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계정을 잊어버리셨나요?

by 가브리엘의오보에 Mar 29. 2018

2% 기업

특성 및 사례

*출처(클릭)

Knut Haanæs, Martin Reeves, Jules Wurlod

2018.02.20

혁신과 효율화를 동시에 이루어내는 기업은 없다고 보는 것이 맞는 판단일 수 있다. 우리가 분석한 2,500개 상장 회사 중 단지 2%만이 시절이 좋든 나쁘든 성장 및 수익성 면에서 일관되게 경쟁 기업들을 능가하고 있으며, 이 “2% 기업들”만이 혁신과 효율화를 동시에 주도함으로써 스스로를 크게 갱신할 수 있다. 우리가 보기에 야망이 있는 기업이라면 누구나 이 2% 기업이 되도록 노력해야 한다. 2% 기업들은 시간이 지남에 따라 성공을 거듭하고 난기류에 휩싸이든 휩싸이지 않든 번영하는 위치에 있다.

새로운 세계를 탐사하고(신규 아이디어 및 혁신) 수익 지점을 개발하는(운영 수익화 및 효율화) 모두에서 우수함을 유지한다는 것은 두 활동이 서로 모순되는 속성을 가져 실현하기 쉽지 않다. 다시 말해서 이 두 활동은 기업을 서로 다른 방향으로 잡아당긴다. 두 분야는 각각 서로 다른 기술, 서로 다른 성과 관리, 그리고 서로 다른 시간 조망을 통해 성공을 주도하는 상이한 능력을 요구한다. 이 두 분야는 각자의 방식이 있어서 숨어 있는 함정이기도 하다. 예를 들면, 기업이 너무 과하게 혁신을 추구하게 되면 초기 변화의 이익을 목격하기도 전에 추가적인 변화를 추구하게 한다. 이와는 반대로, 오늘날의 운영 상의 성공은 변화와 탐사를 더욱 어렵게 만든다.

이 2% 기업들은 탐사 및 이익 개발을 위해 다양한 접근법을 취하기 때문에 일관된 모습이 아니라 다양한 모습을 보인다(자료 1 참조). 예를 들면 다음과 같다:

- 패션 리테일러 자라(Zara)는 적응성 있는 혁신과 매장 도달 속도 향상을 조합해 “빠른 패션” DNA를 개발했다. 자라는 디자인에서의 애자일성(agility)에서의 우수함을 활용해 제품을 통해 고객이 느낄 수 있는 입맛을 예측 불가능하게 변경하고 있으며, 공급망에서 불필요한 부분을 제거하여 지속적으로 효율성을 개선하고 있다.

- 아마존(Amazon) 역시 2% 기업이지만, 이들이 보여주는 모습은 다른 2% 기업과 다르다. 아마존은 설립 이래 예지력이 있는 모습을 보여왔고, 자사의 고객 기반을 확장하기 위해 글로벌 마켓 플레이스를 전개해 왔다. CEO인 Jeff Bezos부터 아마존의 상위 임원들은 아마존이 초심을 잃지 않게 하기 위해 “첫날”이라는 주문을 지속적으로 외침으로써 혁신적 사고의 문화를 강조해 왔다. 이와 병행하여, 이 글로벌 리테일러는 전례 없이 군살이 제거된 고객 파악(customer insights), 물류, 그리고 배송 업무를 구축함으로써 효율화를 주도할 수 있게 됐다.

- 토요타(Toyota)는 또 다른 2% 기업으로, 자사의 린(lean) 제조 체계를 지속적으로 개선하여, 신 제품(하이브리드 엔진 등)과 자재를 사용하는 신규 방법을 개발하는 장기적인 탐구 모습을 보여왔다. 토요타는 급하지 않게 장기적인 관점을 가지고 있어서, 품질과 제조 역량에서의 단계적 개선을 획기적 혁신 및 산업 형태 형성 활동을 조합할 수 있었다.

이 3 회사는 혁신과 효율화에서 타 기업을 압도한다. 이것은 2% 기업의 특징이기도 하다.

[자료 1] 2% 기업들은 혁신(탐사) 및 효율화(수익 개발)에서 탁월하다.

