변화의 머리, 심장, 그리고 손
리더, 리더, 리더
*출처(클릭)
2018.11.05
Jim Hemerling, Julie Kilmann, Dave Matthews
오늘날 디지털 변화(digital transformation)가 사업 환경을 휩쓸고 있기 때문에, 변화를 선도하지 않거나 부분적으로라도 변화롤 시도하지 않는 사업 리더를 만난다는 것은 드문 일이다. 긴급한 필요 - 지독한 경쟁 위협, 역해지는 성과, 때 늦은 프로세스 점검, 혹은 합병 후 통합 과정 - 에 대응한 1회성 행사였던 것이, 이제 변화는 새로운 일상이 되고 있다. 사실 우리가 “지속 가동되는” 변화(“always-on” transformation)의 시대라고 불렀던 것이 매우 흔한 말이 됐다.
그렇지만 우리는 경험을 통해 변화가 쉬운 적이 없음을 알고 있으며, 변화가 종종 실패하거나 기대에 미치지 못한다는 사실이 그 증거이다. 게다가 변화는 리더 및 피고용자들에게 많은 희생, 즉 끝도 없이, 성장하고, 더 멀리 닿으며, 더 빨리 움직이고, 변화를 조정하라는 지속적인 요청을 주문할 수 있다. 리더 및 피고용자의 경우와 마찬가지로, 변화는 마라톤보다는 규모가 적고, 트라이애슬론보다는 규모가 크다. 즉, 한쪽 다리가 결승점에 닿자마자, 바로 다른 쪽 다리가 진행한다. 참여자들은 다시 한번 전력을 쏟기 전에 숨을 돌릴 기회가 주어지지 않는다. 그럼에도 불구하고, 많은 조직들이 이러한 곤경을 극복하고 있다. 심지어 일부 조직들은 영속적 결실을 달성하기도 한다. 다른 기업들은 실패의 고배를 마시고 있는데, 이 기업들은 어떻게 성공하는 걸까?
변화에 대한 접근법을 다시 구상하다
모두에 들어맞는 방법은 없지만, 변화를 겪은 100여 개의 기업들(이 기업 중 85%가 3번 이상 겪었다)에 관한 연구와 더불어 자사의 폭넓은 클라이언트 업무를 통해 우리는 한 가지 접근법을 지목한다. 바로 3 가지 상호 연결된 요소들의 결합이다. 이 결합에는 조직이 갈망하는 미래에 대한 대범하고 창의적인 생각과, 달성할 올바른 전략적 우선순위에 집중하는 수반 된다. 이 결합체는 조직의 모든 직위에 있는 사람들에게 영감을 주고 권한을 부여할 조치의 중요성을 높임으로써 피 고용자에 대한, 수그러들 줄 모르고, 항상 변화하며, 항상 늘어나는 요구를 처리한다. 그리고 빠른 변화 및 와해의 순간에, 이 결합체는 적합한 수단 및 도구를 실행에 적용하는 것 이상을 요구한다. 즉, 이 결합체는 기업이 실행과 동시에 혁신하기를 - 그리고 민첩하게 이 모두를 수행하길 - 요청하고 있다.
다시 말해서, 새로운 디지털 시대에서의 변화에는 전체론적인 인간 중심의 접근법을 필요로 한다. 우리가 변화의 머리, 심장, 그리고 손이라 부르는 접근법을 필요로 한다. 머리는 최소한의 고려를 받아들이지만, 오직 이 오늘날 성공하고 내일 번창할 수 있게 하는 세 가지 요소 모두에 관심을 둔다.
지속 가동 시대의 3 가지 과제(도전)
오늘날 변화가 발생되는 시작점은 다양하다. 일부 조직은 최종 결산 결과를 개선하기 위해 빠르게 움직일 필요가 있다. 다른 기업들은 존경할 만한 성과를 영위하지만 성공을 지속하는 명확한 경로가 없다. 많은 기업들은 단지 새로운 목표를 구상하고, 심지어 사회 기여를 증가시킬 준비를 할 수 있도록 원기를 회복하고자 한다.
변화하는 것은 단지 살아남기 위해서가 아니라 번창하기 위해, 다음의 세 가지 질문으로 구체화된, 3 가지 광범위한 도전 과제를 처리하는 것을 수반한다:
- 우리는 어떻게 미래 비전을 창출하고 달성할 우선순위를 식별하는가?
