혁신 성과를 측정하는 2 가지 메트릭스
매상총이익, 연구개발, 그리고 신제품판매액
*출처(클릭)
2018.10
단순한 2 개의 메트릭스(metrics)를 결합하면, 혁신 성과에 가치 있는 통찰을 더할 수 있다.
McKinsey의 Inside the Strategy Room 팟캐스트의 최신 에피소드에서, 수석 파트너 Erik Roth와 준 파트너 Guttorm Aase와 Sri Swaminathan은 Sean Brown과 함께, 평범한 시각으로는 볼 수 없는 2 개의 메트릭스를 통해 가치 있는 통찰을 혁신 성과에 어떻게 더할 수 있을지를 이야기한다. 그들이 말한 핵심 구성 요소는 - 매상 총이익(gross margin), R&D, 그리고 신제품 판매량 - 새로울 것은 없지만, 이들을 결합함으로써 동종 기업과 비교하여 조직 내 사업 단위의 혁신 성과를 객관적으로 조망할 수 있다.
Sean Brown: 저는 McKinsey Strategy and Corporate Finance Practice의 Sean Brown입니다. Inside the Strategy Room에 오신 것을 환영합니다. 오늘은 최근 발표된 McKinsey 기사 “Taking the measure of innovation”의 저자들과 이야기를 나눌 것입니다. Erik Roth는 Stamford 사무실의 수석 파트너이자, Strategy Practice의 글로벌 혁신 리더입니다. 그는 McKinsey의 글로벌 혁신 작업을 이끌고 있으며 영향력 있는 기사 “The eight essentials of innovation”를 공동 집필했습니다. Guttorm Aase와 Sri Swaminathan 역시 혁신 전문 준 파트너들입니다.
Erik: 사람들은 혁신 성과 측정을 생각할 때면, 그 회사의 특허 수나 새로운 혁신 과정 같은 것을 생각합니다. 여러분의 최신 기사는 한 쌍의 혁신 메트릭스에 주목하고 있습니다. 이것에 대해 좀 더 이야기해 주실 수 있습니까?
Erik Roth: 혁신 성과 측정 메트릭스에 관한 질문을 자주 받습니다. 그런 질문을 할 때 클라이언트들은 보통 성과의 영향도가 아닌, R&D와 혁신 활동에 대해 묻습니다. 그리고 질문을 다루는 과정에서 클라이언트들은, 아이디어의 개수, 특정 프로젝트의 ROI, 그리고 조직이 성과를 잘 내고 있는지를 살펴보기 위해 분류한 메트릭스 측정 점수판에 관심을 기울입니다.
흥미로운 부분은, 시간 추이에 따라 R&D 혁신 활동의 결과에서 진정한 의미를 측정하는, 의미 있는 접근을 하는 조직은 좀처럼 볼 수 없다는 것입니다. 이 기사에서, 우리가 탐구한 것은 - 실제로는 클라이언트 질문의 이면에는 - CEO가 경쟁이라는 맥락에서 R&D 투자가 생산적인지 와, 시간이 지남에 따라 성과 목표를 달성하고 있는지를 이해할 수 있도록, 조직의 R&D 혁신 성과를 측정하고, 다른 기업과의 비교에 사용할 수 있는, 정말 의미 있고, 단순하며, 벤치마킹할 만한 메트릭스가 무엇인가 하는 것입니다.
Sean Brown: 이전에는 누구도 이러한 두 가지 메트릭스를 사용한 적이 없다고 생각하는 이유는 무엇입니까?
Erik Roth: 그렇게 생각하는 이유는, 많은 혁신 측정 활동 혹은 척도가 제가 앞으로 “상향” 활동으로서 설명할 것에 과도하게 초점이 맞춰져 있었기 때문입니다. 그것은 혁신 촉발 요소를 알아보기 위한 입력 사항에 불과합니다. 우리는 아이디어의 개수를 세거나 포트폴리오의 규모를 계산하는, 많은 수량화 작업을 살펴봅니다. 특허 및 출원 중인 특허 건수가 조직의 발목을 잡는 일이 많을 것입니다. 특허 및 출원 중인 특허 건수는 R&D 혁신 활동에 포함할 흥미로운 입력 사항들이지만, R&D 부서 및 혁신 활동에서 특허 및 특허 출원 관련 투자가 수익을 창출하고 있는지를 이해하거나 측정할 필요는 없습니다.