탐사

장기적 관점

혁신

유연성 있는 환경 적응

권한 부여

기업 외적인 면에 집중

성장 집중

수익 개발

단기적 관점

효율화

성과 평가 및 징계

방향성의 선명도

기업 내적인 면에 집중

생산성 집중

2% 기업

아마존

토요타

자라

2% 기업의 특성

2% 기업 특성으로 4 가지 공통성을 들 수 있다:

- 다른 어떤 것보다도, 2% 기업들은 탐사와 수익 개발 모두에서 탁월함을 보인다. 그들은 현행 제품 및 운영 방식을 개선함과 동시에 자사 전략 및 운영 모델을 재고하고 수정한다.

- 두 번째로, 2% 기업들은 심지어 성공하는 중에도 “밖에서 안을 보는” 시각을 유지한다. 이렇게 외부에서 바라보는 시각을 가져감으로써, 2% 기업들은 성공 및 성장에 의해 노출되는 위험에 굴복하게 되는 경우를 피하고, 그들이 긍정적이고 바람직한 결과를 내고 있더라도 조직 복잡성(organizational complicatedness)을 증가하고 기업 내부를 바라보는 시각으로 기업을 이끌어가는 경향이 있다. 빠르게 변화하는 환경 속에서 과한 내향적 시선을 가진 기업은 근본적인 외부 시장 변화를 감지하지 못할 것이다.

- 세 번째로는, 2% 기업들이 (고통이 수반되더라도) 필요한 와해(disruption)을 끌어안는다는 것이다. 이 말은 향후 성장에 투자하고 초기 이동자의 장점을 구축하기 위해 수익성 있는 사업들에 우선순위를 정한다는 의미이기도 하다.

- 마지막으로, 2% 기업들은 사업 갱신(renewal)을 위해 명확한 사업 모델을 갖는다는 것이다. 갱신 모델은 단기 및 장기 사업 목표 사이에 발생하는 필연적 절충점을 관리하는데 도움이 된다. 또한 이러한 활동은 특정 사업 환경 및 조직 역량에도 알맞다. 예를 들면, 와해성 변화(disruption)가 목전에 임박해 있지만 방향성이 명확하지 않은 산업에서 그리고 시장 도달 역량(go-to-market capabilities)이 강할 때, 기업들은 적절한 혁신을 이루기 위해 시장을 살펴보고 그 내용을 기업 내부로 가져와 사업화 함으로써 밖에서부터의 혁신을 활용할 수 있다. 이를 통해 기업들은 잘못된 방향을 향해 전속력으로 달리는 위험을 피함과 동시에 조기 이동자(early-mover)의 장점을 구축할 수 있게 된다.

탐사 및 수익 개발에서의 탁월함

한편으로는, 수익 개발 활동은 단기적 개선 및 기존 지식의 정련(refinement)에 중점을 둔다. 현행 기회를 활용하는 것은 목전에 다가와 있고 보다 큰 확실성을 제공하는 보상을 제공하는 장점을 갖는다.

다른 한편으로, 탐사 활동(새로운 아이디어 및 혁신)은 장기적 관점과 연결되어 있고 새로운 기회를 찾는 것을 의미한다. 탐사 활동은 지식을 구축하여 와해성 위험에 대처하고 새로운 기회를 포착하는데 필요하며, 이는 장기적 성공의 뿌리가 된다.

대부분의 기업들이 이 두 활동에서 좋은 모습을 보이지 못하는데, 이는 이 두 활동 영역에는 매우 다른 기술이 필요하기 때문이다. 비용, 효율성, 그리고 프로세스 개선에 대한 단기적 중점이 혁신, 실험, 그리고 위험 대처에 필요한 장기적 관점과는 근본적으로 조화되지 못한다. 이러한 근본적 긴장 관계에도 불구하고 이 두 관점은 지속 가능한 사업 성공에 필수적이다.

2% 기업들은 양쪽 활동에서 탁월한 성과를 보이며, 실제로 이것은 그들이 2 가지 함정, 즉 끊임없는 기회 검색과 성공이라는 함정을 피하고 있다는 것을 의미한다. (BCG Interactive의 “An Atlas of Strategy Traps”를 참조한다.)