많은 기업들이 단기 성과 압력, 즉, 변화하는 소비자 필요, 진화하는 기술, 그리고 증가하는 경쟁에 에워싸인 상이한 미래를 구성하기 위해 복수의 전력적 선택지를 조화시키는 방법을 극복하는 것보다 더 큰 도전과제에 직면하고 있다.
- 우리는 어떻게 사람들에게 영감을 불어넣고 권한을 이양하는가?
지속적인 변화의 수그러들지 않는 속도는 가장 열심히 하는 피 고용자들의 사기조차 꺾을 수 있다. 피 고용자에게 의미 있는 기회와 성취 - 밀레니얼과 “디지털 원주민”이 추구하는 본질적인 보상 - 를 제공함과 동시에 변화를 지속하는 것은 도전 과제에 상당한 복잡성을 더한다.
- 우리는 어떻게 변화가 끊임없는 상황에서 변화를 실행하는가?
일단 사업을 변경한다는 것은, 주로 단기적인 별개의 조치에 관한 각본으로부터 실행됨을 의미했다. 그러나 미래에 번창하기 위한 변화는 종종 소비자 필요 - 그리고 디지털 속도로 그렇게 행하는 것 - 를 해결하기 위해 기존 사업 모델과 가치 사슬을 와해해야 한다. 오늘날, 사업을 변경한다는 것이 실행과 혁신을 동시에 민첩하게 수행함을 의미할 경우 실행에 대한 전통적 접근법으로는 더 이상 충분하지 않다.
이 질문들을 하나로 합쳐 생각해 볼 때, 이 3가지 도전과제는 압도적으로 보일 수 있다. 하지만, 그럴 필요는 없다.
Microsoft를 살펴보자. 2014년 2월, Satya Nadella가 키를 잡았을 때, 이 회사는 결코 부러지지 않았지만 강력한 역풍을 만났다. 즉, Windows 시장 점유가 하락했고, Microsoft는 모바일 기회를 놓쳤으며, 경쟁사들 - 그리고 소비자들 - 은 공격적으로 클라우드로 이동하고 있었다. 이 회사의 살기 힘든 문화는 조직 여러 구석에 있는 관리자들에게 서로를 공격하는 순위표를 보여주는, 최근 유명한 비 유전적 문화요소로 묘사됐다.
그때 이후, Microsoft의 성과는 개선되지 않았다. 번창했다. 수익은 (특히 클라우드 기반 수익) 급증했고, 이 회사의 주식 가격은 3배 이상 올랐으며, 시가 총액은 대략 1조 달러에 육박했고, 26.5%에 있던 연간 TSR은 S&P 500 대 기업의 2배이다. 가장 중요한 부분은, 이제 이 회사가 새로운 협력의 문화와 혁신에 대한 새로워진 헌신을 가시적으로 뽐내고 있다는 것이다.
Microsoft의 대대적인 변화는, 하나의 변화에서 비롯된 것이 아니라, 조직 각 부분을 건드린 여러 변화들이 병행되어 조화롭게 이루어진 결과였다. Nadella는 모바일 우선, 클라우드 우선이란 비전을 수립하고, 리더들을 비전을 중심으로 움직이게 하고 자원을 관련 사업으로 이동시켜 혁신을 가속화했다. 다시 말해서, 그는 변화의 머리를 담당했다. 그는 이 새로운 목적을 명확히 설명했다. “보다 많은 것을 달성하도록 지구 상 모든 사람들과 조직에 권한을 위임하는 것”이라고. 그리고 새로운 문화와 리더십 모델을 육성하여 변화의 심장을 돌본다. 또한 그는 새로운 일하는 방식을 시작했다. 실행을 가능하게 했을 뿐만 아니라 혁신 활동 및 민첩성을 가속화했다. 다시 말해서, 그는 변화의 손을 장착했다.
Microsoft의 변화는 기업의 위치를 잡아 변화가 빠르고 폭풍 속 같은 사업 환경에서 번창하는데 필요한 강함과 민첩함으로 회사의 미래를 정의하고 포용하면서 오랜 조직에 새로운 활력을 불어넣었다.
머리, 심장 그리고 손의 힘
이렇게 신선한 변화의 시작에 기여한 조치는 무엇일까? 그리고 전통적인 접근법과 구별되게 한 요소는 무엇일까?
