비전이란 무엇인가?
짐 콜린스_직지심공 16화
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사회를 혁신하기 위한 방법론을 찾기 위한 '조직해봄'스터디를 진행하고 있다. 쿠퍼실리테이션에서 조직개발에 대한 세계적 논문들을 리뷰하고 팟캐스트를 진행하고 있는데, 한 사람이 한장씩 듣고 논문과 자료들을 찾아가며 발제하는 시간들을 가지고 있다. 정보의 차원을 넘어서 지식의 차원까지 발전하고 있는 시간들이다. 좋은 방법인듯도 하고 개인적으로도 역량의 성장을 느끼는 시간이다.
*직지심공 팟빵 바로 듣기: http://bitly.kr/UkHO
최근 한 기업의 인터뷰에서 "우리가 최고라고 생각하지는 않는다, 하지만 우리는 무엇을 해야 하는지 알고 있다" 라는 멋진 이야기를 한 내용이 최근 여러 SNS를 통해서 퍼지고 있습니다. 구성원부터 리더까지 우리가 어디로 가야 하는지, 무엇을 해야 하는지 알고 있는 상태. 모든 조직이 원하는 멋진 모습일 것 같습니다. Vision이 명확하게 세워져있지 않거나,구성원의 마음을 터치하지 못한다면 여러갈래의 밧줄을 붙잡고 서로 자신의 방향으로 줄다리기 하는 조직이 될 수 있겠습니다. 그래서 제.대.로 알고 실천할 수 있도록 직지심공이 다뤄봤습니다!
"Building Your Company's Vision" 지금 시작합니다!
*참고 문헌: Harvard Business Review - Collins & Porras (1996) Building Your Company’s Vision
오늘 내가 발제를 준비해야 하는 부분은 그 어렵고 복잡하고, 헷갈린다는 '비전'에 대한 이야기이다. 특별히 몸담고 있는 조직이 '공동체의 비전'을 실현하는 것을 목표로 하고 있기 때문에 이번 기회에 제대로 정리해보는 시간을 가지려고 한다. 짐콜린스는 'Buid to last'에서 아래와 같이 비전을 구분하고 있다. 자 이제부터 콜린스의 이론을 가지고서 비전을 정의해보자.
Think Twice
비전이 먼저인가? 미션이 먼저인가?
민네이션 : 소명이 먼저 아닌가?
왜 수 많은 단체들이 비전과 미션을 혼동하는가? 그 이유는 능력의 문제인가? 의도의 문제인가?
self-question
나의 비전은 무엇인가?
나의 비전을 이루기 위한 나의 미션은 무엇인가?
미션을 성취하는데 어떤 전략을 가지고 있는가?
내가 어떤 일을 하는데 있어서 꼭 해야하거나 하지 말아야할 행동양식이 있는가?
1. 비전의 구성
비전의 정의는 다음과 같다.
- 비전이란 달성할 수 있는 가능성을 가진 10년에서 30년 안에 미래의 생생하고 거대한 목표이다
- 비전을 보고 가슴이 뛰게되고, 비전을 이루기 위해서 미션이 만들어지고, 미션을 이루기 위한 방법이 전략이 되며, 전략이 미션과 비션에 위배되지 않게 행동양식을 정해주는 것이 핵심가치이다.
- 대부분의 조직들은 '비전-미션-전략-핵심가치'가 한방향으로 정렬되어 있어서 일을 할 수록 가속도가 붙게 된다.
- 비전은 눈에 보이는 생생한 것이지만 그렇다고 달성하지 못하는 것으로 설정하면 사람들은 비전을 이루어지지 않을 것이라거 생각하고 중요하게 생각안하게 된다.
이제 조금 더 학문적으로 접근해보자.짐콜린스에 의하면, 비전은 다음 두가지로 구성된다.
