 대안의 경우에도 그렇습니다. 단순히 '1분기에는 비용을 절감하는 것과 함께...' 이런 식의 나열보다는 '1분기에는 영업외 비용인 000 비용을 00% 줄이고...' 이런 식의 구체적인 결론이 나야 실제 일을 진척한 기간의 성과가 온전히 드러나고 이후 정말 회사를 바꾸는 일에 이어질 수 있습니다. 고유명사를 말할 수 없다는 것은 실제로 핵심 내용을 알지 못하고 있든지 회사 문화가 굉장히 폐쇄적이고 정치적이든지 하는 원인이 많습니다.




2. 핵심이 되는 숫자와 사례를 함께 표기


주장의 정도와 근거의 핵심 변곡점은 숫자로 표현할 수 있다면 하는 것이 좋습니다. 방향은 고유명사 등으로 구체적으로 표현이 가능하지만 정도는 숫자로 표현하는 것이 서로 이해가 가능합니다. 목표 숫자라는 것은 막무가내식의 활동 혹은 전혀 하지 않는 활동 모두를 막아줍니다. 구체적인 근거가 동반된 상태에서 얼마까지 어떻게 하자는 표현은 전체적인 목표를 설정하는 일이기도 합니다. '생산라인의 리드타임을 현재 일 20분에서 크게 줄여야 한다'는 것보다는 '생산라인의 리드타임을 현재 일 20분에서 15분 수준으로 단축시켜야 한다'라는 표현이 더 좋습니다. 그리고 15분의 근거가 되는 우수 사례나 기술적인 변화를 함께 언급한다면 실제로 일이 될 확률이 높을 것입니다. 실제 이 정도를 보고할 수 있다는 것은 생각의 정리가 완결되었음을 의미하기 때문입니다. 특히 향후의 행동을 주장할 때는 숫자로 표현하는 것이 좋습니다. 숫자로 나타내지 않으면 단순한 구호에 그치는 일이 많습니다. '00 지점은 올해 매출 2배를 하겠습니다'라는 구호성 말보다 '00 지점은 000을 통해 2억, 000을 통해 4억을 추가하여 매출 6억을 추가하겠습니다'라는 게 더 구체적이고 나중에 확인할 수 있는 방법입니다. 물론 이런 숫자 자체를 정치적으로 오용하거나 확인할 수 없는 상태로 방치하면 그게 더 문제가 되겠지만요. 그러기에 목표 자체보다 이것이 가능한 근거들을 기술적으로 설명하는 데 더 많은 분량을 할애하는 것이 맞습니다.




3. 페이지 순서는 읽는 사람의 생각 순서로


보고서에서 중요한 것은 페이지의 순서입니다. 두괄식이 좋다는 것은 다 아실 것입니다. 결론을 앞에 쓰는 것은 어디서나 공통적입니다. 다만 결론 이후의 페이지 구성이 문제입니다. 이후 페이지의 구성은 처음 이 분야를 접하는 사람이 알아야 하는 배경부터 이것의 현상과 원인, 결론으로 이어지는 자연스러운 흐름을 취하는 것이 좋습니다. 반드시 알아야 할 전제를 뒤에 설명하면 전체적으로 혼란을 야기시키고 보고서는 곧 덮이게 됩니다. 페이지의 넘버링이나 타이틀에 신경을 많이 쓰지만 그보다는 페이지는 읽는 사람의 생각의 흐름에 맞추는 게 기본적인 접근이고 가장 시간을 많이 가져가야 할 부분입니다. 이런 관점으로 보다보면 필요없는 페이지가 많이 나옵니다. 흐름을 방해하거나 중간에 액자 형식으로 들어가 있어서 당장 없어도 대세에 영향이 없는 페이지가 발견됩니다. 그런 것은 빼면 됩니다. 보고서는 간명해야 만드는 사람이나 읽는 사람의 시간을 효율적으로 만들 수 있습니다. 정말 더 많은 분량의 배경 설명이 필요한 것이라면 그것은 보고서가 아닌 구두의 형태로 따로 하는 것이 맞습니다. 그걸 보고서로 요구하는 일은 없어져야 하겠습니다.