- 머리: 미래를 상상하고 중요한 것에 집중한다. 디지털 시대의 지속적인 변화가 미래에 관한 생각에 전념하는 것을 더 어렵게 만든다. 하지만 조직에 방향성을 제시하는 것은 여전히 필수 활동이다. 다시 말해서, 기업과 리더는 전력적 사고, 구상, 소비자 필요 및 욕망에 관한 지식, 그리고 디지털로 구현될 수 있는 성장 지향적 미래에 관한 포부 가득한 비전을 구축할 전문지식, 경험, 그리고 지혜에 의존해야 한다. 그들은 결과를 가져오고 지속적 거치를 창출할 “중요한 것(big rocks)”에 초점을 맞춰 우선순위를 설정한다. 그들은 리더십팀의 지지와 헌신을 확보한다. 그리고 그들은 내부적으로 그리고 외부적으로, 변화에 대한 강렬한 선례를 확립하고 소통한다. 과거의 경우, 이러한 조치들은 사업의 일상적 리듬과는 구분되는, 1년 정도 운영하고 성공을 선언하는 형태(one-and-done moves)였을 것이다. 그러나 오늘날에는, 환경이 지속적으로 변화하고 있고, 이러한 전략적 조치들이 일반적으로 전체 기업에 영향을 미치기 때문에, 진행 기준(이상적으로는 1년 단위)에 근거를 두고 다시 검토하여 갱신되어야 하며, 조직의 운영 모델에 통합되어야 한다.
- 심장: 구성원에게 영감을 주고 권한을 위임한다. 변화가 1회성의 단기 프로그램으로 간주될 경우, 구성원에게 영감을 주고 권한을 위임하는 것이 변화에 필수적인 것으로 보이지 않았을 것이다. 실제로 구성원들은 종종 목표를 위한 수단, 더 나쁘게는, 부수적 비용(collateral damage)으로 취급됐다. 하지만 오늘날 변화의 성공은 열심히 일하고 권한 이상의 일을 하도록 동기 부여된 사람들에게 달려 있다. 조직은 “실천”이라는 심장을 통해 이러한 환경을 만들어낼 수 있다. 이것은 무슨 의미인가? 리더들은 조직의 목적을 명확히 설명하고, 활성화하며, 조직 문화 안에 꽂아 넣는데 시간과 에너지를 투자한다. 기업은 리더들이 형성한 권한 위임의 문화를 창출하여, 구성원이 최고의 상태에서 작업을 수행할 수 있게 한다. 또한 변화에 의해 그들의 생활이 와해된 사람들 - 퇴직자뿐만 아니라 새로운 비전을 수행하기 위해 남은 사람들 - 을 돌보는 모습을 눈으로 보여준다. 마지막으로, 상위 관리자들은 보다 전체론적 형태의 리더십을 발휘한다. 즉, 그들은 변화 활동을 명확히 하고, 길을 찾으며, 모든 것을 포괄하고 권한을 위임하며, 구성원 및 팀에 권한을 위임하여 움직일 수 있게 한다.
- 손: 밀접하게 실행하고 혁신한다. 미리 정해진 조치들을 실행하는 것은 단기적 수익 향상을 창출하기에 충분했다. 미래가 불투명하고 현재가 지속적으로 변화하는 새로운 시대에 조직은 실행하며 혁신하고, 민첩하게 실행과 혁신을 수행해야 한다. 다음을 고려해 보자: 실행에 대한 책임을 변화 프로그램 주체(종종 리더에게 최신 정보를 알려준다)에게 위임하는 것보다, 기업은 진행 중인 변화 내용의 공유권(joint ownership)을 상위 리더들에게 부여한다. 그들은 건전하고 즉각적인 의사결정을 내리는데 필요한 자원을 팀에게 제공함으로써 실행이 잘 통솔되도록 보장한다. 또한 기업들은 혁신적인 방법과 디지털 도구들을 적용하고, 애자일식 작업 방법을 연구하며, 결과 산출을 가속화하고, 장애물을 제거하며, 종단 간 초점(end-to-end focus)을 소비자에게 맞추게 한다. 조직 역량 구축이 종종 나중에 덧붙이는 것이었던 반면, 오늘날의 기업들은 변화를 수행함과 동시에 역량을 구축한다.
변화를 향한 머리, 심장, 그리고 손 접근법은 각 구성요소가 완벽하게 전개될 때 가장 강력한 힘을 발휘한다. 이러한 이유로, 이 3 가지 요소는 순차적 행동으로 보지 말고, 병행하여 발생되어야 할 3 가지 필수 활동 - 전체론적 시스템 - 으로서 간주되어야 한다.