끊임없는 기회 검색의 함정에 빠진 기업들은 탐사에 대한 투자 회수를 기다리는 인내심이 없는데, 그것은 탐사 활동에서 가치를 실현하는 것이 시간 소모적이고 불확실성이 높기 때문이다. 신규 아이디어의 유포는 종종 S형 곡선을 그리는데, 이것은 혁신이 임계 질량에 도달하고 지속 가능한 수익을 산출하는데 시간이 소요될 수 있다는 것을 의미한다. 기업이 매우 단기적 결과에 기반을 둔 예측을 할 경우 예측 결과는 항상 바람직하지 못하게 보일 것이다. 실제로, 단기적 시각을 탐사 활동에 적용하게 되면 떠오른 모든 신규 아이디어가 좋아 보이지 않게 된다.

이와는 반대로, 성공의 단맛에 빠지는 함정은 과도한 수익 개발과 연관되어 있다. 이것은 기업이 현재의 지식 및 기술을 활용한 대가에 만족할 경우이다. 현행 성공 행진은 장기적으로는 탐사가 필요하더라도 탐사 비용으로 지속적인 수익 개발을 하도록 유혹할 것이다. 우리는 조사 대상 중 1/3의 기업들이 지난 5년간 성공의 함정에 빠져있고 1/5의 기업만이 이 함정에서 빠져나갔다는 것을 확인했다. 이 기업들은 자료 1의 좌측 하단 사분면에 표시되어 있다.

[자료 2] 얼마나 많은 기업이 성공의 함정에 빠지고, 얼마나 많은 기업이 여기서 빠져나갈까?

5년 동안, 1/3의 기업이 성공 함정에 빠졌고 1/5 기업만이 여기서 빠져나갔다.

주: 오늘날 탐사 활동을 하는 1/3(37%) 기업은 다음 5년 동안 최소 2년은 수익 개발 영역으로 이동할 것이다. 이와 반대로, 1/5(22%) 수익 개발 기업이 이 함정에서 벗어날 것이다. PVGO = 성장 옵션(growth options)의 현재 가치

장기적 활동에서, 최상의 성과 달성자는 효율성 강화 활동과 향후 성장 옵션 탐사 활동 모두를 행할 수 있는 기업들이다.

성공 중에도 “밖에서 안을 보는” 시선을 유지

와해적 변화(Disruption)는 항상 밖에서 오고, 과도한 내향적 관점은 기업을 핵심 고객이나 시장 동향을 누락하는 위험에 빠뜨린다. 2% 기업들은 단지 탐사와 수익 개발 활동에서만 뛰어난 것이 아니다. 그들은 성공하는 중에도 외부에서 바라보는 시선을 유지한다. 이것은 말처럼 쉽지 않다. 성공 기업들은 내향적 시각으로 너무 쉽게 전환된다. 역사는 업계 상위에 도달했지만 그곳에 머물지 못한 기업들의 사례로 가득하다. 모토로라, 블럭버스터, 델, 노키아, 그리고 코닥을 떠올려보라.

현재 성공을 구가하는 일부 현행 업계 리더들은 신흥 위협을 간과할 수도 있다. 예를 들면, 전통적인 은행들이 핀테크(fintechs)를 간과하는 것이 그것이다. 핀테크 기업들은 최근 10년간 폭발적으로 증가했으며 현재 영국에서만 £70억의 가치가 있는 것으로 추정된다. Bank of England의 보고에 따르면, 전통적인 은행들은 그들이 사업 모델을 크게 변경하거나 보다 큰 위험을 끌어안지 않아도 핀테크 경쟁에 대처할 수 있으며, 뿐만 아니라 핀테크는 은행 자체적 프로젝트 1 보다 은행 사업모델에 대해 “더 규모가 크고 속도가 더 빠른 와해성 변화”를 야기할 수 있다고 믿고 있다고 한다.

1 Bank of England, Stress Testing the UK Banking System: 2017 Results, November 2017. 본 보고서는 영국 주요 7개 은행(HSBC, Barclays, Lloyds Bank, the Royal Bank of Scotland, Santander UK, Standard Chartered, 그리고 Nationwide)에 실시한 스트레스 테스트에 기반을 두고 있다.

내향적 시선 변화가 일어나는 원인은 복잡해 보일 수 있다. 성공하는 기업들은 점진적으로 내향적 시각을 갖게 되는 경향이 있는데 이것은 조직적 복잡성이 증가했기 때문이다. 성공하는 기업들이 성장할 때, 사업 요건의 폭과 깊이도 커진다. 그에 대한 반응으로서, 기업들은 조직의 복잡성을 증가시키는 전용 구조, 프로세스, 시스템, 그리고 지표를 늘리는 경향이 있다. 내부 관리에는 상당한 양의 자원 및 관심을 쏟아부어야 한다. (“How Complicated Is Your Company?,” BCG article, January 2018을 참조한다.)