기업들은 R&D 투자 산출물 혹은 결과 측정 방법을 찾을 때, 투쟁에 가까운 고생을 했습니다. 왜냐하면, R&D 투자와 혁신 투자의 인과적 영향도를 투자 측면과 결과 측면 모두에서 이윤 폭 형태로 표현하는 McKinsey의 두 가지 메트릭스처럼, 산업이나 조직 유형에 무관하게 사용할 공통의 메트릭스가 많지 않기 때문입니다.
공통 메트릭스가 적은 이유가 무엇일까를 생각해 보면, 한 가지 이유는, 기업들이 전형적이라고 말할 정도로 자사의 R&D 투자 정보를 많이 공개하지 않습니다. 둘째는, 거의 신념이다시피 한데, R&D와 혁신 활동을 측정하는 방법을 이해하길 원한다면, 그 활동이 어떻게 진행되고 있는지, 관련 역량과 프로젝트의 본성이 무엇인지에 대한 내부 전매 지식(proprietary knowledge)을 매우 많이 보유하고 있어야 합니다.
누구도 이러한 두 가지 메트릭스를 사용해 본 적이 없는 이유가 무엇일지 다각도로 생각해 보면, 그 두 가지 메트릭스가 너무 복잡하다, 수행하기 어렵다고 믿기 때문입니다.
Guttorm Aase: 이점이 우리가 이 메트릭스가 매력적이라는 것을 알게 된 이유입니다. 이는 보통 공개 데이터를 이용할 수 있으며, 이러한 맥락에서 매우 독특한 3 가지 간단한 메트릭스를 사용해 벤치마킹할 수 있는 하나의 방법론입니다. 이 방법론에서는 오직 R&D 지출, 매상 총이익, 그리고 신제품 판매로 소비된 판매 점유만 관찰합니다. 그리고 이 메트릭스들은 산업 혹은 조직 유형에 무관하게 이용 가능합니다. 이 방법론은 Erik이 언급한 복잡한 내부 모델을 구축하는 것과는 다르게, 성과 관점에서 조직이 어떻게 활동하고 있는지를 쉽게 이해할 수 있게 도와줍니다.
Sean Brown: 말씀 감사합니다. 이제 두 가지 메트릭스가 무엇이고 그 메트릭스들을 어떻게 구축하는지에 관해 간략히 개괄해 주실 수 있습니까?
Guttorm Aase: 우리가 살펴보는 바는, 근본적으로 두 가지 전환 메트릭스(conversion metrics)입니다. 첫 번째 메트릭스는 R&D 지출이 신제품 판매액으로 전환되는 비율입니다. 이 비율은 R&D 지출과 신제품 판매액 두 가지 수치만을 사용합니다. 그리고 우리는 산업마다 다를 수 있는, 연 단위 시간 추이에 따른 신 제품 판매량을 살펴봅니다. 전형적인 방식은, 5년 단위나 3년 단위로 신제품 판매액을 살펴보는 것입니다. 그러고 나서 우리는 각 수치를 교차하여 이 두 수치로 산출된 비율을 살펴봅니다. 여기서 달러 단위의 각 R&D 지출액에 대해, 신 제품 판매액의 평균이 얼마나 되는지를 알 수 있습니다. 이것이 첫 번째 메트릭스 입니다.
두 번째 메트릭스는 제품의 이윤 전환 메트릭스 입니다. 이를 통해 달러 단위의 각 신제품 판매액을 살펴보고, 각 신제품 별로 얼마의 매상 총이익을 벌어드렸는지 살펴봅니다. 다시 말해서 신제품 판매액에 대한 매상 총이익 비율을 살펴보는 것입니다.