이러한 접근법의 영향력을 보여주는 증거들이 이채롭다. 이러한 노력에 연루된 리더들을 심도 깊게 인터뷰한 연구에서 우리는 기업이 3 가지 요소와 일관된 활동을 다루어왔는지 여부를 물었다. 그러고 나서 우리는 그들의 후속 성과와 답변과의 상관관계를 살펴봤다. 기업들 중 이 3가지 요소를 모두 채택한 96%가 지속되는 성과 향상을 달성했고, 향상 비율은 이 요소들을 채택하지 않은 기업 성과의 3배에 달했다.
우리가 변화 중 각 요소에 주어진 상대적 관심에 대해 설문조사 응답자들에게 물었을 때, 머리 요소가 일관되게 가장 높은 평가를 받았고, 손이 그다음이었다. 심장은 마지막을 차지했다.
따라서 - 영감과 힘에 관한 은유의 중심이자 원천으로서의 - 심장이 이 전체론적 접근법의 중심에 있다는 말은 적절하다.
변화의 심장: 구성원에게 영감을 주고 권한을 위임한다
구성원들 - 개인 및 팀 - 은 성공적 변화의 생혈(lifeblood)이다. 변화는 구성원의 노력, 참여, 목표를 향한 정렬, 그리고 더 나아가려는 의지를 필요로 한다. 하지만 현장에서는, 변화에서의 구성원이 갖는 중요성은 종종 간과된다. 구성원들은 종종 하나의 방편 혹은 심지어 없어도 되는 존재로 취급된다. 지속 가동 시대에, 사람들은 최신 기술을 유지하고 수그러들지 않는 변화에 적응하는데 지치게 되므로, 이러한 간과의 결과는 더 큰 영향력을 가질 수 있다.
성공적 변화는 심장을 선택한다. 심장은 구성원이 변화를 초래하는데 필요한 힘의 필수적이고 생기를 불어넣는 원천의 정소를 나타내는, 적절한 은유이다.
따라서 구성원에게 영감을 주고 권한을 위임하는 강하고 건강한 심장을 발전시킬 수 있을까? 변화라는 맥락에서 우리는 4 가지 필수 사항을 발견하게 된다. 각 필수사항은 심장의 심방 및 심실과 같이, 심장이 완전한 작업을 수행하도록 하나가 되어 작동된다. 구성원이 변화에 생기를 불어넣도록 권한을 위임하고 작업을 가능하게 한다.
목적을 활성화하고 구성원 마음속에 깊이 새기다
날이 갈수록 구성원들은 급여나 손으로 만질 수 있는 보상 이상의 것을 찾는다. 그들은 의미, 연결, 그리고 즐거움을 원한다. 그들은 기여하고, 발전하며, 달성하고자 한다. 목적을 가진 조직은 이익의 선순화(virtuous circle)를 만들어 이러한 필요를 활용한다.
목적은 조직이 가진 “이유(why)” - 존재에 관한 실존주의적 이유(existential reason for being) - 이다. 지속 가동의 시대에, 그 이유는 그 어느 것보다 중요하다. 더 큰 헌신과 더 나아가려는 의지를 고무하는 정서적 연결을 육성하여 변화를 부채질한다. 목적은 논리적이고 모든 이에게 접근 가능한 방식의 다양한 변화 노력과 닿아 있으므로, 목표를 수립하는 것은 방향을 보여주는 것이다. 하지만 그렇게 될 수 있는 유일한 시기는 조직이 효과적으로 노력을 행동으로 전환했을 때뿐이다.
권한 위임의 문화 창출
문화는 조직의 생혈(lifeblood)이다. 문화는 조직 내에서 일이 이루어지는 방법을 정의한, 가치와 행동에 관한 명확한 표현으로 이루어져 있다. 리더에 의해 활성화되는 문화는, 조직 환경, 혹은 맥락에 의해, 혹은 고객 서비스 절차(rituals), 성과 관리 체계, 비공식적 상호작용 같은 방식을 통해 보강된다. 건강한 문화는 암묵적 행동양식의 역할을 수행하여, 구성원 개개인이 조직의 목표 및 전략을 진보시키는 선택을 하도록 방향을 제시한다. 자가 방향 설정(self-direction)과 팀 자치권(team autonomy)이 강조되는 디지털 시대에는 문화가 얼마나 강력한가가 특히 중요한 의미를 갖는다.