성공은 기업이 내향적 시각을 갖게 할 수 있는데, 이것은 자금 할당을 위해 너무 많은 잉여 현금 흐름을 생성함으로써 주주와 경영자 사이의 대리인 문제(agency problem)를 악화할 수 있기 때문이다. 관리자는 제어권 내 가능한 많은 자원을 유지하려 하여 모든 가외 현금을 내부 프로젝트에 투자할지도 모른다. 이와 대조적으로, 이사회 구성원들은 주주 수익을 극대화하길 원해 수익 감소의 법칙에 따라 점점 더 매력이 줄어드는 프로젝트에의 투자를 피할지도 모른다.

밖에서 바라보는 시각을 유지하는 활동은 시장의 수요 및 공급 상황 모두를 지속적으로 살펴봄으로써 시작된다. 수요 측면에서, 성공하는 기업들은 고객의 시각으로 스스로를 바라보아야 하고 일관되게 잠재 메가트렌드의 조기 징후를 살펴봐야 한다. 공급 측면에서는, 기업들이 하트너십 및 협업에 의지를 가지고 참여할 수 있어야 한다.

예를 들면, 2011년 벨기에 금속 광업 기업인 Umicore는 충전지(rechargeable batteries)에서 희토류 원소를 회수할 수 있도록 자사 재활용 활동을 확장하길 원했다. 이 기업은 최신 배터리 재활용 프로세스인 UHT(the Ultra High Temperature) 프로세스를 보유하고 있지만 희토류 정련 역량을 부족했다. 따라서 프랑스 화학 기업인 Rhodia와 파트너십을 맺었다. 두 기업이 함께 베터리 내 희토류의 환상 회로(loop)를 닫는 프로세스를 업계 최초로 개발했다.

획기적 혁신은 배우 혼자 모든 것을 달성하지 못하고, 적절한 파트너십, 플랫폼, 혹은 생태계로의 참여가 핵심 요소가 될 수 있다.

와해성 변화의 포용

와해성 변화의 충격에 맞았을 때, 기업들은 이를 완전히 끌어안아야 한다. 처음 이를 행하기 위해서는 위험 요인들을 자각해야 한다. 위험이란 맥락에서의 전략적 의사 결정은 여러 가지 인지적 편견에 영향받을 수 있다. 그에 해당하는 사례 중 하나는 손실 혐오(loss aversion)인데, 이것은 무언가 하나를 잃는다는 생각은 이익을 얻을 새로운 기회를 이용하지 않는 것보다 더 혐오스럽게 여겨진다. 따라서, 신규의 와해성 사업 모델과 그 기회들과 비교해 현행 사업 모델을 과도하게 평가하는 경향이 존재하게 된다. 이 문제를 피하려면, 기업들은 잔인할 정도로 솔직해야 하고 시장 상황이 영원히 동일하게 유지되지 않을 거라는 것을 자각해야 한다. 그들은 결코 행하지 않는다. 수익성 있는 사업은 필연적으로 혁신적 사업 모델로의 잠재적 진입을 유도한다.

실제로, 와해성 변화를 완전히 끌어안는다는 것은, 때때로 기업들이 현행 자사 사업 모델을 점진적으로 조금씩 조치는 것보다 오히려 스스로를 와해적으로 변화시킴으로써 대응해야 한다는 것을 의미한다.

담배 회사들이 전자 담배에 대규모 투자를 했을 때 이 점을 이해하고 있었다. 전자 담배는 거의 30년 동안 사용되어 왔지만, 최근에 들어서야 V2, Juul, 그리고 Mig Vapor 같은 소형 신흥 플레이어들에 의해 강력한 추진력을 얻었다.

대형 담배 회사들은 시장을 자신들의 해결책으로 이끌어 감으로써 와해성 변화를 끌어 안기로 결정했다. 예를 들면, PMI(Philip Morris International)는 iQOS를 개발하는데 $ 30억을 투자했다. 이 회사는 현행 사업에 동족 식인의 높은 위험(cannibalization risk)에도 불구하고 그렇게 해왔다. 2 실제로, 심지어 PMI의 CEO André Calantzopoulos는 선언하기를, 2017년 말 이 신 기술이 결국 전통적인 담배를 완전히 대체할 것이라고 했다. (인정하건대, 이러한 선언은 부분적으로 공공 이미지 문제로 동기부여가 될지도 모른다.)