Erik Roth: Guttorm이 언급한 것에서 한 가지를 강조하고자 합니다. “전환(conversion)”이란 단어의 의미는 무엇일까요? 우리가 전통적인, 프로젝트 단위 분석에서의 순 현재 가치가 아니라 투자 내용으로부터 ROI를 파악하는 방법을 찾으려 하지만, 정말 이해하고자 한다면, 시간 추이에 따라 전사적으로 투자가 의미 있는 수익으로 전환됐는지를 살펴보려 한다는 의미에서, 전환은 이 두 가지 메트릭스에서 매우 중요한 측면입니다.
Sean Brown: 이를 통해 기업 자체 - 더 많은 혁신의 포트폴리오 -, 혹은 그 포트폴리오에서 생산성은 무엇인지 혹은 그 포트폴리오에서 무엇을 얻었는지를 살펴보게 됩니다.
Sri Swaminathan: 네, 맞습니다. 이 두 메트릭스가 포트폴리오를 측정할 때 매우 유용하다는 것을 알게 됩니다. 그리고 기업이 동종 업계 기업들에 비해 어느 정도 성과를 내고 있는지에 관한 흥미로운 통찰을 제공합니다. 우리는 최근 화학 산업에서 이 메트릭스를 시험해 보았습니다. 소비재 산업과 제약 산업을 살펴봤고, 이들의 관계가 부문을 가로질러 유지되고 있음을 알게 됐습니다.
Erik Roth: 포트폴리오 단위의 관점이 정말 중요한데, 왜냐하면 기업들이 메트릭스를 오해하고 있기 때문입니다. 그 기업들은 비록 포트폴리오에 대해 이야기를 하고 있지만, 포트폴리오 수준이 아니라 프로젝트 수준에서 측정을 계속하고 있습니다. 그렇게 많은 대화를 나누면서 우리가 정말 원했던 것은, 우리가 살펴보고 있는 내용 안에 포트폴리오 관점을 실제로 삽입하도록 보장하는 것입니다.
이는 한 CEO가 던진 도전적 질의에서 나왔습니다. 어느 날 우리는 클라이언트 회의실에 있었는데, CEO가 우리를 보며 말하길, “여러분도 알다시피, 나는 이 매트릭스라고 하는 것을 여러 번 살펴봤습니다. 거기서 나올 수 있는 것은 아무것도 없습니다. 왜 여러분은 우리가 신뢰할 수 있고 벤치마킹할 만한 혁신 및 R&D 산출물을 측정할 수 있는 간단한 방법이 있음을 입증하려 하지 않습니까? 왜냐하면, 여러분도 알다시피, 나는 ‘거리’로 나가 나의 투자자들과 함께 우리가 지금까지 해 왔던 것에 비해 더 나은 일을 하고 있음을 이해시키고 소통해야 합니다.”
우리는 되돌아와서 - 나는 결코 그 회의를 잊지 못할 것입니다 - “2 개의 메트릭스를 가지고 있었습니다”라고 말했습니다. 이 특별한 CEO가 이것을 여러 번, 여러 번 살펴봤기 때문에 회의실은 불신으로 팽배해 있었습니다. 그리고 그는 이런 행동으로 소문이 자자했습니다. 그는 모든 사람의 코앞에 가져다 놓을 수 있는 매우 명백하고 유용한 것이 있었음을 알고 놀라움을 금치 못했습니다.
우리의 접근법이나 의도에는, 내용을 오해하고 있고, 이 생각을 수정해서 간단한 측정 방법으로 올바르게 이해시키자는 생각이 없진 않았습니다.
Sean Brown: 어떻게 5년 연속 평균치를 제시했습니까? 다양한 시간대를 모두 살펴봤습니까? 어떤 요소가 그 5년을 특별한 의미를 지닌 것으로 만들었습니까?
