야근할 일이 아닌데 야근을 하는 이유
사소한 것에 목숨을 걸어야 하는 이유
사실 회사에서 하는 대부분의 일들은 감당하지 못할 만큼 높은 수준의 지식을 요한다거나 몸을 갈아 넣으면서 할 만큼의 시간이 필요하지 않습니다. 실무자들에게 주도권이 충분히 주어질 경우에 말이죠. 하지만 많은 시간 일을 하게 되면서, 그게 상습적이 되면서, 지쳐 버린 상태에서 왜 이렇게까지 되었는지 원인을 찾기도 어려운 상황에 종종 빠지고는 합니다. 저도 그렇습니다. 하루는 법정 근로 시간 이상을 일하면서 남들은 대부분 쉬거나 잠에 들 시간에 일하면서 역시 퇴근을 못하고 있는 동료와 왜 우리가 지금 이렇게까지 일하고 있는지 대화를 나눠본 적이 있습니다.
막판에 뒤집기
업무를 시작하기 전에 무엇을 어떻게 하자는 명확한 사전 협의가 중요하다는 말은 제 브런치 초창기부터 반복한 내용입니다. 하지만 현실은 그렇지 않죠. 일을 시킨 사람이 정리가 안된 상태에서 무언가를 내릴 때, 정리가 되지 않은 양식에 값을 잔뜩 채워야 할 때 이 일은 결국 다시 뒤집히고 어마어마한 리소스를 다시 써야 하는 결과로 이어집니다.
그럼 왜 처음부터 정리하지 않았을까요? 이게 소위 '멍부' 멍청한데 부지런한 경우나 그냥 게으른 경우입니다. 멍부의 경우에는 처음에 정리되지 않아 하면서 계속 바꾸고 다그치겠지만 더 상위의 의도를 모르니 어떻게 정리하든 결국 깨지고 다시 할 수밖에 없습니다. 숱하게 보아 온 사례입니다. 많이 일하고 많이 쓰고 많이 이야기하지만 가장 중요한 것, 의외로 단순하고 큰 것 한 방을 자꾸 놓치고 있습니다. 지엽적인 것에 많은 시간을 쓰며 수정합니다. 이러 집착은 실무자 수준이 리더가 되었기 때문입니다.
실무자 수준이 리더가 되었을 때, 마인드 셋을 아직 실무자로 두고 있을 때 조직은 가장 중요한 다음 그림을 그리지 못하고 허슬에 집착합니다. 허슬이 많으면 좋은 동료로 생각합니다. 하지만 일은 다음 단계로 나가지 못하고 마이크로 매니징만 심화됩니다. 아주 과거에도 브런치에 이런 글을 쓴 적이 있는데 요즘도 그런 것을 보니 사실 시대와 상관없이 일어나는 일인 것 같습니다.
늦게 알려주기
늦게 알려주는 이유는 여러 가지가 있습니다. 정말 몰라서 실제 일을 할 실무자에게 늦게 알려주게 되거나 혼자 먹고 있다가 늦게 알려주는 경우는 차이가 있고 대안도 다릅니다. 조직의 리더가 늦게 알아서 이런 일이 일어나는 경우는 리더의 문제가 아니라 조직 구조의 문제입니다. 대규모 조직 간 의사소통 방식이 리더 중심으로 공유되어 리더가 병목이 되는 정보 전달 구조를 가지고 있기 때문입니다. 실무자는 실무자와 논의하면서 정보 전달이 되고 리더는 공유받으면서 사전에 방향을 줄 수 있는 구조로 바뀌어야 합니다. 조직의 사일로(silo)가 심하면서 정보 통제가 되고 있는 권위적인 회사, 경직된 회사에서 일어나는 일입니다.
혹은 리더가 너무 바빠서 지나가듯이 들었는데 정확히 인지되지 않아 휘발되어 뒤늦게 일이 벌어지는 경우도 있죠. 한 조직이 담당하는 업무 범위가 너무 넓어서 지금도 쳐내는 수준으로 일하고 있는데 새로운 이슈가 생기면 충분히 보고 검토하는 것이 아니라 집중력을 빼앗긴 채로 일을 하면서 어디에도 집중하지 못해 생기는 현상이라고 생각합니다. 조직 구성원의 수가 너무 많거나 여러 기능이 하나의 도메인 안에서 한 조직으로 우직일 때, 혹은 그 반대로 하나의 기능이 여러 도메인을 담당하면서 과제의 수가 통제되지 않을 때 조직 차원에서 이 문제를 해결해 주어야 합니다.
