그걸 잘하면 애초에 주니어가 아닙니다.
성균관대 학생의 질의에 답변한 내용을 공유합니다.
1. 업무적 갈등상황(소통, 업무의 방향성)에 어떻게 대처하시나요?
경영은 인간관계를 학습 할 필요가 있더라구요. 칭찬은 공개적으로, 비난과 지적은 개인적으로 합니다.
공개적인 자리에서 비난과 지적을 하게 될 경우 지적의 목적을 달성하기 어렵다는 것을 배웠습니다.
지적을 하는 목적은 해당 직원의 업무 개선을 목표하는 바이나, 공개적인 자리에서 지적하게 될 경우 대개 익스큐즈를 답변합니다. 공개적인 자리에서 "왜 지각하셨어요?" 라고 질문하면 "그게 아니라..." 라는 답변이 대개 나오게 되어요.
그래서 지적을 할 땐 감정을 최대한 배제하고, 지적의 목적을 생각하며 소통하는 편입니다.
대표 개인이 아니라 팀원과 함께 하는 이유는 높은 생산성을 발휘하기 때문입니다. 당연하게도 스타트업 특성상 한정된 리소스에서 최대의 결과물을 내야 합니다. 우리는 늘 부족한 리소스를 가지고 크고 중요한 싸움을 하게 될테니까요. 주니어 구성원들간의 생산성 관리가 필요합니다.
작은 조직일 수록 주니어보단 시니어 중심의 조직이 좋습니다. 대표 개인만 보더라도 일종의 오케스트라 지휘자 역할에 가까운데요. 잘 모르는 사람들이 지휘자를 봤을 때는 막대기 하나 두개 들고 손을 휘적거린다고만 보이겠지만, 사실 모든 악기를 다뤄본 리더로서 조율하는 역할을 하니까요.
리더로서 조율을 하고 방향성을 설정하고 관리하는 것은 가능하나, 주니어를 채용해 경영한다면 주니어 대신 악기를 직접 연주까지 해야 하는 일도 발생 할 수 있어요. 하지만 초기 스타트업 일 수록 대표의 역량 부족으로 시니어 경영이 어려운 경우도 있고, 재정적으로 어려운 경우도 있으니 주니어 중심인 경우도 있죠.
대학 창업일 수록 아마 친구들끼리 삼삼오오 모여 시작하니 더더욱 대표도, 팀원도 모두 주니어인 경우가 있는데요. 생산성을 주니어 구성원 개인의 역량에 맡기기에는 한계가 있습니다. 그걸 잘하면.. 애초에 주니어가 아닙니다. 단순히 많이 일하라는 것을 권장하기보다는 생산성을 잘 관리하는 전사적 체계가 필요합니다.
업무의 방향성을 데드라인을 잡고 생산성 관리를 하는 것은 기본적 업무 방식에서는 도움이 되나, 장기간 직원들의 모티베이션을 끌고 가기란 어렵습니다. 조직 문화는 결국 구성원의 동기부여와 업무 만족도, 생산성에 영향을 미칩니다. 구성원이 적고 채용 파워가 높지 않은 기업일 수록 구성원 리텐션이 회사 전체 로드맵에
미치는 영향이... 실로 크죠. 그렇다고 조직 문화가 다른 무엇보다 최우선되어야 하는 것은 아닙니다만. 회사가 승승장구 할 때는 잘 안보이는데요.
힘들거나 불확실성이 높은 상황에서 조직에 응집력과 끈기를 굳건히 하는 것은 조직 문화입니다. 그러기에 경영진의 리소스 20%는 좋은 조직을 구축하고, 유지하는데 투자하는게 충분히 의미 있다고 생각합니다.
조직 문화는 당연스럽지만 회사 목표와 상황에 따라, 어떤 구성원들과 함께 하냐에 따라 gradient하게 변하기 마련입니다. 그래서..고로 지금 시점에서 우리에게 좋은 문화를 찾고 이를 유지하기 위한 노력이 필요합니다. 그래서 현재까지 일하던 방식에서 "왜?"를 던져보고 필요한 것과 필요하지 않은 것을 골라내는 것이 업무 방향성을 지정하고, 불필요한 커뮤니케이션 레거시를 제거하는데 도움이 됩니다.
건강한 조직 문화는 구성원이 "우리 회사는 어떤 회사야" 라고 남에게 설명 할 수 있는 정도가 되어야 한다고 봅니다. 그런 정도가 되면 새로운 구성원이 합류해도 같은 방향성과 원칙을 갖고 함께 가기 수월해진다고 보거든요.
어웨이크코퍼레이션은 "미친듯이 빠른 회사야" 라고 말할 수 있습니다. 아무리 빠른 구성원이더라도 일이 수월하게 돌아간다면 "너가 그냥 졸라 느린거야" 라고 평가하기도 해요. "어웨이커의 하루는 보통 스타트업 하는 사람의 일주일이다" 라는 포스터가 회사 유리에 부착되어 있기도 하고, 입구 유리문에는 흔들목마가 크게 부착돼 있습니다.
(흔들목마에 앉아 열심히 흔든다고 앞으로 나아가지 않는다. = 일을 열심히 하는 것에 집중하지 말고 잘해라)
업무 갈등상황의 대부분은 결국 업무 평가에서 이루어집니다. 평가라는 것은 동료 평가를 의미하는 것이 아니라 스스로의 업무, 스스로 조직을 평가하는 내용 과정에서 딜레마에 빠지게 되는 순간을 방지해야 합니다.
애매함이 혼란과 비효율을 초래합니다. 모호함이 일상이 되면 아웃풋이나 데드라인에 대한 구성원의 경각심이 낮고, 많은 일을 구성원의 자발성에 의존하게 되는데요. 기대하는 아웃풋이 명확하게 정의되어 있지 않으면 말 그대로 motion을 progress라고 mistake 하곤 합니다. 아까 말씀 드린 흔들목마에서 일어나야 하는 이유이기도 하구요.
그래서 상호 갈등 상황을 포함한 모든 커뮤니케이션에서는 R&R과 데드라인을 확실하게 하는 것이 필요해보입니다. 또 그 과정에서는 CEO 리더의 의도와 기대가 구성원들에게 명료하게 전달되어야 할 것 같네요. 사소한 일에도 질문이 꼬리에 꼬리를 물기 시작하면 리더십에도 부정적 영향을 미쳐요.
그래서 조직의 앞날에 대한 것. 우리 회사의 목표라든가, 팀의 목표라든가, 다른 팀은 무엇을 하는지, 다음 업무는 무엇인지 부터 사소하게는 우리 회식이 정확히 언제인지라든가. 이런 것들이 정확하게 공유 되는 극단적 투명함이 조직에 힘을 발휘하는 것으로 보입니다.
