리더에게 전하는 편지
회사 입사하면서 열정 과다인 임원 담당을 만나게 되었다. 머릿속에 있는 것들을 실행으로 옮기는 능력에 존경하게 된다. 열정 과다이다 보니 Mini MBA 과정, 팀원들과 상담 등을 진행한다. 정말 기존에 있던 임원 담당과 차별화가 있다. 기존에 있던 담당은 아무것도 안 하면서 세월아, 네월아 하는 분이었다. 머리는 좋았지만, 임원을 10년 동안 한 나머지 나태하게 생활을 한 것이다. 그분이 한 말 중에 아주도 기억에 남는 말이 있다.
어디 가서든 가만히 있으면 중간이라고 간다. 괜히 눈에 띄지 말고 중간만 가는 것이 중요하다
그 당시 이 말을 듣고 아물 생각이 없었는데, 세월이 지나다 보니 그분의 그릇이 종지 그릇이었다는 것을 알게 되었다. 1등을 할 생각, 변화를 이끌 생각은 없으면서 돈만 받아 가겠다는 것이었다. 그분은 아랫사람들과 상담을 하지 않았고 팀장, 파트리더의 말만 듣고 판단을 하였다. 솔직히 편견을 제대로 가지고 있는 분이고, 엘리트 고유 자만감이 있었다고 보면 된다. 정말 우리 회사는 왜 저런 분에게 비싼 돈을 주면서 대리고 있었는지, 참 이해가 되지 않았다. 딱 10년이 되고 그분은 집으로 가셨다. 본인은 나이 제한에 걸렸고, 회사 사정이 어려워서 어쩔 수 없었다고 하였지만, 회사는 올바른 판단을 한 것 같았다.
본론으로 들어와서 이번 임원 담당은 정말 내 마음이 쏙 든다. 열정 과다이지만 월급쟁이 마인드에서 벗어나게 해주는 분인 것 같다. 이런 분을 만나는 신입사원분들은 정말 큰 행운일 것이다. 향후 임원 담당에 해야 할 건의 사항을 작성해 보고자 한다.
임원 담당에게 보내는 편지
흔히들 말하는 건의 사항을 오해하는 것이 있다. 대부분의 사람들은 불평불만을 작성한다. 조직이 가고자 하는 방향과 맞게 발전적으로 건의를 해야 한다. 내가 이게 싫으니까 하지 말자는 행동은 상호 간에 해를 끼치게 된다. 이번에 해야 할 건의 사항은 머릿속에서 끄집어 내서 남기고자 한다. 이런 것도 기록을 남기지 않으면 잊어버리게 된다.
첫째, 담당 내 사원들의 문해력을 높이기 위해서 사내 도서관이 필요하다. 책장을 구매하고 경영, 자기 계발, 신기술 교육 자료들을 넣어서 운영하는 것이 필요하다. 사원들은 책을 일주일 단위로 빌리고, 한 줄 서평 형태로 운영되면 될 것 같다.
둘째, 주재원들은 에너지 레벨이 높은 사람으로 보내야 한다. 특히 30대 중반, 후반의 사람들을 보내는 것이 좋다고 본다. 이런 건의를 하는 이유가 있다. 팀장 레벨의 사람들은 경력이 많고, 경험이 많은 사람을 선호하여 주재원으로 보내게 된다. 그런 분들은 나이대가 40대 중후반이다. 그런 분들이 나가면 사람들을 휘어잡을 수 있다고 생각한다. 그런데 여기서 딜레마가 생기게 된다. 본사에 있는 분들의 나이대 가는 30대 초중반인들이 대부분이다. 때주재원에게 전화를 하더라도 상대하기 힘들어 ISE들하고 대화를 하다가 머리만 아파서 해결을 하지 못한다. 한마디로 본사에서 일을 시키기가 힘들다는 것이다. 그리고 경험이 많은 눈치가 빠른 주재원들은 고객을 만나서 친해져서 많은 점수를 받을 수 있다. 그런데 고객들이 생각외로 젊다면, 연배가 많은 사람들을 선호하지 않게 된다. 그리고 연배가 많은 사람들의 특유의 에너지가 느껴지지 않는다.