늦게 일을 알려줄 때 문제는 일을 늘 하는 사람한테 일을 시키는 문제가 생긴다는 점입니다. 조직 차원에서 이 문제를 해결해 주지 않는다면 일을 잘하는 사람이 계속 소모되고 지친 일을 잘하는 사람이 조직을 떠나는 일이 벌어지는 아주 안 좋은 상황이 생길 수 있습니다. 조직 구성원의 근무 시간이 너무 지나치게 몰리는 부분은 사전에 데이터로 알 수 있는 부분입니다. 간과한 것들이 반복되면 곪아가는 것은 당연한 일입니다. 아무리 정신적으로 무장되어 있어도 장기간 이런 상황에 놓이면 체력이 무너지면서 정신도 같이 어려워지는 것이죠. 업무 분장을 해서 이 사람의 업무 과중을 줄여준다고 해도 결국 급하니 다시 이 사람을 찾고 일을 시키면 멘탈은 더욱 무너질 수밖에 없습니다.
여러 부서가 필요할 때
여러 유통 단계를 지날 때 가격은 필요 이상으로 오르게 되고 상품 관리는 복잡하게 되듯 업무도 여러 조직을 지나면서 성과로 연결시키기 위해 지수의 에너지가 추가로 들어가고 정작 주요한 고객과 시장에 들이는 에너지보다 내부 관계자들을 설득하고 정책을 바꾸는 데 근원적인 집중을 빼앗기게 됩니다. 혼자 하면 금방 할 수 있는 일이 여러 조직을 끼면서 시간이 너무 늘어질 때는 조직의 규모가 커지면서 전문화되는 것도 좋지만 근원적으로 지금까지의 성장과 다른 방식으로 성장을 이렇게 할 수 있는지 질문하고 단순하 조직 구조로 바꾸는 것이 필요합니다. 이 역시 개인이 해결할 수 있는 야근을 많이 하는 원인이 아니죠.
캘린더에 미팅에 많은 시간을 보내고 있다면 시킨 사람이 정리가 안되어 정기적으로 미팅을 가지고 시키는 방향을 계속 바꾸고 있거나 1차 리더가 확인하지 않고 2차 리더에게 올라가서 다시 일을 수정하고 있거나 지금 이렇게 여러 부서가 필요해서 몇 번을 만나서 의견을 조율하고 설득하는데 많은 시간을 쓰고 있는 것입니다. 효율적인 회의 문화를 강조하면서 문서를 없애고 회의 시간을 줄이고 하는 이런 대증적인 방법으로 고치는 것이 아니라 근원적으로 앞서 말씀드린 한 주제를 하는데 필요한 조직의 수를 줄이거나 리뷰 단계를 단순하게 가져가고 책임지고 실행하게 만들거나 정리되지 않는 리더를 정리된 리더로 만들거나 하는 치료가 필요합니다.
하지만 아쉬운 것은 이 모든 것이 지금 야근을 하고 있는 실무자가 잘해서 바꿀 수 있는 게 많이 없다는 것이겠죠. 본인 때문에 생긴 야근이 아니라면 이 사람은 참 안타까운 상황 속에 놓여 있는 것입니다. 해당 조직의 리더들이 확증편향을 내려놓고 기존의 엔트로피 증가 방식의 방향에서 다시 제로 베이스로 바라보는 순간을 갖게 될 때까지 여기서 이 고통은 사라지기 어려울 것입니다.
브런치에 무언가를 쓴다고 해결되는 것은 많이 없습니다. 다만 기록하고 남겨두어 누군가가 보고 유사한 상황에서 생각할 포인트를 가지고 변화하는데 쓸 수 있다면 제 역할을 조금은 하고 있는 것이겠죠. 지금보다는 내일이 더 나아야 할 테니까요.