2 성인 흡연자 10명 중 9명이 18세에 흡연을 시작했고 거의 모두가 25세부터 흡연을 시작했음을 감안하면, 전자 담배에 의해 노출된 와해성 변화 위험은 물리적 성격을 갖는다. 전자 담배는 젊은 흡연자들 사이에서 가장 유명하며, 전문가들은 조기 담배 습관을 놓친 젊은 흡연자들이 결코 전통적 흡연자들의 속성을 가질 수 없다고 믿고 있다.

또 하나의 사례는 모바일 기술 도입에서 찾을 수 있다. 이동통신 기업들이 모바일 기술 등장에 직면했을 때 그들은 점진적으로 자사의 유선 사업을 정련하거나 이 혁신적인 모바일 기술을 활용함으로써 스스로를 와해성 세력의 일부가 되도록 반응했을 수도 있었다. 장기적으로는 후자의 접근법만이 와해성 변화의 이점 모두를 실현하게 했다.

전체적으로 보면, 와해성 변화가 닥쳤을 때, 고통스럽더라도 핵심에 몰두해야 한다. 이러한 전념 역시 와해성 변화에 자원 - 관리 관심, 재능, 혹은 재무 자원 - 을 집중함으로써 수익 활동의 우선순위를 낮춘다는 의미도 될 수 있다. 핀란드 정유 회사인 Neste는 재생 자원으로 만들어진 디젤 시장을 창조하려는 EU에서의 규제 변화를 내다보고 재생 가능한 디젤 생산에 대규모 투자를 했다. 3 이 회사는 식물 오일과 폐기된 동물 지방에서 디젤을 생산할 수 있는 기술을 개발했다. 이 기술을 통해, 화석 연료 기반 디젤에 비해 40%에서 60%까지 이산화탄소 배출량을 줄일 수 있다. 이 전략은 성과가 있었다. 2015년, Neste는 전 세계 폐기 및 잔류물에서 재생 연료를 생산하는 가장 큰 기업이 됐다. 2016년, 높은 마진 덕분에, 재생 제품은 전체 매출 중 약 20%, 총 운영 마진 중 50%에 가까워졌다.

3 EU는 2010년까지 수송용 연료 중 5.75%를 바이오연료로 대체하고, 2020년까지 모든 형태의 수송 수단에서 재생 자원의 에너지 점유율을 전체 에너지 소비 중 최소 10%가 되도록 요구하고 있다.

갱신에 맞는 모델 보유

2% 기업들은 근일과 장기 우선순위 간 불가피한 절충을 관리하기 위한 명시적 모델을 보유하고 있다. 또한 후속 갱신에 맞는 모델은 최적의 상태로 기업 역량에 힘을 싣고 조직 문화와 조화를 이룬다. 말할 필요도 없이, 이러한 모델은 기업마다 다르고 “모든 경우에 맞는 모델” 같은 것은 없다. 다양한 업계와 협력하고 경영자들과 지속적으로 논의하면서 우리는 하나의 모델을 확인했다. 그 몇 가지 사례는 다음과 같다:

- 기간 동결 모델(Freeze Timeframe Model). 이 모델에서 기업은 특정 시계(time horizon)를 정의하고 기존 제품 포트폴리오를 최적화하고 이에 따라 탐사 활동을 추구하도록 이 기간에 맞춰 업무를 진행한다. 이 모델은 좋은 전략이 될 수 있는데, 예를 들어 경영진이 장기적 우선순위 사업을 제한하고 가까운 미래를 매우 자신 있게 예측할 수 있으며, 원하는 제품 개선에 투자할 자원을 보유하고 있고 이러한 개선을 선행적으로 만들어가는 것이 경쟁 우위를 제공한다고 믿고 있을 경우가 그렇다. 사모 투자 펀드 기업이 보통 약 3~5년의 기간에 가치를 창조할 수 있도록 투자하는 기업의 좋은 예이다. 기업 인수 시 그들은 중기 기간에 가시적 가치를 창출하는 탐색을 수행할 것이다.