Guttorm Aase: 5년 단위를 사용하는 것은 해당 산업에서 진행되는 혁신 활동 주기와 밀접하게 연관되어 있는 방식입니다. 우리가 다양한 산업들을 살펴볼 때, 소비재 같은 특정 산업의 혁신 주기는 약간 짧아서 3년 주기가 더 공통적이라는 것을 발견했습니다. 3년 단위 혁신 주기의 산업은 이윤 폭, R&D 지출, 그리고 제품 혁신을 3년 평균으로 살펴보는 것이 적절합니다. 특수 화합물 산업이나 특수 소재 산업은 5년 단위 주기가 더 공통적입니다. 이런 산업에 대해서는 5년 평균으로 살펴보는 것이 적절합니다. 따라서 혁신 활동이 진행되는 5년 주기에 대해 지출이 얼마나 진전되고 있는지 이해할 수 있으며, 그 기간 동안 이윤으로 얼마나 전환되었는지 해석할 수 있습니다.
Sean Brown: 그래서 이 메트릭스들은 산업 유형에 무관하게 잘 작동하고 있으며, 정말 숙고해야 할 오직 한 가지는, 규칙적 단계로 이루어진 평균을 낼 수 있는 그 기간에 대해 혁신 타임라인이나 혁신 주기는 어떤 지를 숙고하는 것입니까? 이 질문이 맞습니까?
Erik Roth: 네, 맞습니다. 그 질문에 답할 두 가지 방법이 있습니다. 하나는, 이러한 분석을 자사만을 위해 내부적으로 수행할 뿐이라면 혁신 및 R&D 주기라는 시간의 틀을 철저하게 준수합니다. 산업 간 비교를 하고 싶을 경우, 수집할 수 있는 가용 데이터가 무엇인지를 보고 그에 따라 조정해야 하는, 외부에서 내부로 향하는, 벤치마킹할 수 있는 시나리오 안에 있게 됩니다. 하지만, 이상적인 것을 이야기하자면, 자사를 범위로 한 비교 작업을 하고 있을 경우, 혁신 활동의 의미 있는 주기를 골라내어 그 수치를 적용합니다.
Sean Brown: 당신이 CEO이고, 이러한 메트릭스를 이행하고자 할 경우, 조직이 이 메트릭스를 사용하여 분석을 시작하기 위해 수행해야 할 핵심 사항은 무엇입니까? 그리고 그렇게 하기 위해 상당한 투자가 이루어져야 합니까?
Sri Swaminathan: 우리가 개발한 메트릭스가 아름다운 이유는 단순성에 있습니다. 산업 내에서 동종 기업과 비교하여 자사를 어떻게 위치 시켜야 하는지를 이해하기 위해 이러한 수치를 사용해 스스로를 벤치마킹하는데 막대한 투자는 필요 없습니다. 우리는 몇몇 클라이언트들과 이 작업을 수행했었고, 그 결과 두 가지 메트릭스를 활용하는 일은 정말 극단적이라 할 만큼 유익하다는 것을 발견했습니다.
첫 단계에서, 기업은 자사의 신제품 개발 매출 데이터를 수집하고 그것을 판매 비율로서 비교해야 합니다. 대부분의 기업들이 이미 혁신 메트릭스의 일부로 이러한 데이터를 추적하고 있지만, 보유하고 있지 않을 경우, 신제품 판매로 생성되는 내부 수익이 얼마인지라는 관점을 가지는 것은 비교적 단순한 업무입니다. 두 번째 단계는, 첫 단계의 결과를 산업 내부의 성과와 비교하는 작업입니다. 산업 내부 성과 데이터는 연간 보고서 형태로 발표되고 있으며, 투자자 대상 발표 등의 형태로 공유되고 있습니다.
특히 CEO에게 정보로서 유용한 점은 2 개의 축 위에서 자사 성과와 동종 기업 성과를 살펴본다는 점입니다. 첫째는, 말씀드린 대로 “R&D 지출액(달러 단위)에 대해 신제품 판매액은 얼마나 얻고 있나? 그리고 가장 핵심적인 부분은, 동종 업계 기업들과 비교하면 어떤가?”하는 점입니다. 신제품으로 전환된 R&D 지출액의 전환 비율이 높을 경우, 신 제품을 목표로 한 R&D 자원의 적용 및 활용 범위가 효과적으로 전개되고 있음을 나타냅니다.