4. 원인이 있으면 대안이 있어야


초보자와 숙련자와의 결정적인 차이입니다. 대안을 제시하는 능력 말입니다. 문제와 원인만 잔뜩 나열하고 보고자의 지능과 배경지식을 자랑하는 보고서는 기업에서는 그리 필요하지 않습니다. 중요한 것은 대안을 가지고 발전시키고 바꾸어 나가는 것이니까요. 따라서 장황한 사례나 숫자의 나열로 많은 페이지를 써가며 문제를 파헤친 후 1~2장의 대안으로 막을 내리는 보고서는 우수한 보고서로 보기 어렵습니다. 보고 시점이 원인 진단에 그치는 경우가 아니라면요. 이것은 대안에 대한 생각 없이 이 보고서를 받는 사람에게 전적으로 맡기는 것입니다. 보고자의 두뇌는 여기 전혀 사용하지 않았다는 것이죠. 사실 보고자만큼 이 사안에 대해 고민한 시간이 많은 사람은 조직에 드물텐데 그렇게 되면 최선의 대안은 항상 나오기 어렵게 됩니다. 보고자는 반드시 1개 이상의 대안, 되도록이면 경우에 따라 몇 개의 대안을 준비하고 그것의 기대효과와 근거 필요한 역량에 대해 구체적인 서술 후 보고 받는 사람이 그것을 선택하게 만드는 것이 좋습니다. 보고 받는 사람이 뭔가 할 게 있는 보고회여야 하니까요. 다만 보고자의 생각이 들어가야 합니다. 이런 대안 중에 나는 보통의 경우 이게 더 낫다고 생각한다는 약한 의사 개진이 반드시 필요합니다. 없다면 보고자는 어렵게 일해 놓고 남들이 자신의 밥그릇을 가져가는 모습을 많이 보게 될 것입니다.




5. 대안은 구체적인 실행 방법으로


대안은 실행 대안입니다. 대안의 형태는 구체적 실행이 가능한 형태여야 합니다. 가령 대안의 아웃라인을 보여주는 것이죠. '이런 식의 아웃풋이 될 거다'를 이미지로 보여주거나 어디까지 할 거다라는 것을 미리 언급하거나 누가 얼마를 써가면서 언제까지 대략 가능하다는 스케쥴을 언급하거나 해야 한다는 것입니다. 대안이 구체적이지 않으면 애써 쓴 보고서 자체가 무의미한 것으로 취급되기 쉽습니다. 그리고 대안에 대한 지불 비용을 반드시 언급하는 것이 좋습니다. 효과만 잔뜩 쓴 것보다는 실제 이 정도의 비용이 발생한다든지 이게 필요하다든지 하는 비용의 언급이 있어야 일을 실체를 가지고 움직이고 보고 후 다른 소리가 기업 내부에서 나오지 않습니다. 이게 없다면 보고는 보고대로 했지만 일은 안되고 보고한 사람의 입장이 난처해지는 경우가 생깁니다. 보고회 역시 문제의 진단이 잘 되었는가에 많은 시간을 쓰는 게 맞지만 대안에 초점이 맞추어진 내용이라면 대안의 구체성과 성과의 정의, 성과가 되게 하는 방법에 많은 시간을 쏟는 게 맞습니다.




6. 페이지 아래 부분에 근거를 쓰고, 발전된 내용은 다음 페이지에


한 페이지는 두 개 이상의 메세지가 있으면 안 좋다는 것은 많이 아실 것입니다. 보통 페이지의 구성은 페이지의 타이틀, 그 아래 핵심적인 주장, 그리고 그것의 근거가 나오는 순서입니다. 위에서 다룬 내용은 대부분 주장에 대한 내용이었습니다. 하지만 근거 없는 주장은 소용이 없습니다. 대부분 프로젝트 기간에는 근거를 잡는데 많은 시간을 쓰게 되어 있습니다. 그 근거를 효과적인 것만 형상화해서 표현하는 것이 페이지 하나를 완성하는 핵심입니다. 근거는 보통 조직도, 순서도 같은 도면 형식부터 사례와의 비교, 현재와 미래의 변화, 핵심 원인이나 카테고리 분석 등 다양한 형식을 취할 수 있습니다. 핵심은 주장에 있는 숫자와 고유명사가 아래 근거를 통해 설명될 수 있느냐는 것입니다. 페이지를 구성하면서 논의가 발전될 수 있는데 그런 내용은 반드시 다음 페이지에 오도록 합니다. 한 페이지에 화살표로 시계열적인 다음 주제를 던지거나 더 세부적인 내용을 다루는 경우가 있는데 이런 것은 페이지 내 핵심 내용을 흐릿하게 만들면서 읽는 사람이 많은 공을 들여야 하게 만드는 원인이 됩니다.