- 비 유감 모델(No-Regrets). 이 전략이 의미하는 것은 기업이 자사가 속한 시장 내에서 뜻밖의 일에 맞닥뜨리지 않는다는 것이다. 기업은 자사가 활동하는 영역을 확인해야 하고, 그런 다음 그 안에서 다양한 기술적 선택지와 접촉을 유지해야 한다. 이 전략을 채택함으로써, 기업은 시장이 궁극적으로 선택하는 승리 옵션이 무엇이든 조기 이동자의 이점 획득을 보장한다. 기업은 약한 신호를 파악함으로써 조기에 승자를 인식할 수 있어야 한다. 적절한 사례: 안경 렌즈 분야의 세계적인 선도 기업 Essilor는 업계를 변화시킬 수 있는, 분야 내 모든 참신한 기술을 지속적으로 살펴보고 접촉함으로써 성공을 유지할 수 있음을 입증했다. 이러한 전략을 통해 이 기업은 온라인 리테일링, 플라스틱 렌즈, 선글라스, 그리고 아시아에서의 저비용 제조 같은 다수의 혁신적 물결에 성공적으로 올라탔다.

- 상업화 주체 모델(Commercializer Model). 기업이 항상 좋은 아이디어를 독점하는 것은 아니다. 상업화 주체 모델은, 외부에서 개발된 적절한 제품을 살펴보고, 이를 사내로 가져와 상업화 시킴을 의미한다. 이 전략에는 식별된 대상을 인수하는데 필요한 강력한 시장 도달 역량과 자원이 요구된다. 또한 적절한 기회를 시장에서 살펴보고 시장 가치가 상승하기 전에 이를 조기에 상업화하는 능력이 필요하다. 어느 범위까지 이 전략은 강력한 사내 혁신 엔진을 보완한다. 예를 들면, 대부분의 대형 제약 회사는 이 모델을 통해 자사의 약물 파이프라인을 보완한다. 이미 매우 잘 개발된 제품의 허가를 얻고 FDA 승인을 받아 신속하게 시장에 출시함으로써 제약 회사들은 보다 빠른 시장 도달 및 저 낮은 R&D 위험과 함께 신제품의 안정된 출시를 보장할 수 있다.

- 승리 유지/손실 전환 모델(The Win-Stay/Lose-Shift Model). 이 모델은 각기 최소한의 재정적 투자를 통해 신속하게 다수의 아이디어들을 모으고 선별하고 테스트하는 것이다. 이러한 다양화 전략은 도박적인 약속(big bet-the-farm commitment)보다 위험이 훨씬 적을 수 있다. 하지만, 이 전략 구현을 위해 회사는 덜 유망한 아이디어를 조기에 식별하고 과도한 자원을 소비하기 전에 “빠르게 폐기”할 수 있어야 한다. 따라서, 명확한 기준과 지표 그리고 잘 통솔되는 객관성이 필요하다. 또한 기업은 승자가 확인될 때 신속하게 규모를 키울 역량도 가지고 있어야 한다. 패션 기업인 자라는 이 모델을 마스터한 전형적인 기업이다. 또 하나의 사례로는 Amgen이 있다: 이 바이오 테크 기업은 가능한 많은 약품에 자금을 공급하고 최고의 것을 얻길 희망한다. 현재 Amgen의 R&D 전략은 여전히 획기적 약품에만 초점을 맞추고 있지만, 이 기업은 등급에 못 미치는 후보 약품을 제외하는 방식으로 신속하게 약품을 평가한다. 빠른 폐기 접근법으로 이 기업은 단 하나의 약품에 대한 연구 비용을 $10억이나 절감했다.

- 혁신 플랫폼 모델(The Innovation Platform Model). 다른 기업들이 자사 사업을 구축할 수 있는 매력적인 기술 플랫폼을 창출할 수 있는 기업들이 있다. 아마존과 알리바바는 파트너들에게 도구, 데이터, 그리고 온라인 사업을 성공으로 이끄는데 도움이 되는 기타 서비스를 제공하는 전략을 운영하고 있다. 이 모델의 핵심 성공 요소에는 진정 차별화된 플랫폼, 첨단 기술, 상인 및 사업 파트너의 만족, 그리고 신규 아이디어 및 개선 사항의 지속적 통합을 들 수 있다. 이 모델이 성공하려면, 외부 기업이 스스로 혹은 다른 기업을 통해 제품을 시장에 출시하는 것보다 자사 플랫폼을 사용하려는 명확한 이유가 있어야 한다.

