상점들이 계속 경쟁하여 승리할 곳은 어디인가?
틈새 찾기
*출처(클릭)
Brian Gregg, Kelsey Robinson, Jess Huang, Sajal Kohli
2017.11
재래식 소매매장이 압박받는 바로 그 순간에, 소매상들은 아직 차지할 수 있는 전장에 초점을 맞춤으로써 성장 기회를 발견할 수 있다.
지금까지 몇 년 동안, 소매 부문의 절망적 경영자들은, 신경을 곤두세우고 Amazon을 바라보며, 자신의 소매 상점들을 잠재적인 전력적 무기로서 일컬을 수 있었다. 재래식 매장 관리의 도전 과제 및 경제적 압박에 대해 정리된 모든 자료에는, 쇼핑 동량 및 소비자 지출이 여전히 매장을 선호한다고 나타나 있다. 결국, 2020년까지 구매의 80%가 여전히 매장에서 발생할 것이라 기대되고 있다.
잘 알려진 Amazon의 Whole Foods 인수로 인해, 물리적 매장에 기반을 둔 옴니채널 전략의 기댈 언덕이 사라져 버렸다. 그래도 명확히 살펴보자. Amazon이 물리적 매장 체인을 구매하고 있다는 것은 실제 뉴스가 아니다. 사람들이 의류를 무료로 입어보고 반환할 수 있게 하는 Prime Wardrobe 같은, 소매상의 다른 최근 발전 상황을 살펴보면, 실제 이야기는, 매장을 만드는 것에서 매장을 줄여나가는, Amazon의 체계적 접근법이다.
상점이 가진 전략적 장점으로서의 옴니채널은 사라지고 있지만, 상점이 소비자에게 무엇을 제공하는 지를 면밀히 살펴보면, 아직까지 상점이 싸워서 승리할 수 있는 풍부한 영역들이 존재하고 있음을 알게 된다.
소비자들이 상점을 찾는 구체적인 이유를 - 7가지의 정확한 이유 - 아래 그림에서 살펴보자. Amazon이 대범한 움직임으로 헤드라인들을 채우고 있는 동안 다양한 소규모 스타트업들은 배송, 공유, 큐레이션을 혁신하여 소매 체험을 재 정의하고 있다. 다시 말해서, 디지털 시대의 성공적 소매는 “Amazon에 대응하는 방법”에 관해서가 아니라, 소매상들에게 타격을 가하는 혁신의 파도의 정상에 머물고 이를 앞서는 방법에 대한 것이다.
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그림
상점의 가치 제안: 전장의 이동
방어 가능한 기회 영역
위험 영역 - Amazon이 진출한 영역
Amazon의 정복 영역
요소들
소비자 가치
Amazon이 제공하고 있는 것
1. 가치 & 가격
“나는 만족스러운 가격에 양질의 제품 및 서비스를 획득할 수 있다.”
- 대량 생산품에 기반한 가격과 일치하는, 지속적으로 낮은 가격에 제공되고 상위 5개 소매상들보다 5~13% 낮아 리더 가격 상실
- 동적 알고리즘에 기반한 가격 책정 및 무료 배송
2. 편의성 & 편리성
“내가 원하는 것을 편리하게 구매할 수 있다.”
- 단순한 쇼핑, 원 클릭 구매, “클릭으로 모아서” 배송
- 첨단 공급망(창고, 비행기, 에어 허브)으로 하루에 미국 인구 중 91%에 도달할 수 있다.
3. 상품 구성의 호흡과 깊이
“내가 원하는 모든 제품을 찾을 수 있다.”
- 3억 7,200만 개의 제품
- 구매할 제품을 찾는 사람에게 Amazon을 최상의 검색엔진으로 만든, 선택의 신뢰성
4. 규모의 옴니채널
“온라인 쇼핑과 개인적 처리(예. 반품, 가격 확인, 선택하여 획득함(pick up))이 편리하다.”
- Whole Foods 인수를 통해 US 전역으로 규모가 확장된 재래식 매장의 위상
- 8 곳의 Amazon Books 오프라인 매장 위치(5곳 신설 예정)
5. 제품 확인(vetting)/만져보고 느껴보고
“제품이 나에게 잘 맞고 내가 찾는 품질인지 확인해 볼 수 있다.”
- 질문 없는 반품 정책, 검토, 그리고 구매자가 제공하는 적합 표시
- Prime Wardrobe(준비된 옷장)을 통해, 한 번에 3개 이상의 제품을 집에서 살펴보고 쉽게 반품할 수 있게 함
6. 상담 & 스타일링 / 권한 부여
“신뢰할 수 있는 조언과 고객 서비스에 접근할 권한을 갖는다.”
- 에코 룩(Echo Look)을 통해 소비자들은 음성 명령을 사용해 손을 대지 않고도 전신사진/영상을 찍어 개인 의상 사진집(personal look book)을 만들 수 있다.
- 스타일 체크(Style check)를 통한 상담 제공. 이 서비스는 머신 러닝 알고리즘(machine learning algorithms)을 전문가 조언과 결합한 서비스이다.