만약 경험이 많은 주재원들을 보낸다고 한다면, 그들에게 빡세게 일을 시킬 필요가 있다. 고객의 정보 취합, 현황들을 파악할 수 있도록 할 수 있는 것이 중요하다. 왜냐하면 최근에 주재원 한 번 다녀온 사람들이 하는 말이 있다. 신의 직장이 있다면 주재원이다. 주재원 한번 더 가고 싶다. 이런 말을 듣고 있는 제3자 입장에서는 짜증이 난다. 본사에서 느끼기에는 주재원들이 크게 일한다는 느낌을 받지 못하기 때문이다. 그리고 주재원 2번 가는 분들은 정말 더 열심히 해야 한다. 능력이 좋아서 가는 것도 맞지만, 운이 좋아서 2번 가는 것도 있는 것이다. 그런데 반대로 생각을 하면 그분들이 주재원을 2번 가면서 후배들이 뒤에서 하는 말이 있다. 주재원 나가서 뭐 하는지 알지도 모르겠는데, 자기들만 다 해 먹고 욕심이 많다고.. 이런 말을 듣지 않기 위해서라면 주재원은 빡세게 돌릴 필요가 있다. 기회의 균등이라는 말이 있다. 2번 다녀온 사람들을 보면 후배들은 기회가 균등하지 않고 박탈되고 있다는 생각이 든다.
셋째, 영업부서와 고객지원 인원의 Swapping 하여 업무 보는 것이 필요하다. 우리는 스페셜리스트, 제너럴 리스트가 되어야 하는 것이 아니다. 세가지 영역에서 뛰어난 폴리매스가 되어야 하낟. 영업은 사업의 꽃이다. 그리고 고객의 상황과 밀접한 관련이 있다. 고객지원이 사업의 마지막 단계라면, 영업은 첫 단추를 꾀는 곳이다. 유관부서들을 여러군대 걸쳐저 있다. 무엇보다 영업을 정확하게 이해하면 고객을 원활하게 대응할 수 있다. 고객이 Shortage 상황이라면 판가를 올리려는 영업, 어쩔 수 없이 받아들이는 고객 구매, 고객 품질은 자사고객품질에 Claim을 걸게 된다. 이 상황을 정확하게 이해할려고 한다면 필요한 인원은 영업부서와 Swapping을 하여 폴리매스적인 능력을 키워야 한다 내가 생각하는 기간은 6개월 단위로 Swapping 하는 것이다.
넷째, 리더분들의 리더십 교육이 필요하다. 경험이 많은 리더는 후배들에게 귀감이 된다. 후배들은 좋은 리더 밑에서 발전을 하고 성장을 하게 된다. 그런데 반대의 경우도 발생한다 간혹 리더분들 중에서 자신도 잘 모르는 상황에서 후배들에게 정확한 방향성 없이 알아서 맨땅에 헤딩 쳐라는 식으로 지시를 내릴 때가 있다. 이런 경우는 리더분들이 그 상황을 명확하게 이해하지 못하고 귀찮아서 알아서 해 보겠지?라는 생각으로 업무를 지시를 내리기 때문이다. 이럴 때 리더는 공부를 해서 정확하게 방향성을 정해주는 것이 필요하다. 후배들은 이런 상황을 처음에 지시 사항여서 따르지만, 나중에는 따르기는 하지만 욕을 하게 된다. 그리고 후배들은 이런 행동은 신입들에게 고수란히 전수해주는 악순환이 반복하게 된다. 리더분들의 리더십 교육은 이래서 필요하다. 그들이 하는 나쁜 행동은 후배들은 욕을 하면서 배우게 되고, 잘한 행동이 배우게 된다.