보살핌을 눈으로 보여주다
해고, 재배치, 재훈련은 오늘날 불가피하다. 건강한 기업조차 재능 - 특히 사업의 미래 필요와 보다 밀접하게 연결된 디지털 기술 및 체험을 보유한 사람들 - 를 추가하기 위해 자사의 노동력을 재구축해야 할 수 있다. 이와 같은 노동력의 격변은 해고되는 사람들 뿐만 아니라 남아 있는 사람들에게도 대단히 충격적일 수 있다. 돌보는 사람이 없다면, 사기와 진보를 저해할 수 있다. 적어도 변화는 참여를 약화하고 구성원 결집을 와해하며, 거의 항상 구성원들에게 추가적인 요구를 제시한다.
이러한 이유 때문에 리더들은 말로만 하지 않고 돌봄, 연민, 공감을 실증을 들어 보여주어야 한다. 예를 들면, 리더들은 지속적으로 남아 있는 구성원들의 참여를 요청하고(다시 말해서, 현 상태 점검이나 광범위한 양방향 소통), 능동적으로, 가시적으로 그들의 우려를 처리하는 것이 필수적이다. 이탈하는 구성원들을 돕기 위해 기업들은, 개인이 자신의 로드맵을 작성하도록 돕는 코치, 구직 시장 정보 제공, 재무적 조언을 위한 자원, 그리고 심지어 사업 지침 등의 표준 전직 지원 서비스를 넘는 다수의 프로그램 선택지를 제시할 수 있다.
머리, 심장, 손으로 이끌기
리더보다 변화의 성공에 더 중요한 것은 없다. 그들이 많은 역할을 수행하지만, 리더들은 변화의 심장을 구체화한다.
리더는 앞으로 나아가는 방식을 명확히 하고 길을 찾는다. 미래를 구상하고 정기적으로 전략적 우선순위를 검토하는 것을 넘어, 리더들은 그들의 보고와 부서 책임자에 대한 일관된 지침을 제시하고 우선순위와 목적과 연결된 채로 유지되도록 보장한다. 그들은 행동 지향적이다. 그들은 명확한 책임소재를 명확히 설정한다. 그리고 지칠 줄 모르고 일하여 내부적으로 외부적으로 변화에 대한 강렬한 사례를 소통한다.
리더들은 영감을 주고, 권한을 위임하며, 모든 것을 포괄한다. 리더들은 자신감과 용기가 조직에 스며들게 하고 구성원이 성과를 내도록 동기를 부여하고 영감을 준다. 그들은 팀을 강화하고 격려하며 부서 구분 없는 협업을 지원한다. 그들은 돌봄과 공감을 실증을 들어 눈에 보여주고, 능동적이고 투명하게 구성원과 소통하며, 모든 것을 포괄한다.
리더들은 권한을 위임하여 민첩한 팀을 가능하게 한다. 리더들은 자발적인 민첩한 팀에 책임을 위임하고, 장애를 제거하며, 직무 구분 없이 필요한 모든 자원이 준비되도록 보장한다. 또한 그들은 인간과 디지털 모두의 역량이 구축되도록 지원한다.
변화의 머리, 심장, 손 포용
디지털 시대에 변화는 대부분의 조직에 대해 당연히 수행해야 할 활동이 됐다. 하지만 끊임없이 지속되는 변화를 약화시키거나 기진맥진하게 하거나 혹은 사기를 꺾을 필요는 없다. 우리는 우리 자신, 조직, 그리고 사회를 위해 대담하게 우리가 선택한 접근법을 변화로 전환해야 할 의무가 있다.
리더들은 단기적 처방을 넘어 움직여, 강렬한 미래를 구상하고, 성취에 필요한 중요한 것에 초점을 맞춰야 한다. 그들은 구성원을 목표를 위한 수단으로써 대하거나, 심할 경우 부차적 비용으로 취급하는 것을 멈추고, 그 대신 그들에게 영감을 주고 권한을 위임해야 한다. 그들은 편의주의적이고 미리 규정된 행동에서, 실행과 혁신이 민첩하게 동시에 발생할 수 있게 하는 접근법으로, 일하는 방식을 변경해야 한다.
변화의 머리, 심장, 손이 만병통치약이 아니지만, 오늘 성공하고 내일 번창하기 위해 변화를 진정으로 포용하는 조직이 가능하게 한다고 입증된, 전체론적이고 인간 중심의 접근법이다.
