팀원의 역량, 상사를 움직이는 리더십으로 키워진다
일잘러 직장인은 어떻게 만들어지는가
『미국 경력직 플랫폼 더 래더스(The Ladders)가 직장인 3000명을 대상으로 한 2020년 조사에 따르면, 응답자의 88%가 “상사 경영이 커리어 성공의 핵 심 요인”이라고 답했다. 10명 중 9명에 가까운 수치다. 그만큼 상사 경영이 직 장 성공에서 주요 요인이란 방증이다. 좋은 상사를 만나려 하기보다 상사를 좋게 만드는 것, 이것이 현실적 상사 경영의 핵심이다. 수동적 기다림이 아닌 능동적 관계 설계. 운에 기대는 커리어가 아닌 전략으로 만드는 커리어. 상사 경영은 비위가 아니라 맥락과 호흡을 맞추는 리더십이다』
- 출처: 매경이코노미, 김성희, CEO 리더십연구소장, 코칭 경영원 코치
상사를 경영한다는 것은 무엇을 말하는 걸까요?
상사를 이끈다는 것입니다. 그럼 상사를 이끈다는 것은 무엇을 뜻하는 걸까요?
그것은 주와 종이 되어 누가 누구를 움직인다는 것이 아니라 서로의 생각과 행동의 "결"을 맞춘다는 것입니다. 결을 맞추는 것은 기술이라기보다 현명함에 가깝습니다. 왜 그럴까요? 필자가 이전에 이야기 한 <임파워먼트>에 대한 글에도 있듯이 모든 일은 <일머리-일 허리-일 꼬리>가 있는데, 일이 잘못될 가능성은 항상 일머리와 일 허리에서 나오기 때문입니다. 머리와 허리쯤에서 계속 싱크를 맞추고 결을 맞추지 않으면 성공적인 성과가 나올 수 없습니다.
<일머리/일허리/일꼬리 참고>
https://blog.naver.com/mathew626/222903314328
상사와 결을 맞추고 싱크를 맞추는 행위는 상사를 일방적으로 따라가는 것이 아닙니다. 상사와 함께 가기 위한 것입니다.
상사와 함께 잘 가려면 어떻게 하는 게 좋을까요?
첫 번째. 일머리에서 충분한 대화가 오고 가야 합니다. 여기서 가장 중요한 것은 리더의 방향에 대해 "나와 상사가 같은 이해"를 하고 있느냐입니다. 중요한 것은 "같은 이해"입니다. 팀원이 팀장의 말을 이해했느냐를 넘어서 서로 이야기하고 합의했던 결론을 같은 모습으로 이해했냐가 중요한 거죠. 같은 메지시를 서로가 다르게 해석하는 경우가 있기 때문입니다. 이 부분에서 업무 리스크가 가장 많이 벌어지기도 합니다. 이럴 때는 일 기획 단계의 마지막에 이렇게 되짚어주어야 합니다.
"팀장님과 제가 이해하는 것이 같은지 다시 한번 확인해 보겠습니다. OOOO는 이렇고 OOO을 하는 이유는...."
이렇게 되짚는 하는 것이 좋습니다. 그럼 팀장이 당신을 보는 눈도 달라질 것입니다. 일을 확실하게, 잘하고 싶어 하는 사람으로 인식되기 때문입니다.
두 번째, 일 머리에서 방향이 정해지면 목적지로 가는 세부사항(업무, 일허리)은 담당이 만들어 가는 것입니다. 이때 또 많은 오해가 생깁니다. 방법에 대한 생각이 각자 다를 수 있기 때문입니다. 여기서 중요한 것은 업무 담당의 "말"입니다.
상사가 담당의 일을 속속들이 알 수는 없습니다. 그래서 때로는 맞지 않는 말을 할 수도 있습니다. 이럴 때 하수(일 못하는 사람)는 이렇게 말합니다. "아뇨 그게 아니고요, 그 말씀대로 하면 안 되고요.... 아, 팀장님 그건 잘못된 방법입니다.."
하지만 상사를 리드하는 일 고수는 이렇게 말합니다. "아, 네 그런 관점으로도 보실 수 있겠네요. 제가 생각지 못했던 부분입니다. 근데 이번 건은 이렇게 생각해 보시는 게 어떨까요? 왜냐하면.. (팩트에 대한 설명)."