7. 근거 데이터, 출처를 반드시 표기


근거 데이터, 출처를 표기하는 것은 기본입니다. 하지만 많이 빠트립니다. 특히 숫자나 사례는 어디서 나온 것인지 어딘가에 있어야 하며 그것의 시점, 누가 했는지, 어디서 확인할 수 있는지가 함께 표기 되어야 합니다. 처음 페이지를 보는 사람은 항상 그것을 의심하는 경우가 많기 때문에 이런 표기가 필요합니다. 표기하다보면 이 출처가 신뢰성이 있는지 없는지 스스로 알게 될 것입니다. 이왕이면 성공한 경험이 있고 유사한 사례, 권위를 인정받는 곳의 데이터를 가지고 하는 것이 더 낫다는 생각이 들 것입니다. 구호성에 그치는 보고서들은 근거 데이터가 없거나 빈약합니다. 작성하는 사람 스스로 제대로 된 합리적인 주장인지 검증할 수 있습니다.




8. 단위나 주석은 읽는 사람을 위해


단위 표기나 주석을 아래에 넣는 것에 인색해서는 안됩니다. 다만 이런 표기가 본문을 가리거나 본문보다 더 눈에 잘 보이면 안됩니다. 단위 중에서는 우리가 일상적으로 많이 쓰는 것을 다 알거라고 생각하고 표기하지 않는 경우가 있는데 모든 숫자는 단위가 다 나와 있어야 합니다. 통화의 '원'이나 사람의 '명' 등은 많이 누락하는 단위입니다. 주석도 예외 사항이나 주의점을 반드시 설명해야 합니다. 나중에 백의 하나라도 다른 경우가 나오면 그것을 언급하지 않았었다는 이유만으로 나머지 부분들이 신뢰를 잃게 되는 경우가 많기 때문입니다. 대부분의 경우는 보고서를 읽는 사람이 이 내용에 대해 잘 모른다고 가정하고, 또 이 내용을 기본적으로 신뢰하지 않는다고 가정한 상태에서 읽는 사람에 대한 배려가 되는 장치를 만드는 게 좋은 보고서를 만드는 데 도움이 됩니다.




9. 핵심만 보이도록


페이지를 구성하고 나면 다시 한 번 봐야 합니다. 가장 먼저 무엇부터 눈에 들어오는지를 봐야 하기 때문입니다. 욕심으로 여기저기 디자인을 한 페이지는 정작 내용이 보이지 않습니다. 화려한 컬러로 덧칠한 레이아웃은 눈에 잘 보이지만 주장하고자 하는 것은 자세히 읽어야 알 수 있습니다. 그렇게 되면 짧은 시간 핵심적인 메세지를 전달하려는 본래의 취지를 잃어버린 것입니다. 차라리 이런 껍데기는 아예 없는 게 더 낫습니다. 전체적으로 사용하는 컬러는 2개 내지 3개 이내에서 정리되어야 합니다. 사실 1개로도 충분합니다. 컬러만 아니라 폰트나 글자의 크기로 얼마든지 주목받는 문장이나 단어를 만들 수 있습니다. 이런 수고는 오히려 화려한 디자인에 비해 만드는 시간이 더 들지는 않지만 고민은 더 필요한 부분입니다. 이왕이면 문장은 길지 않게 주어와 술어의 간격이 멀지 않고 주술 관계의 구조가 단순한 게 좋습니다. 그러면 문장은 자연스레 짧아지게 됩니다. 굳이 만연체로 쓸 필요가 없어집니다. 사례를 문장에 마구 집어 넣는다는 것은 그것을 관통하는 공통적인 성질에 대한 이해가 덜 되었음을 반증하는 것입니다. 사고가 정리가 되면 짧게 나오지 길게 늘어지지 않습니다.




소속된 집단마다 각 민족과 국가처럼 저마다 문화가 다릅니다. 그래서 보고서나 문체는 그 집단의 영향을 받는 것이 당연합니다. 위에서 다룬 내용들도 고지식하게 따로 존재하지는 않습니다. 현재 조직에서 만들어지고 읽혀지고 있는 토대 위에 이런 생각들을 잘 대입해 보면 보고서는 대학원 논문을 쓰는 것과 비슷한 구성, 혹은 뉴스 기사가 시작해서 자료가 나오고 인터뷰를 따고 맺음말을 맺는 구성과 매우 닮았다는 것을 알게 될 것입니다.중요한 것은 이런 토대 위에 말하고자 하는 내용, 그 자체인 것이죠. 이것은 이런 스킬만으로는 해결되지 않습니다. 오직 생각하는 것에 달려 있으니까요. 또 어떻게 해야 여기서 주장하는 아젠다를 실행하게끔 만드느냐를 생각해야 합니다. 일은 이제부터 시작이니까요.


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실재로서의 경영 전략,  저서 「회사언어 번역기」    peter331and@gmail.com
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