7. 체험 및 커뮤니티
“매장과 브랜드는 내게 커뮤니티에 접근할 기회와 멋진 체험을 제공한다.”
- Amazon Spark 소셜 미디어 사이트를 출시. 이 사이트는 쇼핑객들을 유사 관심 및 Like 경험을 가진 사람들(community)과 연결하여 나에게 맞는 상품을 발견할 수 있도록 돕는 것을 목표로 하고 있다.
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지난 9월 발표된 Kohl의 파트너십과 Amazon의 파트너십은 상점들이 어떻게 대응하고 있는가에 관한 하나의 사례이다. Kohl’s는 전자상거래의 순풍을 활용할 길을 찾고 있고 Amazon은 오프라인 상점으로 트래픽을 지속적으로 유도할 길을 찾고 있다.
상점의 가치 제안의 각 요소를 살펴보는 것은 실제 전장이 어디인지를 이해하는데 필요하다. 남아 있는 전장(battleground)을 체계적으로 조사하고 각 전장의 가치가 소비자에게 어떤 의미가 있는지를 명확히 함으로써, 소매상들은 아직까지 승리를 획득할 수 있는 다른 전장으로 활동을 옮김과 동시에 일부 영역에서의 일부 영역에서 동등성(parity)을 수용하는 사려 깊은 전략을 개발할 수 있다.
소매상은 무엇을 해야 하나?
점차 압력이 거세지는 환경에서 번창할 기회를 잡기 위해, 소매상들은 특정 역량을 구축해야 한다. 그 역량에는 보다 많은 혁신을 지원하는 자신들의 기술 인프라스트럭처를 업그레이드하는 것, 애자일(agile), 즉, 테스트-앤-런(test-and-learn) 문화를 수용하는 것이 있다. 많은 사례에서 보면, 소매상들은 새로운 역량을 구축하고 신규 시장에 접근하기 위해 공급사(vendor) 및 회사(businesses)와 파트너십을 맺어야 할 것이다.
상점 자체의 가치 제안에 접근할 때 소매상들이 취할 수 있는 3 가지 조치가 있다:
1. 상점이 작동하게 하는데 집중한다. 예측 가능한 미래에도 상점 내에서는 여전히 많은 쇼핑이 발생할 수 있기 때문에, 기업들은 상점 효율성을 지속적으로 최적화하는데 집중해야 한다. 이 최적화 활동에는, 어떠한 연결된 조치들이 고객 참여 및 구매 전환을 유도하는지를 식별하기 위한 매장 내 고객 체험 분석, 그리고 매장 방문 데이터 수집에의 집중(예. 이메일 수집과 매장 방문객들에 대한 디지털 관계로의 연결)이 있다. 예를 들면, Apple과 Sephora는 소비자의 매장 내 위치와 그들의 진입 시기에 기반해 적절한 커뮤니케이션과 제안을 제시한다. Best Buy는 영업 직원들이 소비자가 그들이 필요로 하는 정보를 보다 신속하게 얻을 수 있도록 도울 수 있도록 영업 직원에 대한 보다 많은 훈련, 인재 확보를 위한 피 고용자 할인 프로그램, 내부 검색 엔진의 개선에 투자했다. 거래와 홍보를 최적화하기 위해 분석 기법을 활용하도록 소매상들과 협업하는 것은 집중해야 할 특히 가치 있는 영역이다. 왜냐하면 긍정적 ROI를 생성하는 것이 T&P(Training & Placement) 지출의 1/3에 불과하기 때문이다. 또한 경영자들은 매장 내 고객 발자취 데이터(collective store footprint)를 다시 조사해야 한다. 특히 이 작업에는 시장이 실제로 성장을 가져다주고 있는지에 초점을 맞춰애 한다. 다시 말해서, 지역보다는 도시 규모에 초점을 맞추는 방식처럼, 입자적 시각에서의 시장 이해를 더 가져야 한다는 의미다. 예를 들면, 의류의 경우, 가장 높은 성장을 보이는 상위 20개 도시 중 15개 도시가 신흥 시장에 존재한다. 매장에 대한 이러한 입자적 시각의 접근법은 경영 합리화, 매장 폐쇄 및 신규 개설 모두에 대해 취해져야 한다.
2. 제안을 차별화한다. 선택의 시점에 Amazon은 사실상 난공불락의 장점(3억 7,200만 개 제품)을 가지고 있다. 회사들은 자사 제품을 차별화하여 성공을 거두어 왔기 때문에 쇼핑객들은 그 제품과 Amazon으로부터 제품을 비교할 수도 구매할 수도 없다. 예를 들면, Costco는 빅 막스 형태(big-box format)를 통해 제품 선택의 가치 및 폭의 경쟁에서 승리를 거두어 왔다. 다른 백화점들(department stores)는 다른 곳에서는 접할 수 없는 독특한 브랜드나 제품을 적재하는데 투자해 왔다. 하지만 가장 효과적인 차별화 전략은, 소비자 필요에 관한 깊은 이해, 입자적 수준 및 행동 수준에서의 고객 생애 가치, 그리고 소매상의 자체 전략에 기반하고 있다. 예를 들면, Nike는 제품 개발에서 디지털 자산 개발, 예를 들면 러너나 스니커의 생각(head)을 겨냥한 앱에 이르기까지 자사의 가장 중요한 고객 세그먼트에 중점을 두고 있다.
