어디까지 예측할 것인가
포스트모던 시대의 전략 수립
지극히 개인적인 생각으로 경영은 회계학이나 기술 학문보다 사회학에 가깝다고 생각합니다. 사업의 기회를 어떻게 잡느냐가 어떤 담론보다 중요하게 다루어져야 기업이 고객과의 끈을 놓치 않을 수 있습니다. 그런데 문제는 기업은 현재 해야할 일을 너무 열심히 하는 나머지 고객과 멀어지는 데 있죠. 특히 운송/통신 등 도구의 가속도는 큰 조직이 민첩하게 바뀌는 사회를 대응할 수 없게 만들고 있습니다. 예전처럼 기업이 뭔가를 이끌고 가기에는 시장의 분화나 속도가 예측할 수 없는 수준으로 발전하고 있습니다. 여기서 고민이 시작됩니다. '어디까지 예측할 범위로 두느냐'. 소위 '오리지널'이라 불리는 것들조차 따라가보면 어디서 흘러오는 조류에 얹혀가는 것이 대부분입니다. 이런 상황에서 기업이 강화해야 할 분야와 강화하지 않아야 할 시스템도 과거와 달라지고 있습니다.
안테나를 많이 세우고 받아들여야 합니다
제 브런치에서 계속 다루는 주제 중 하나지만, '전략은 어중간해서는 안된다는 겁니다'. 고객으로부터 출발할 거면 철저하게 끝까지 고객으로 결과물이 나오던지. 미칠듯한 창의력으로 시작한다면 흐릿하게 뭉개지 말고 끝까지 창의력의 결과물로 나오는 편이 낫습니다. 룰 자체가 없는 것처럼 시작한 프로젝트가 중간에 경영진의 개입으로 그들의 생각으로 뭔가 이론화되고 사문화 되면 이도저도 아닌 결과로 이어지는 경우가 많습니다. 예측할 수 없다면 철저하게 고객에게 맡겨버려야 합니다. B2C 산업에서는 고객에 대한 정보를 빨아들이는 창구와 빈도를 얼마나 확보하고 늘리고 있는지 살펴봐야 합니다. 이것은 조직적인 문제이고, 전체적인 업무 스케쥴의 문제입니다. 이렇게 고객이 누구고 고객이 어떤 휴대폰 케이스 소재를 좋아하는지까지 알았다면 이것의 수집이 얼마나 편향되어 있는지 전체적으로 치우쳐서 오류를 만들지 않는지 반드시 검증해야 합니다.
똑같으면 시작하지 말아야 합니다
중요한 것은 고객으로부터 얻은 정보를 어떻게 우리가 가진 핵심 역량으로 녹여낼 것이냐입니다. 고객니즈와 핵심역량이 만날 때 사업의 기회가 창출되며 다른 기업이 갖지 못한 우리만의 강점, 차별적 우위가 발생할 수 있습니다. 따라서 대부분의 기업에서 고객 니즈는 실컷 찾은 다음에 또 다른 차부장님들의 이론으로 빨려 들어가는 것이 아닌, 고객 니즈를 활용할 수 있는 자사의 역량이 무엇인지 찾아보고 토론하는데 많은 시간을 써야 합니다. 고객 니즈는 철저하게 현장에서 부터 올라오게 귀납적으로 정리하고 핵심 역량과의 매칭은 연역적으로 일정 기간의 시나리오를 가지고 재무적 예측을 동반하여 전략으로 수립되어야 합니다.
과거의 정보에 다시 매몰되어선 안됩니다
안테나를 세워서 받은 정보는 다시 제로베이스에서 다음 세션에서는 출발해야 합니다. 포스트모던적 가설은 항상 과거는 다시 돌아오지 않는 것에서 출발합니다. 그리고 현장에서 본 것으로 결과까지 연결하는 데 있습니다. 과거에 잘 한 것은 그걸로 끝입니다. 다만, 우리의 핵심 역량이 어떻게 이 과정을 통해 발전했는지만 축적하면 됩니다. 정보는 정보로, 역량은 역량으로 대접받아야지 정보를 역량화 시킨다면 과거의 늪에서 헤어나올 수 없습니다. 역량은 기술적 우위, 정보의 유통과 확산 방법, 자본의 크기, 세부 기술에 대한 인적 자원의 확보, 플랫폼의 확보 등으로 이것조차 포스트모던적으로 정리될 수 밖에 없습니다. 중요한 것은 역량을 보고서로 정리하는 게 아니라, 그 시간에 역량과 고객니즈를 연결시키는 부단한 작업이 필요하다는 거죠.
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