다섯째 5년 이상 한 부서, 같은 업무를 하는 분들에 대한 재배치가 필요하다. 간혹 업무를 하다 보면 능력을 인정받지 못하여, 자괴감에 빠지는 분들을 보게 된다. 여기서 설명하고 싶은, 과거의 조직문화를 말하고자 한다. 과거 조직문화에서는 약간 약해 보이는 한 사람을 잡아서 열심히 Challenge를 하였다. 한 사람만 때려잡으면 덩달아 옆에 있는 사람까지 긴장을 하게 만드는 구조인 것이다. Challenge 당하는 사람은 자신도 모르는 사이에 무능력자로 찍히게 되고 자괴감에 빠지게 된다. 옆에서는 일을 못하니 저렇게 욕먹는다고 생각을 하면서 수근수근거린다. 그런데 그 상황은 해당 사람이 다른 사람들의 욕을 대신 먹으면서 막아주는 역할을 하는 것이다. 이 방법은 과거 조직문화에서는 통했다.왜냐하면 욕을 먹으면서 배우고, 회사가 챙겨준다고 느끼는 세대였기 때문이다.추가적으로 지방에 큰 회사들이 없어서 이직을 하는 분들이 거의 없었다. 리더들은 이런 것들을 파악하여 열심히 Challange 하는 것도 있었다. 현재는 MZ세대들로 세대교페가 되었다. 그들은 전화대신에 문자하는 것을 더 편하게 느끼고, 나쁜 조직문화에 대해서는 당당하게 말을 하는 사람들이다. 과거에는 그렇게 해도 되는 행동이었지만 지금은 하지 말아야 하는 것이다. 옆길로 새는데, 회사 생활을 10년 넘게 하면서 느낀 점이 하나 있다. 사람의 앞날은 알 수 없다는 것이다. 그 사람이 현재의 성과는 좋지 않으나, 시간이 지나 업무 방식을 바꾸어 좋은 Performance를 낼 수 있다. 그래서 사람을 함부로 평가를 하지 말아야 한다는 것이다. 정말 그 사람이 괜찮은지 알기 위해서는 환경을 바꿔줘서 잠재 능력을 키우는 것도 필요하다. 그런 사람들이 다른 환경에서 내 놓고 어떤 Performance를 내는지 지커보는 것이 정말 필요하다. 여기서 주의해야 할 점이 있다. 한곳에 오래 있었던 사람은 변화를 두려워해서 다른 곳으로 옮길려고 하지 않을 것이다. 그럼에도 강제적으로 그런분들을 다른 환경에 내놓는 것이 필요하다. 그분들이 퇴사를 한다고 협박은 한다면? 이런 협박을 듣고 싶지 않고, 두려워서 실행을 하지 않는다면, 평생 변화가 없는 조직이 될 것이다. 과거 담당이 그랬던 것처럼.. 물처럼 흘려가는 조직이 되는 것이다. 이런 조직안에 들어가 있으면 편안하기는 하나, 도태되는 것은 한 순간이다.
여섯째, 다섯 번째와 똑같은 맥락의 글이다. 팀리더의 Swap이 필요하다. 이 경우 정말 위험성이 크다고 생각을 한다. 업무를 하다 보면 이해관계에 따라 싸움을 하게 된다. 다른 한편으로는 팀리더가 유관부서를 이해하지 못해서 일어나는 일도 발생한다. 리더들은 이런 상황을 이해하기 위해 3년 단위로 부서를 Swap 해서 능력을 검증할 필요가 있다고 생각한다. 그리고 팀원 입장에서는 한 리더가 4년 이상 지속할 경우 편견에 따라 평가가 달라진다. 어떻게 보면 좋은 성과를 낼 수 있는 팀원인데, 관계 형성의 실패로 지속 나락으로 가는 상황, 한번 신뢰를 쌓고 지속 좋은 성과를 받는 케이스 등이 발생한다. 그렇게 지속되다 보면 긴장이 없이 매너리즘에 빠지게 된다. 그래서 변화가 필요한 것이다.
마지막, 팀원들이 다양한 경험을 쌓을 수 있도록 해야 한다. 팀 단위 조직 활동 이런 것들이 아니다. 현재 Mini-MBA를 진행하고 있지만, 그 외 페이지를 정해놓고 서술형의 문제를 푸는 시험이 필요하다. 원래 어렵게 외우고 연구한 것들은 머릿속에 남게 되어 있다.
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