1) 핵심 이데올로기 Core Ideology
- 핵심가치 Core Value : 행동의 규범
- 눈에 선한 미래 Envisioned Future : 우리의 존재 이유
2) 명확한 미래 Envisoned Future
- 10-to-30-year BHAG(Big, Hairy, Audacious Goal : 10~30년 동안 크고, 세부적이면서, 담대한 목표
- Vivid Description : 생생한 묘사
짐콜린스, 'Build to last'에 나오는 비전에 대한 정의조금 더 쉬운 이해를 위해서 아래와 같이 마블 닥터스트레인지에서 멀티버스를 여는 방식을 통해서 '비전'을 쉽게 이해할 수 있다. 일단은 자신이 가고자 하는 차원을 정확하고 섬세하게 상상해야 하고 그곳의 생생한 묘사를 통해서 이미 자신이 거기에 있음을 느껴야 한다. 그러면 문이 열리게 되어 있다. 짐 콜린스가 이야기한대로 30년 안의 생생하고 아주 자세한 묘사 그러나 실제로 우리가 가야하는 그곳! 이라는 설정과 너무도 맞닿아 있다.
2. 비전의 중요성
비전은 왜 중요한가? 생각해보면 우리가 만약에 다음달에 하와이를 간다고 생각해보자. 그럼 하와이가 어떤 곳인지 어떤 기후와 교통, 휴양지가 있는지를 알게 된다.
구글에서 검색해보고, 와이키키해변과 다이아몬드 해드 그리고 화이트샌드비치를 보면서 '아! 진짜 가고싶다'라는 생각을 하게 된다. 그리고 그 곳의 정보가 확실할수록, 자신이 기억하고 있는 그림이 인상적이고 확실할 수록 1달 동안 준비할 여행의 목적과 목록은 확실해 진다.
그런데 만약 하와이에 대해서 본 것이 없다면, 어떻게 가서 입을 옷을 준비하고, 렌트할 생각을 하며, 서핑은 또 어떻게 생각하겠는가? 10년간 후에 이루어질 비전을 생각해 본다면, 그 비전이 생생할 수록 더 잘 준비할 것이고, 또 세부적으로 준비할 것이다.
목표가 아니라 비전이 먼저이다. 미션이 아니라 비전이 먼저이다. 어떤 비전을 보는가에 따라서 완전히 다른 준비를 하게 되기 때문이다.
비전이 없으면 자신이 하고 싶은데로 제각각 하게 된다. 조직이나 공동체에서 중요한 것은 '공유된 비전'을 가지고 있는가이다. 공유된 비전이 없으면 구성원들은 각각 다른 그림을 그릴 수 밖에 없고 서로 싸우게만 되는 결과를 가지게 된다.
3. 비전과 미션, 전략, 가치
최근들어 기업들이나 단체들이 미션과 비전을 매우 헷갈려 한다. 어떤 곳은 비전이 먼저 있고, 미션을 찾는가 하면 어떤 곳은 비전을 찾기가 너무 힘드니 미션을 찾으면 그것을 이룬 후에 비전을 볼 수 있다고 하는 곳도 있다. 그런데 조금만 더 생각해보면, 우리 주변에 굴러 다니는 개념들을 정교하게 연결하는 작업들을 해볼 수 있다. 바로 소명, 비전, 미션, 전략, 가치와 같은 것들이다. 이번 기회에 정의를 해보고 정리하는 가운데 구조화를 시도해보자.
1) 소명 Calling
소명은 calling이다. 기독교에서 주로 사용하는 언어인데, 주로 신이 개인을 역사 속에서 위대한 일을 맡기기 위해서 먼저 부른 것을 말한다.
구약성경의 모세 5경을 쓴 모세가 출애굽기에서 이스라엘 민족들을 해방시기기 위해서 애굽(이집트)로 가기전에 먼저 하나님이 모세를 부른다. 타고 있는 나무떨기에서 계속해서 불에 타는 신의 모습 앞에 모세는 신을 벗고 선다.
무엇인가를 보여주거나 미션을 주기 전에 하는 일이 바로 '부름'인 것이다. 그러나 크리스천 베이스가 굳이 아니라면 '역사'나 '사회', '국가'나 '세대, 시대' 속에서 나의 부름을 확인할 수 있을 것이다. 민족이 나를 부를 수도 있고, 국가가 나를 부를 수도 있고, 사회가 나를 부를 수도 있고, 어떤 집단이나 개인이 나를 부를 수도 있다.