전자와 후자는 무엇이 다를까요? 상사의 생각이나 의견을 대하는 태도입니다. 전자는 맞고 틀리는 것에 중점을 두었고 후자는 "내가 하고자 하는 방식을 설득" 하는데 중점을 둔 것입니다. 설득은 상대방을 굴복시키는 것이 아닙니다. 내 논리로 상대방을 무릎 꿇리는 게 아니라는 거죠. "상대방을 인정하면서도 더 좋은 방향을 함께 찾아보자는 제안"을 하는 것입니다. 참고로 논쟁을 할 때는 누가 유리할까요? 바로 제안을 하는 사람입니다. 언제나 새로운, 서로가 윈윈 할 수 있는 제안을 하는 사람이 이깁니다. 제안을 하는 사람이 더 많은 생각을 했던 사람이며 더 실력이 있는 사람이기 때문입니다.
후자는 상사에게 OX 답이 아니라
"제안"을 한 것입니다.
당신이 상사라고 했을 때 누구의 말에 동의를 하게 될까요?누구에게 더 애정이 갑니까? 후자는 상사에게 부드러운 태도로 다가서지만 결국 내 의지로 상사를 움직이고 있는 중인 것입니다. 이건 스킬이라기보다 현명한 것입니다.
세 번째, 일 허리에서 중간 체크를 하는 것은 담당의 의무가 아니라 권리입니다.
중간 체크를 중간보고라고 하지 않는 이유는 그 중심이 상사가 아니라 팀원(업무 담당)이기 때문입니다. 왜 그럴까요? 일 잘하는 사람은 방향성과 목적, 그리고 목적지가 분명합니다. 이게 틀어지면 일을 할 수 없기 때문이죠.
이런 경우 있지 않나요? " 분명 이렇게 구두 합의했고 메일도 확인했는데 이제 와서 다른 소리를 하다니... 아니 왜 이제 와서 딴소리를 하는 거지? 왜 말이 바뀌는 거지?...."
일 잘하는 사람은 일 꼬리(마지막)에서 이런 말을 하는 상황을 만들지 않습니다.
물론 사람 일이라는 게 정해진 대로만 가는 것은 아니겠지만... 가급적이면 잘못될 확률을 줄이자는 겁니다. 그래서 상사가 이야기하기 전에 자신이 먼저 중간 체크를 합니다. 방향이 맞는지, 내 방법을 어떻게 생각하는지 말이죠.
반면에 상사가 중간 체크를 하기 시작하면 일 주도권을 상사에게 빼앗기는 겁니다. 담당이 나인데 내가 일 주도권을 갖고 있어야 하지 않을까요? 일은 상사의 것이 아니라 내 것입니다. 의사결정을 상사가 하는 것 같지만 사실, 담당이 먼저 하고 상사가 동의를 하게끔 만드는 것입니다. 담당이 실질적인 의사결정을 하는 거죠.
서두에 소개드렸던 경력직 플랫폼 더 래더스(The Ladders)가 직장인 3000명을 대상으로 한 조사처럼, 상사를 경영하는 게 내 일의 성공 가능성을 높이는 것이고 이런 작은 자신감이 쌓이게 되면 성공적인 커리어를 만들 수 있는 것입니다.
일 잘하는 사람은
"상사를 움직일 수 있는 사람"입니다.
상사가 모든 것을 결정하고 움직이는 것 같지만 실제는 담당이 움직이는 거니까요.
감사합니다.
Pixabay로부터 입수된 Guren-The-Thirdeye님의 이미지 입니다.
사진: Unsplash의Christina @ wocintechchat.com
태준열 (taejy@achvmanaging.com)
리더십 코치/컨설턴트
25년 동안 음반회사, IT 대기업, 반도체 중견기업, 소비재 기업 등 다양한 기업에서 인사, 조직개발 업무를 경험하였으며 15년 동안 인사팀장/조직 개발실장을 맡아왔다. 현재는 리더십 개발기관 Achieve. Lab의 대표이며 팀장 리더십, 성과관리 등 강의와 팀장 코칭, 리더십 개발 컨설팅, 조직개발 활동 등을 활발히 이어 나가고 있다. 저서로는 <어느 날 대표님이 팀장 한번 맡아보라고 말했다><Synergy Trigger><존버 정신>이 있다.
