이렇게 조직개편 하면 안된다
채용 다음으로 중요한 인사 업무
경영이 인적 자원의 생산성을 높이는 일련의 활동이라면, 인적 자원 관리에서 조직 개편이 차지하는 큰 의미를 볼 때, 조직 개편은 경영에서 대단히 중요한 수단입니다. 기업에게만 중요한 것이 아닙니다. 한 개인의 커리어가 달려 있고, 최소 일 년 이상의 환경 변화에 따라 퇴사할 수도 있는 큰 활동입니다. 조직 개편이 개인이 잘 하는 것에 맞게 조직에 적합한 자리에 맞는 인적 자원이 배치되면 그것만큼 큰 효과를 내는 것도 드뭅니다. 그래서 조직 개편은 늘 연구대상이었고 어떻게 하는 것이 바른 것인지 기업 내에서도 관련된 당사자들끼리 많이 나누는 내용입니다. 하지만 정 반대로 조직 개편만큼 잘 안되는 것도 없습니다. 회사 게시판이나 직원이 모이는 자리 어디서든 최근에 일어났던 조직 개편에 대한 잡음이 끊이지 않습니다. 개편을 단행한 당사자조차 사실 어떻게 이걸 하면 좋을지 늘 흔들리고 있는 중일 경우도 많습니다. 그렇기에 늘 나오는 잡음에 비해 조직 개편을 할수록 기업은 더 방향을 잃어 버리는 경우도 있는 것 같습니다.
인사 전문가는 아니지만 필연적으로 인사 업무의 영향이 조직 내에 어떻게 나타나는지 기획 단계부터 실제 벌어지는 현상까지 보아오면서 정말 안 좋은 케이스의 조직 개편을 기획자 입장에서 정리하곤 했습니다. 그런데 끝이 안 좋았던 조직 개편을 한 시기나 경영진이 나쁜 사람이 아닌데도, 합리적인 사람이었음에도 일어난 것을 보면 분명 이것은 천성의 문제나 리더의 성격 문제 정도는 아닌 것 같습니다. '그 사람이 잘 하는 것을 발휘할 수 있는 자리에 배치한다'는 이상적인 이야기를 떠나서 '최소한 이렇게만 안 해도 반 이상은 성공이다' 싶은 것들을 나누고 싶습니다. 이건 정말 크리티컬하기 때문이죠.
1. 자주하기
스타트업처럼 성장 속도가 빠른 기업은 조직 개편이 잦을 수 밖에 없습니다. 아이가 어른으로 자라면서 몸의 기관들이 급격히 자라나듯 사업의 규모가 커질수록 이를 뒷받침 할 수 있는 조직 내부의 기능은 분화되면서 강화되기 때문입니다. 중요한 것은 자주 하는 것 이상의 연결성입니다. 자주 해서 가장 애매한 것은 조직 외부의 상대들에게 적절한 커뮤니케이션의 빈도와 입장의 일관성을 유지하는 것입니다. 이것이 물 흐르듯 흐르려면 결국 조직 개편 전과 후에 주요 관리자들의 커리어가 연속적인 부분이 있어야 하고 조직 외부가 혼란스럽지 않게 메세지와 방법들이 인수인계 되는 탄탄한 시스템이 필요합니다. 하지만 그냥 원해서 순환보직을 돌리거나 적절한 인수인계가 되지 않을 경우 대부분의 것을 다시 처음부터 시작해야 하는 경우도 생기는 단점이 있습니다. 사람의 자리를 자주 바꾸더라도 일은 자주 바뀌지 않고 계속적으로 검토하고 외부와 커뮤니케이션 할 수 있도록 해야 합니다. 나중에는 책임지는 사람도 없어지기 때문이죠.
2. 알려주고 늦게하기
누가봐도 조직 개편을 할 시기가 도래했거나 그런 소문이 돌고 있으면 실무자들은 일이 손에 잡히기가 어렵습니다. 그러기에 조직 개편은 소식이 알려진 후에 빠른 시간 내에 실행되어야 다들 동기부여를 잃지 않게 됩니다. 하지만 직원들에 관심이 없는 경영진은 개편 소식도 공식적으로 알려주지 않고 소문이 나도 몇 달 뒤에 실제 개편을 실행하여 몇 달간의 레임덕을 생기게 하고 이런 습성이 몸에 남아 개편 이후에도 조직의 템포를 늦추고 일을 깊이 있게 진행하지 못하게 만드는 예방 주사를 맞힙니다.
3. 일방적으로 하기
사실 조직이라는 것 자체는 허상입니다. 진짜는 조직이라는 것에 구성되어진 직원들입니다. 이런 직원 한 명 한 명의 상태에 대해 미리 고민하고 합의하는 방법으로 일을 하면 좋으나 많은 기업들이 자원이 없다는 핑계나 카리스마적인 리더십이 필요하다는 리더의 잘못된 생각으로 조직 개편 자체도 폐쇄적으로 진행합니다. 자신이 얼마 뒤에 어디서 무슨 일을 할지 모르는 기업은 직원들이 늘 불안해할 뿐 어디서도 편하게 일에만 집중하기가 어렵습니다. 미리 직원 한 사람에 대한 향후 갈 직무/직급 방향은 합의 못할 지라도 당장 몇 일 전에 와서 언제 무슨 일을 해야만 한다는 식으로 말하는 것은 누구도 이 회사에 오래 몸담고 싶어하지 않게 만들겁니다.
4. 뺑뺑이 돌리기
미리 말 안해주는 것도 문제지만, 말 해 준다고 해도 조직 개편 후 갈 자리가 실망스럽다면 효과성이 적은 조직 개편이 될 것입니다. 특히 '비공식적으로 커리어에 종말을 고하는' 개편은 그냥 버틸 수 밖에 없도록 만들고, 희망고문을 때로 야기 시킵니다. 어려운 직무로 돌려야 한다면 사전에 회사와 당사자 간의 진정성 있고 실제적으로 터 놓는 나누는 시간이 필요합니다. 하지만 대부분의 기업들은 굳이 이런 시간을 들이지 않고 있습니다. 그냥 어느 순간 '통보'가 되고 나중에는 회사를 그만두지도 못하고 보낼 수도 없는 어려운 관계들이 생기고 있습니다.
5. 베테랑 한 명만 남기기
많이 하는 실수 중의 하나가 혁신이 필요한 상황에서 완전한 조직 개편을 하지 않고 조직의 일부만 바꾸는 것입니다. 직무가 주는 연륜이나 경험에 사실 연속성을 맡기려는 경영진의 의지까지 있는 경우가 많은데 나중에는 결론적으로 남긴 그 경륜있는 사람이 저항 세력이 되어 부메랑이 돌아옵니다. 철학이 완전이 달라진 인원으로 다 바꾸거나 안 바꾼 사람이 실무의 특정 기능 부분만 담당하는 성격의 일이라면 좋겠지만 결국 남긴 그 사람의 발언권으로 다시 예전으로 돌아가는 일이 벌어진다면 잘된 조직 개편이라 보기 어렵습니다.
조직 개편은 '직원들을 존중하는 마음'이 있고 없고의 문제입니다. 어떤 방법과 기준을 쓰든 항상 그 마음을 잊지 않는다면 모두가 일에 집중할 수 있도록 할 수 있습니다. 직원을 채용하는 것이 틀리지 않았다면 직원들은 집중할 수만 있다면 평균 이상의 성과를 낼 수 있는 사람입니다.
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