최고 경영진을 위한 조언

2% 기업이 되려는 기업에게 5가지 조언을 제공한다:

1. 외부에서 과제와 자문을 구한다. 다른 의견을 환영한다. 타일의 도전을 기꺼이 수용하고 타인에게 배운다. 항상 옳은 사람은 없으므로 외부인을 환영함으로써 그들의 편견 없는 시각에서 이점을 얻을 수 있고 밖에서 보는 관점이 고객 및 초기 시장 동향에 가까이 머물 수 있게 도와줄 것이다. 또한 시장 동향에 대한 명확한 그림을 가지고 있음으로 해서 기업은 잘못된 방향성을 설정하는 것을 피하고 어려운 의사결정에 필요한 확인을 제시할 수 있다.

2. 복수의 시계로 나누어 생각한다. 스스로에게 다음 해, 5년 후 그리고 10년 후 자신을 최고의 위치에 놓이게 하기 위해 무엇을 할 것인지 자문한다. 이러한 사고방식을 통해 탐사와 수익 개발 활동 모두가 가능하고 이 두 활동의 균형을 옳게 가져갈 수 있을 것이다. 복수의 시계로 나누어 생각하는 것 역시 기업이 선택한 전략이 모든 관련 시계에 결과를 전달하도록 보장하기 때문에 기업에 맞는 올바른 갱신 모델을 정의하는 핵심적인 첫 단계이기도 하다.

3. 어떤 위기보다 앞선다. 위험을 자각하고 잔인할 정도로 솔직해진다. 위기와 기회가 명확히 식별될 때 자사를 최고의 위치에 놓이게 하고 와해성 세력의 모든 장점을 취하게 하는 방법으로 와해성 변화를 처리하고 있는지 확인한다. 신속하고 선제적으로 행동할 용기를 갖는다. 지속 가능한 성공을 위한 수단이 될 수 있는 조기 이동자 이점을 확립한다.

4. 현행 성공을 의심한다. 자신의 월계관에 안주하지 않는다. 성공하는 기업들은 자만심과 자기만족에 의존하는 기업 문화가 생기는 것을 피하기 위해 단호하고 겸손한 상태를 유지해야 한다. 오히려 개선과 새로운 아이디어 탐색을 지속적으로 요청하는 사고방식을 유지한다. 이것이 전체 조직에 흘러들어가 핵심 이해관계자가 항상 가능성의 국경을 넘나들도록 보장할 것이다.

5. 명시적으로 갱신 전략을 검토한다. 상기 2% 기업의 4 가지 특성 모두에서 탁월한 성과를 추구하는 것은 조직에 있어서 소모적일 수 있다. 결과적으로, 기업 실적의 명시적 검토는 모든 차원이 다루어지고 의도와 조치 사이에 틈이 없도록 보장하는데 필요하다. 이를 위해, 우리는 단순하고 실용적인 평가 도구를 구축했는데, 이는 경영자들이 신속하게 4 가지 특성에 대해 자사 전략을 신속하게 검토하도록 돕는다. 우리는 이 도구를 “2% 기업 조정석”이라 부르는데, 그것은 이 도구가 경영진이 2% 기업이 행하는 방법을 시험해 볼 수 있는 방법을 보여주기 때문이다. 자료 3은 조정 광경을 보여주는 한 가지 사례이다.

[자료 3] 2% 기업 조정석은 기업 갱신 전략을 검토하는데 도움이 된다.

와해성 변화를 처리하고 있나?

1. 와해성 변화를 포용

현실 > 조치

2. 탐사와 수익 개발 활동의 균형 유지

의도 > 조치

와해성 변화를 어떻게 처리하고 있나?

3. 밖에서 보는 시각 유지

의도 > 조치

4. 갱신 모델을 사업 청사진에 맞춤

모델 = 청사진

5. 조직 조정(Organisational alignment)

요약

2% 기업들은 바(bar)를 높게 설정했다. 하지만 이들 실적 사례를 모방하고 상기 조언을 참고하여, 다른 기업들은 현재의 향유보다 고도의 성공을 달성하고 유지할 수 있다. 10년 후 우리는 자신이 탐사 및 수익 개발 활동의 새로운 징후와, 혁신과 효율화 모두에서 탁월한 기업 명단의 확장된 모습 - 3% 이상 -에 대해 이야기하고 있는 자신을 발견할지도 모른다.

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