내부 대시보드, 얼마나 만들 것인가

기업의 눈을 고객으로

관리를 위해 만들어진 대시보드

대시보드는 활용 방향에 따라 양날의 검이 되는 방법입니다. 주요 KPI를 간략하게 볼 수 있고 변화 추세를 한눈에 알기 좋다는 관리적인 측면의 장점이 있지만 지나치게 많은 내부 데이터를 대시보드로 개발할수록 전체적인 사업의 관점이 내부 지향적, 지나치면 카니발라이제이션에 빠질 수 있는 우려가 있습니다.

반복적으로 양산되는 대시보드의 현실

조직의 규모가 커질수록 더 많은 영역을 알기 위한 무형의 비용은 높아집니다. 관리자는 자신의 컨트롤할 수 있는 범위 이상으로 정보를 알아야 하고 모든 정보 중에 최종적인 KPI를 중심으로만 알 수 있도록 비용을 들여 관리를 위한 대시보드를 만듭니다. 하지만 최종 KPI만으로는 원인을 설명하고 대안을 만들 수 없기에 필연적으로 중간 단계의 KPI를 알고 싶어 하고 그중에서 아젠더에 우선적인 것, 보다 재무적인 연관성이 높은 것을 중심으로 하부 레이어의 대시보드를 고안하게 됩니다. 전사적인 공유를 위한 포털의 성격으로 대시보드가 개발되는 것까지 고려하면 관리를 위한 이 비용은 생각 이상으로 많이 들어갑니다. 더욱이 대시보드 유저가 바뀌거나 처음에 고안한 PI 조직이 사라지면 비싼 비용을 들여 만든 대시보드는 더 이상 쓰지 않는 일이 벌어집니다. 이것을 유지/보수하는 IT파트의 계산과 다시 무언가를 만들어서 관리적인 성과를 만들어보려는 백오피스의 이해관계가 방치되는 대시보드를 반복적으로 낳게 합니다.

대시보드를 만들다 대시보드가 된 기획

이렇게 계속 대시보드가 만들어지는 상황은 내부 데이터에 대한 반복적인 이해를 동반하게 되고 이것은 결국 기획부서의 몫이 됩니다. 전체적인 KPI에 대한 이해와 관리를 주로 담당할 수밖에 없는 조직이므로 원래 이 조직이 조직 내부에 성과를 낼 수 있는 외부 사업 모델의 발견이나 동향 리서치 등의 일보다 주로 내부 관리 성격이 강한 이 업무에 상당한 시간을 들여 반복 작업을 하게 되는 것이죠. 이 과정에서 기획부서는 원래의 과업을 잊고 당장 조직에서 인정받을만한 일만 하게 되면서 내부 관리적인 성격으로 부서의 성격이 변질되게 됩니다. 커다란 전략적 모색이나 개별 조직이 할 수 없는 새로운 큰 방향에 대해서 환기시키는 기능이 마비되고 이런 일들을 역량에 따라 조립할 수도 없습니다. 단지 재무와 비슷한 일을 하는 느낌이 들죠.

카니발라이제이션(Cannibalization)을 유도하는 대시보드

더욱 문제는 이런 일을 하는 조직에서 만든 대시보드를 활용하는 방향입니다. 여러 사업 아이템을 갖고 있는 기업이라면 각 사업별 대시보드 결과를 서로 비교하는 등 내부적인 비교와 내부 정보 전달이 이뤄집니다. 비싸게 만들어서 시작한 대시보드를 활용해야 하니 내부적인 정보를 서로 유통해서 활용하는 것이죠. 이 과정에서 인근 브랜드끼리 정보 전달이 이뤄지고 처음에는 분명히 다른 포지셔닝을 가진 브랜드끼리 경쟁을 하며 같은 타깃을 서로 나눠 가지려고 다투게 됩니다. 사업 모델의 차별성은 점점 옅어져 가고 결국 외부 시장의 동향보다는 내부의 경쟁으로 인한 복제 및 진부화로 조직 전체가 포트폴리오에 실패하는 원인이 됩니다. 사실 이런 현상의 근본적인 원인은 조직 간 서로 상대평가를 하는 인사 제도도 크게 한몫하고 있습니다. 저기보다만 더 높은 정량적인 실적을 거두면 그만이기 때문입니다. 하지만 경영 계획을 모색할 때는 기본적인 시장의 정보나 경쟁사의 상황조차 모른 채 며칠 구글링 하는 것으로 모든 것을 만들어 버립니다. 사업에서 가장 중요한 부분의 정보가 상대적으로 적은 비중을 차지하고 내부는 효율만 쫒다 비율의 함정에 빠지는 일이 벌어집니다.

조직의 관점을 항상 고객으로

이미 내부 정보를 관리하는 정보는 충분할지도 모릅니다. 더 안다고 해서 더 바꿀 수 있는 여지가 많은지 의문스러운 기업이 많습니다. 조직 전체의 시선이 시장, 고객을 향하여 항상 관점을 유지할 수 있도록 조직 내부에서 유통되는 정보의 성격과 그 비중을 잘 살펴볼 필요가 있습니다.