다시 정리하면서 나를 부른 사람에게 응답하는 것에서부터 모든 일들이 시작되는 것이다. 부른 사람이 자신을 도와달라고 할 수도 있고, 부른 사람이 다른 사람을 도와달라고 요청할 수도 있는 것이다. 중요한 것은 우리가 어떤 부름에 응답했는가?이고 그 응답에 따라서 우리가 어떤 '주체'가 되는가가 달라진다.
최근들어서 기업가정신을 이야기할 때도 우리가 변화시켜야할 문제나 상황보다는 '함께 할 사람'으로서의 대상이 가장 중요한 이유가 바로 이것이다. 우리는 누구를 위해서 일하고 기업을 일으키 사업을 하는가? 이런 고민들이 필요하다는 것이다. 이것이 바로 소명에서 부터 시작된다.
그런데 문제가 있다. 바로 자신의 욕망을 자신의 소명으로 만드는 경우이다. 자기 자신이 성공, 출세, 명예와 같은 욕망을 실현하는 욕구로서 기업을 하던 시대는 지났다. 다른 사람들을 이용해 먹거나 속이거나 통제해서 자신의 꿈을 이루던 시기는 지났다는 말이다. 사람들은 똑똑해지고 지혜로워졌고, 자기개인의 영달을 위해서 제품을 만들거나 책을쓰거나 기업을 운영하는 사람들을 극히 싫어하게 되었다는 것이다. 그러나 우리는 다시 우리의 소명을 확인해야 한다. 나는 누구의 부름을 받고 여기에서 이 일을 하고 있는가?라는 질문이 절실한 것이다.
덧붙이지만 '호명이론'이 있다. 철학자 알튀세르는 '학생'이라고 부르는 사람들 앞에서 '네'라고 대답하는 순간 그 사람은 학생이라는 정체성을 가지게 된다고 한다. 마찬거지로 나를 부른 사람이 누구인지, 그에 대해서 내가 응답할 것인지에 따라서 내가 주체가 되는 방식이 달라진다.
2) 비전 Vision
비전은 보이는 것이다. 내 앞에 보이는 것이다. 그리고 그 비전은 매우 세부적이면서도 우리가 지금 도달하지 못한 것이다. 그래서 Build to last에서, 우리가 읽은 논문에서 짐 콜린스는 Big Hairy Audacious Goals라고 말하고 BHAG라고 굳이 줄여서 부른다. 세부적이면서도 거대한 목표가 바로 비전인 것이다.
비전은 소명을 받은 사람이 그 부름에 응답한 자리에 섰을 때 보이는 미래의 완성된 모습이다. 예를 들어 가난한 사람들의 부름을 듣고, 그들과 함께 세상을 변화시키겠다는 생각이 든다면 비전은 '가난한 사람들이 더이상 가난 때문에 자신의 인생을 포기하지 않고, 미래에 대한 기대를 가지면서 기쁘게 하루를 마무리 할 수 있는 저녁'이라는 비전을 가진 정치인이 비전을 품었다고 해보자. 이 정치인은 자신이 살고 있는 지역의 사람들의 부름을 받았고, 이것이 소명이 되어서 이들의 삶이 변화되는 비전을 본 것이다.
비전은 이렇게 단기간에 이룰 수 없지만, 장기간에 서서히 명확하게 이룰 수 있는 손에 잡히는 것이다. 그리고 그 그림이, 비전이 세세할 수록 좋은 비전이 된다.
덧붙여서, 자크랑캉의 구분으로 하면 비전은 '상상계'의 영역이 된다. 이 상상계는 상상 속에서 우리가 그리고 있는 구체적인 그림이다. 미래에서 반드시 이루어질 계획이다. 그럼 다음에 나오는 미션은 이 비전을 이루기 위해서 반드시 이루어야 할 목표가 된다.
3) 미션 Mission
비전이 정리되면 미션은 매우 쉬워진다. 비전을 이루기 위한 임무가 되기 때문이다.
미션은 하나의 목표이면서 공유된 비전을 이루기 위한 확실한 목표가 된다. 하와이 여행을 다시 생각해보자. 하와이여행의 비전을 '화와이에 각종 아름다움을 만끽하면서도 완전히 새로운 익스트림의 여행을 하고 있는 우리'라고 하면 이것을 이루기 위해서 미션은 아룸다움을 만끽하기 위한 장소 찾기, 가격 알아보기, 익스트림한 여행을 위한 스포츠 알아보기'가 되는 것이다.