둘째는, “생산 중인 신 제품에 대해, 매상 총이익에 대해, 어떻게 혁신하고 있는가? 그리고 동종 기업과 비교하면 어떤가?”입니다. 여기서 우리는 다시 하나의 범위 혹은 영역을 발견하게 됩니다. 몇몇 기업들은 매우 효과적으로 신제품 판매액을 이익으로 전환하고 있습니다. 이는 그들이 건강한 혁신 과정을 전개하고 있으며, 그들의 제품이 수익으로 전환되고 있고, 마켓 플레이스에서 수익을 확보하고 있음을 보여줍니다. 우리가 본 다른 기업들 중 몇몇은 다수의 신제품을 생산하고 있을 수는 있지만 높은 매상 총 이익을 만들어내지 못하고 있습니다. 이는 경쟁사에 비해 수익을 내지 못하는 신제품이 꽤 증분 되고 있음을 의미합니다. 그렇지 않다면 아마도 수익을 내지 못하는 신제품 생산 비용이 기대보다 높다는 것을 의미할 수 있습니다.
Erik Roth: 여기에 덧붙여 말하자면, 우리가 이러한 상황에서 관찰했던 것 중 하나는 - 특히 화학 산업과 재료 과학 산업에서 살펴본 바에 따르면 -, 그 기업들이 너무 내향적으로 초점을 맞추고 있구나라는 생각이 들었다는 것입니다. Sri가 지적한 대로, 기업이 두 가지 일을 - 하나는 이익 충격(margin impact)를 살펴보는 것, 또 하나는 상거래 실행이라는 맥락에서, 특히 적절한 가격 책정이 되고 있는지에 관한 측면에서 이익에 관해 생각하는 것 - 수행하는 능력이 매우 강합니다.
혁신 R&D 포트폴리오에 대한 논쟁이, 투자로 어떤 유형의 이익이 생길 것인가가 아니라 각 프로젝트 및 예산 주기에 대해 얼마나 투자되는지에 놓여 있는 것을 너무 자주 목격합니다. 그리고 잘은 모르지만, 지금 그 논쟁은 개발 주기가 너무 길다로 변해 있지 않을까 생각합니다. 모두 지금 벌어지고 있는 일들입니다. 하지만, 우리가 이 메트릭스를 제안하는 이유이기도 합니다. 다시 말해서 이 메트릭스는 현실을 수용하기 위해 약간 시간을 되돌아보는 듯한 메트릭스 입니다. 시장에 내놓는 제품이 충분히 높은 이윤 폭을 적절하게 되돌려 주지 못할 때 왜 그것에 투자해야 하는가라고 질문하는 것입니다.
그리고 우리가 자주 목격하는 것은, 기업 수익에 의미 있는 기여를 하지 못하면서 성과와 무관한 이유로 다수의 지원을 흡수하고 있는 프로젝트들이 늘고 있다는 점입니다.
Sean Brown: 신제품의 이익 전환에 있어서 많은 사람들이 투자할지도 모를 것으로 와해적 혁신(disruptive innovation)을 살펴볼 것입니다. 그러나 와해적 혁신은 종종 기존 플레이어와 종사자들(기업들)보다 저가로 판매될 수 있는 박리 제품(low-margin products)를 초래할 수 있습니다. 따라서 신제품의 이익 전환율 활용과 해당 조직에서 나오는 와해적 혁신 투자의 잠재적 의미를 어떻게 일치시킵니까?
Erik Roth: 우리가 성과 메트릭스로부터 혁신 전략을 따로 떼어 생각해야 한다고 봅니다. 혁신 전략이 명시적으로 더 와해적인 혁신을 행하는 것이라면, 그 포트폴리오는 그 속성을 수용해야 합니다. 그리고 메트릭스 평가 방법 역시 이러한 전략 의사결정과 일치되어야 합니다.
Sean Brown: 감사합니다. 이해가 됐습니다. 이 문제를 깊게 살펴볼 수 있는 기회가 됐습니다. 저는 다수의 와해적 혁신자들이 이 메트릭스들을 활용할 방법을 알게 되어 기뻐하리라 생각합니다.
