진성리더십(윤정구) 스터디12

진성리더십의 실천 - 의사결정

정신모형II가 내재화 되어 있을 때 그에 근거한 결정들을 내릴 수 있다. 그러나 정신모형II가 선명하지 않거나 없을 때는 상황에 따라 다르게 결정할 수 밖에 없다. 가야할 목적지가 선명치 않기 때문이다. 또한 주변에 일어나는 일들이 어떤 의미인지 해석하기 보다는 현재에 처리해야할 과제에 집중하게 된다. 

정신모형II가 선명하지 않을 때는 정신모형I에 집중한 삶을 살 수 밖에 없고 정체성은 정시모형I에서 나온다. 그렇게 되면 어떤 일이 발생했을 때 자신의 정체성의 근원인 정신모형I을 지키려 하는 경향이 나오게 된다. 운좋게 몇 번의 성공이 있었을 때는 그러한 경향이 더 강화된다. 그래서 어떤 일이 발생하면 대부분은 정신모형을 지키려 하는 결정을 위해 데이터들을 작위적으로 해석하고 적용한다. 

정신모형II가 온전하고 그것을 믿음으로 내재화 하면 정신모형I은 업데이트 대상이다. 예전에는 맞았던 방식들도 현재에는 맞지 않을 수 있음을 늘 인지하고 정신모형I은 지키는 대상이 아니라 항상 최신화해야 하는 대상임을 인지한다. 특히 정체성이 정신모형I에서 나오지 않기 때문에 지키려하기 보다는 수정하고 변화시키는 방식을 선호하게 된다. 일을 할 때도 과제를 해결에 집중하면서도 정신모형II의 관점에서 세상을 바라보고 기회나 위협요인을 찾는다. 

진성리더의 의사결정은 정신모형II의 목적지와 방향을 기준으로 행해진다. 또한 관계적투명성(사람을 수단으로 대하지 않고, 함께 하는 것을 목적이기 때문에 조작이나 숨은 의도가 없는 상태)을 지향하므로 황금률을 기반으로 의사결정이 진행된다.   

눈에 들어오는 구절들

*의사결정

211p

구성원들은 정신모형II에 대한 믿음을 내재화하고 있기 때문에 자신에게 맡겨진 중요한 의사결정도 이 정신모형을 구현하는 최적의 방향으로 의사결정을 할 것을 믿는다.

평소에 중요한 의사결정을 할 때 조직의 정신모형II를 구현하는 것과 가장 근접한 의사결정을 가장 잘한 의사결정으로 생각하고 운영했기 때문이다.

이 모든 일은 배가 가야할 목적지에 해당하는 정신모형II를 구성원들이 마음으로 공유하고 있기 때문에 가능한 일이다. 

212p

정신모형I은 어떤 방식의 의사결정이 최적의 가치를 창출할 수 있는 방법인지의 노하우를 결정해준다. 회사의 경우 정신모형I은가치를 효율적으로 창출할 수 있는 회사 고유의 비즈니스 모형이다. 

업데이트가 안된 정신모형I에 토대를 둔 의사결정은 실수로 이어진다. 반복되는 실수에도 불구하고 조직과 리더와 구성원은 이를 인정하기보다는 자신의 정신모형을 방어하는데 더 힘을 쏟으면 더 엄청난 의사결정의 오류에 빠지게 된다. 

정신모형I의 감옥에 갇혀서 의사결정하는 사람들의 특징은 자신의 정신모형을 지키는 쪽에 도움이 되는 방식으로 데이터를 주관적으로 이용한다. 

213p

최근에 일어난 희소성이 큰 생생한 사건을 부풀리거나, 적은 샘플에서 얻은 결과를 과도하게 일반화시키거나, 함몰비용을 과대계상하거나, 사건의 결과를 정해놓고 사후적으로 그에 맞는 원인을 찾아서 정당화하거나, 상황이 안 좋아 질 수록 한 몫에 모든 것을 해결할 수 잇는 더 위험한 대안을 과대평가해 의사결정을 한다.

집단사고도 구성원들이 집단적으로 정신모형I을 지나치게 신봉하고 이것을 부정하는 신호들을 외면하는 과정에서 생긴다.

진성리더들은 정신모형I을 최적의 상태로 유지하기 위한 이원학습에 몰입한다

진성리더에게 실수나 실패는 정신모형을 업데이트해야 하는 시점이라는 것을 알려주는 중요한 신호이다. 

214p

정신모형II가 제대로 된 의사결정을 이끌 수 있는지는 정신모형II의 극성에 달려있다.

사명과 목적이 장착된 정신모형II에 대한 믿음을 구성원들이 내재화하고 있을 때 정신모형II는 나침반으로서의 극성을 유지하게 된다. 

정신모형II의 특징은 정신모형I과는 달리 끊임 없이 더 큰 세상을 포함시켜가며 내면을 확장시켜준다.  

215p

조직이 과제를 수행하는 방식도 비슷하다. 정신모형I을 기반으로 주어진 과제를 효율적으로 수행하는데 빠지게 되면 고릴라라는 기회요인이든지 아니면 위협요인이든지를 보지 못하고 넘기게 된다 당장 해결해야 하는 시급한 업무에 집중하다 보면 기업의 운명을 결정해줄 기회나 위협인자를 놓치게 마련이다. 

이것을 볼 수 있는 정신모형II라는 믿음의 눈이 없다면 아무리 기회나 위기가 코앞에 닥쳐도 다 놓치게 되어 있다. 

216p

사명과 목적에 대한 믿음을 가지고 있지 못하다는 사실은 조직이 어려울 때 드러난다. 경기가 어려워지면 조직 생존의 명분을 내세우면서 지금 당장 단기적으로 먹고 사는 문제를 해결해주는 정신모형I을 더 세련되게 만드는데 집중해야 한다고 주장한다. 

이들의 주장이 먹혀들어가기 시작하면 생존을 위해서 단기적 비즈니스를 하는 방식을 정해주는 정신모형I 중심으로 회사를 몰고 간다. 이런 방식이 지속될 수록 정신모형II와 정신모형I은 디커플링 되어서 서로 반대방향으로 겉돌기 시작한다. 회사가 탈선한 것이다. 

조직의 탈선은 조직의 목적과 사명을 무시하고 거대한 비전을 수립해서 여기에 몰입할 때도 나타난다. 

의사결정의 황금률이란 상대가 나를 위해서 어떤 방식으로 의사결정을 내려주기를 바라는 대로 상대를 위해서 의사결정을 해주는 원리이다. 이와같은 황금률에 근거한 의사결정은 진성리더와 구성원간의 관계적 투명성을 더욱 강화시킨다.