3. 개발된 전장에서의 가치 제안을 늘린다. Amazon이 행한 모든 과정에 있어서 그들이 차지하지 못한 영역이 여전히 많이 남아 있다. 많은 회사들이 이미 이 요소들을 보호하고 자본화하는데 상당한 침투를 보이고 있다.
- 제품 확인/만져보고 느껴보고 영역. Amazon의 Whole Foods 인수와 Prime Wardrobe의 출시는 매장 가치 제안 중 이 부분에 상당한 압력을 가하고 있지만, 이 영역은 아직 주인이 없다. 쇼핑 몰의 팝-업 스토어가 단기간에 독특한 제품을 제공할 수 있는 반면, 제품 쇼룸은 쇼핑객들로 하여금 제품을 착용해 보고 체험하게 한다. 예를 들어, 영국에서는, 팝업 매장이 2015년 £2.3B의 판매고를 올렸고, 이는 전해보다 12% 상승한 수치다. Sephora는 소비자들이 뷰티 트렌드와 신제품을 사용하는 방법을 시도해보고 배울 수 있는 매장 내 이벤트를 주최한다. 예를 들면, 소비자들이 뉴욕, 샌프란시스코, 로스앤젤리스, 보스턴, 시카고의 매장을 통해 제품을 시험해 볼 수 있는 이벤트를 통해, 현행 단색 화장(Monochromatic Makeup)의 동향을 북돋웠다.
- 상담, 조언, 권한 부여. 평가와 검토를 통해 소비자들에게 제품 선택의 가이드가 제공되지만, 그들은 여전히 전문가와 함께 직접 이야기하는 것에 부족함을 느끼고 있다. DIY 분야의 경우, Lowe’s와 Home Depot은 직원들을 교육하여 신뢰받을 수 있는 전문가로 육성했다. 또한 이 회사들은 다양한 하우-투 클래스(how-to class)를 제공하여 쇼핑객들에게 가치 있는 정보를 제공하고 있다. 고객 서비스라는 자산을 가지고 있는 Nordstrom 역시, TextStyle 같은 매장부터 디지털에 이르는 제안뿐만 아니라 뷰티와 웨딩 같은 카테고리에 대해 개인 담당 쇼퍼(personal shopper)와 스타일리스트 조언의 역할을 지속적으로 공고히 하고 있다. 뷰티 카테고리에서 Sephora는 베스트 셀링 및 신규 출시 뷰티 브랜드로 구성된 광범위한 제품에 대해 객관적이고 신뢰받는 조언의 원천으로 받아들여져 왔다.
- 체험 및 커뮤니티. 물론 소비자와의 관계를 강화하는 것은 예전부터 소매 부분에 중요한 부분이었다. 소매상들은 매장을 통해 이를 수행할 방법적 측면에서 창의적 노력을 해왔다. “극장으로서의 소매(retail as theater)”라는 개념, 즉 매장이 엔터테인먼트와 체험의 원천이 된다는 개념은 Apple과 Tesla를 통해 그 적합함이 새롭게 발견되었고, 이 두 회사는 매장 체험을 통해 사람들이 흠모하는 특징(cachet)을 창출했다. 최근 고급 소매상(upscale retailer) 부문을 주도하고 있는 Nordstrom Local는 와인, 맥주, 커피, 주스가 갖춰진 매장 내 바(bar), 8개 피팅 룸, 수선(alterations), 편리한 상품 픽업 및 반품, 손톱 관리 서비스(manicures), 지식이 풍부한 개인 스타일리스트와의 전문적 이미지 컨설팅 서비스 등 새로운 체험 요소를 출시했다. Local은 Nordstrom 브랜드의 물리적 형태가 되길 갈망하고 있다. Lululemon는 요가 클래스와 런 미트-업(run meet-ups; 사전에 준비된 비공식 만남) 같은 폭넓은 이벤트를 제공하는 또 하나의 접근법을 취했다. 그들은 지역 요가 수행자, 피트니스 강사, 개인 트레이너, 전문 선수를 “브랜드 홍보 대사(brand ambassadors)”로 참여시켜, 깊이 있는 커뮤니티 연결을 창출하도록 무료 클래스를 제공하고 “목적과 실행(Purpose and Practice)”과 같은 프로그램에 참여하도록 북돋우고 있다.
Amazon과 다른 소매 혁신사들이 지속적으로 전통적 소매상을 어렵게 만든다는 점은 의심의 여지가 없다. 하지만 경쟁하고 번창하는 것은 가능하다. 회사들이 매장 내 가치 제안에 따라 헌신적인 전략을 명확히 표현한다면.