이 척도들이 시간이 지남에 따라 얼마나 자주 변화됐는지 살펴보셨습니까? 여러분이 연구한 산업에 대해 연간 성과에서 큰 변동을 목격했습니까? 특히 이것이 5년 단위 평균일 경우, 그리 많은 변화는 없을 것이라 기대하지 않겠지만, 시간 추이에 따른 선행 성과 지표라는 측면에서 눈에 띄는 점이 있었습니까?
Guttorm Aase: 우리는 시간 추이에 따른 진화에 관한 흥미로운 사례를 목격했습니다. 5년 혹은 10년 단위로 성과를 살펴보기 시작했을 때, 기업들이 실제로는 이러한 메트릭스들에 대해 개선할 잠재력을 가지고 있음을 목격했습니다. 그리고 10여 년 전 이야기지만, 저 성과 기업이 메트릭스 두 가지 모두 혹은 그중 한 가지에서 높은 성과로 전환된, 극소수지만, 사례도 있었습니다. 그렇게 고 성과로의 전환은 일반적으로 공개적으로 보고된 그들의 혁신 전략 변화와 연결되어 있었습니다.
Erik Roth: 여기서 나왔으면 하는 것들 중 하나는, 기업이 자사의 혁신 및 R&D 활동에 관한 전체론적 시각에 보다 더 초점을 맞추게 되는 것입니다. 왜냐하면 다양한 산업에서 목격한 것이 제가 R&D의 “상황화(commercialization)”라고 부르는 것에 대한 고도의 가변성(variability)이기 때문입니다. 끊임없이 성공하는 신제품 출시 및 규모에 관한 이러한 모든 개념은 기업들에 대중화되어 있지 않습니다.
그리고 만일 이 메트릭스들에 관해 생각할 경우, 그 메트릭스들은 R&D에 관한 상향 활동(upstream activity; 구매, 생산, 유통과 같은 활동으로, 기업이 무엇을 만들고 팔 수 있는가에 관련된 활동) 및 투자 모두를 망라하지만, 보다 중요한 점은, 상향 활동 및 투자를, R&D의 하향적 상업화(downstream commercialization; 고객 접점에서의 상업화) 실현(realisation) 그리고 수익 창출 및 혁신 투자와 결합합니다. 그리고 우리는 기업이 “목적(what)”에 초점을 맞추는 것이 아니라 “방법(how)”에 관해 생각할 큰 기회가 있다고 생각합니다.
Sean Brown: 이 메트릭스들을 이행하는데 곤란한 일은 없습니까?
Erik Roth: 한 가지, 두 가지 메트릭스가 혁신 및 R&D 문제를 절대적으로 해결할 것이라고 생각하는 것. 한 기업이 이 두 가지 메트릭스를 취하고 이것에 의존할 경우, 우리는 “귀사에 문제가 있습니다. 그것을 얻지 못하고 있습니다”라고 말할 것이라 생각합니다.
우리는, 이것이, 경쟁사에 비해 더 나은 수익을 얻고 있고 투자자들의 눈에도 더 긍정적으로 보이도록 귀사가 어떻게 하고 있는지를 이해할 수 있도록 돕는 메트릭스 포트폴리오의 일부여야 - 너무 많지 않은, 당신도 알다시피, 우리가 16개를 봐야 할 필요는 없지만, 그것이 2개는 아닌 - 한다고 말할 것입니다. 그뿐만 아니라 더 중요한 점은, 시간이 지남에 따라 산출물이 더 가치 있게 되도록 적절하게 조직을 관리하는 것입니다.
Sean Brown: 클라이언트가 이 메트릭스를 사용해 사업 단위들 간 포트폴리오 생산성을 비교하는 것을 본 적이 있습니까?
Guttorm Aase: 물론입니다. 이는 우리가 몇 개의 클라이언트가 이것이 자사를 동종 기업과 비교할 때뿐만 아니라 자사 내에서 혁신 지출이 얼마나 사용되고 있는지, 그것이 신 제품으로 얼마나 효율적으로 해석될 수 있는지, 그리고 이 사업 단위들이 신제품으로부터 얼마나 효율적으로 이익을 높이고 있는지를 파악하는데 가장 유용하다는 것을 실제로 발견하고 있음을 우리가 알게 된 경로 중 하나입니다.
