소비재 기업의 판관비는 무엇을 의미하나
지나친 인건비 절감은 잠재성을 무너뜨릴 뿐이다
대기업 구조의 가장 병폐 중 하나가 스스로 가치를 창출하지 못하는, 이른바 '공헌'하지 못하는 스탭들의 권한 강화입니다. 수익율이라는 함정에 빠지면 절대 이익액을 축소하고 투자를 줄이면서 단기간의 이익율만을 쫒는 세기말의 결정을 하고 맙니다. 그 중심에는 재무 혹은 총무팀의 판관비 관리가 한 자리 차지하고 있습니다.
판관비 항목은 크게 사람마다 보는 관점이 다르겠지만, 임의로 나누면,
1)인건비, 2)유통+판매수수료, 3)감가상각비+지급임차료, 4)순판관비(복리후생,지급수수료, 광고선전비 등)로 이루어져 있습니다.
인건비는 많은 기업들이 구조조정 대상으로 삼는 부분이지만, 인건비 비중이 절대적인 산업이 아니라면 인건비를 줄이자고 업무 프로세스에 공백을 내는 일은 없어야 합니다. 오히려 인건비는 가장 나중에 건드려야 하는 부분일 가능성도 있습니다.
소비재 기업 판관비의 대부분은 유통+판매 수수료일 경우가 큽니다. 한국 시장은 영업력에 의한 마켓 지배력이 강한 시장이어서 컨텐츠의 매력과 함께 영업망 확보가 필수입니다. 그러나 알다시피, 한국의 유통망은 몇몇 대기업에 의한 고 수수료 구조를 띠고 있고, 컨텐츠 속도의 진부화와 다양한 컨셉의 고갈을 맞은 기존의 리테일러들은 수수료 장사로 수명을 연장하고 있습니다. 고객을 모으기 위해 본질이 아닌 외관 공사에 든 비용을 수수료 상승으로 충당하고 있습니다.
따라서, 판관비 관리는 채널 관리가 첫째가 되는 게 소비재에서는 우선 순위가 되어야 합니다. 최근 패션 업계에서는 무분별한 매장 확장으로 예상 매출을 과대 평가하는 매장이 적자가 나는 일이 벌어지고 있습니다. 자라, 탑텐 등이 매장 숨 고르기를 거치고 있고, 홈플러스도 알다시피 매장 구조조정 중입니다. 적자 매장을 브랜딩으로 들어가는 것도 필요하지만, 매장군별 수익 포트폴리오를 짜는 게 중요합니다. 특히, 입점 상권에 대한 예상 매출을 정확하게 추산하거나 가변형 비용구조의 입점 설계가 과제로 남아있습니다. 브랜딩을 위한 무리한 직영점은 감가상각비와 지급임차료만 가중시키고 있습니다.
상품 경쟁력 확보 속도 이후 발주량의 적절한 증가, 이에 따른 매장의 확산이 각각의 속도가 서로의 범위를 넘어가지 않는 범위 내에서 매끄럽게 설계되고 실행되어야 합니다. 매장의 잔존 가치 기준으로 영업 이익에 따라 어떤 퇴출 프로세스를 갖고 있는지 확인하는 방법도 중요합니다. 채널 수수료가 낮고 고객 선호가 증가되는 채널을 선점하는 것이 물론 가장 좋겠지만, 그런 채널을 발굴하여 확산하는 것은 장기간의 프로젝트이며, 검증되지 않는 것도 많습니다. 입점 국가의 경제 단계가 어느 수준에 이르면 채널은 양적 확산이 아닌, 고객 라이프 스타일 변화에 맞는 빠른 변화가 답입니다. 방만한 도덕적 해이 외에 판관비는 결국 그 자체를 관리하는 게 답이 아닌 것입니다. 만들어 지는 것일 뿐입니다.
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