Sean Brown: 신제품의 이익 전환에 가격 책정 전략 개념을 어떻게 통합합니까? 다시 말해서, 결과를 열어 볼 때, 그 기업은 어떤 정말 놀라운 혁신 내용을 제시할 수 있지만, 아마도 그들은 효과적으로 가격 책정을 하지 않아서 신제품의 이익 전환으로 타격을 받고 있을 지도 모릅니다.
Sri Swaminathan: 그것이 이 분석 결과가 지적할 수 있는 잠재적 사유 중 하나라고 생각합니다. 그 기업이 이러한 벤치마킹을 행하고, “좋습니다. 자사의 신제품 수익 전환은 동종 기업보다 더 낮아 보이는군요”라고 말한다면, 그것은 “왜죠?”라는 질문을 촉발합니다. 그 이유 중 하나는, 시장에 이미 존재하는 제품에 프리미엄으로 이 제품들의 가격을 책정하지 않기 때문일 수 있습니다. 그러므로, 신제품 수익 전환 비율이 낮아 보일 수 있습니다. 그 이면에는 타당한 이유, 의도적인 사유가 있을 수 있습니다. 바로 제품 채택을 위해 고안된 기준 소매가격 같은 것 말입니다. 그것은 의도되지 않은 결론이거나, 신제품에 대해 가격 전략이 완전히 개발되지 않았다는 징후일 수 있습니다.
우리가 이것을 포트폴리오 수준에서 살펴볼 때, 우리가 행하는 것은 하나 혹은 두 개 개별 프로젝트에서 그 대화를 이격 시키는 것입니다. 우리는 회사가 생산 중인 모든 신제품과 모든 매상 총이익을 합산하여 살펴보고 있습니다.
Sean Brown: 오늘 대담을 마무리하기 전에, 마지막 질문이 있습니다. Erik, 앞서 저는 “혁신에 관한 8 가지 필수 사항들”이란 기사를 언급했습니다. 이렇게 판에 박힌 메트릭스가 그런 작업을 어떻게 처리할지 숙고해 봤습니까?
Erik Roth: 혁신 성과 관리는 투자가 - 혁신 기간, 모든 활동, 그리고 혁신을 밀고 나가기 위해 구축되고 있는 모든 역량 - 실제로 어떤 수준에 이르고 있는지를 이해하는데 필수적입니다. 8가지 필수 사항에 관해 생각하고 있을 경우, 가장 최초 필수 사항의 핵심 원칙 중 하나는, 염원이 필요하다는 것입니다. 아무 명확한 목적지 혹은 “북극성”을 설정할 수 있어야 하며, 그곳에 도달한 시기뿐만 아니라 그 길을 따라 행한 방법까지 측정할 수 있도록 충분히 명료하고 낱낱히 설명할 수 있어야 합니다.
그리고 필수 사항들 각각을 살펴볼 경우, 우리는 필수 사항에 내장되어 있는 메트릭스가 존재한다는 것을 알게 될 것입니다. 그리고 그 8가지 필수 항목이 진정으로 행하려고 하는 것이 기업이 혁신 관련 현재 성과를 반성하고 또한 다른 기업을 벤치마킹할 기회를 주며, 더 중요한 점은 가치 창조(value creation)을 목표로 한 혁신 활동의 현 위치를 다시 확인하도록 돕는 것입니다.
마지막 날, 8 가지 필수 사항을 잘 수행한 기업은 시간이 흐름에 따라, 성과와 관련된 상당한 가치를 창출하는, 신제품, 서비스, 체험, 그리고 사업 모델을 끊임없이 만들어내는 기업이다. 저는 우리가 이 대담에서 이야기한 2 가지 메트릭스 보다 더 나은 메트릭스를 생각할 수 없습니다.
Sean Brown: 지금까지 Inside the Strategy Room에서 전해 드렸습니다. Erik, Sri, Guttorm, 함께 해 줘서 고맙습니다.