미션은 꼭 이루어야 하는 임무이다. 이것을 이루지 않으면 비전을 절대로 실현될 수가 없다. 문제는 대부분의 조직에서 미션과 비전을 엉성하게 정의하기 때문에 마지막에 보면 함께 그리고 있는 그림으로서의 비전을 이루지도 못하고 각자가 이루어놓은 미션은 다른 비전을 위한 목표였다는 것이다.
크기로 볼 때도 비전에서 미션으로 사이즈가 작아지고 전략은 더욱 작아지는 것을 볼 수 있다.
4) 전략 Strategy
이제 전략이다. 전략은 보통 전쟁에서 이기기 위한 작전이나 계획을 이야기 했다.
전쟁에서 이겨서 승리를 외치는 모습이 비전이라면 전쟁을 이기는 목표가 미션이 된다.
조금 더 미션을 나누어보면 아군의 피해를 최소화하면서 전쟁을 이기는 것이 미션이라고 해보자. 그럼 아군의 피해를 최소화하는 여러가지 방법이 나오게 된다. 공격을 일찍해서 적군을 빠른시간에 무찌르다던가, 아니면 매복을 한다던가, 자연을 이용한다거나 하는.
전략은 다양한 전략이 나올 수 있다. 마케팅, 홍보, 예산, 인적자원 등등에 전략을 붙여서 미션을 효과적으로 이루기 위한 방법을 짤 수 있다.
5) 핵심 가치 Core Value
원래 핵심가치는 보통의 기업이나 조직에서는 가장 첫번째로 나오는 경우도 많다.
그러나 다시 한번 정리하자면 우리가 꿈꾸는 비전을 이루기 위한 목표가 생기고 이 목표를 이루기 위한 방법으로서의 전략이 셋팅되면 이제 실행을 하게 된다. 그러면 당연히 실행하는 과정 가운데 실수나 현장에서의 문제들이 생기게 된다. 그럼 그 비전을 수정하거나, 미션을 수정하거나 해야하는가? 그래서 미션이나 비전은 매우 큰 그림이라고 볼 수 있다.
전략을 수정할 수는 있지만 비전이나 전략을 수정하게 되면 우리의 존재이유가, 우리가 도달하려는 목적지가 달라지게 되는 것이다.
그러므로 실행단위에서 비전과 미션을 지키기 위해서 '핵심가치'가 있다. 이 핵심가치는 실행과정 중에 계속해서 이것이 몸에 베어 있고, 상품에 베어 있고, 서비스에 베어 있어서 우리가 잘 가고 있고, 또 잘 가게 해주는 것을 뜻한다.
핵심가치는 우리가 추구하는 목표라기 보다는 오히려 '정체성'에서 나오는 우리의 우리됨이다. 대부분의 조직들에서는 헷갈려서 이 부분을 놓치는 경우가 많다.
4. 방법론
1)마음의 구조
2)CVS
3)학습조직
Build to last 요약
짐 콜린스의 대표적인 저서는 '좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로'인데 오늘 우리가 살펴본 논문은 후에 책으로 정리되어서 나왔다. 이름하여 'Build to last'이다. 기업을 새롭게 셋팅하거나, 혁신을 하거나, 조직문화를 만들려고 할때 이론에서부터 철학, 방법론, 전략까지 자세하게 나와 있다. 내가 이해한 만큼 덧붙이면서 정리해본다.
https://readingraphics.com/book-summary-built-to-last/
In “Built to Last”, Jim Collins and Jerry Porras focus on timeless success principles that can be learned from visionary companies like Marriott, Proctor & Gamble and Walt Disney, whose success have lasted the test of time. Unlike individuals, organizations can transcend time and generations; they can be built to last. Although most of the companies studied were American corporations, the authors have since verified that the principles work across countries, cultures and different organization types e.g. corporations, NGOs etc. The findings debunked many myths about successful companies, and the insights can be applied by anyone, be it CEOs, managers, or entrepreneurs. In this Built to Last summary, we’ll share some of the key highlights from the book.
The findings came from 6 years of extensive research of 18 Visionary Companies, compared to 18 Comparison Companies. As of the end of 1990, the Comparison Companies did twice as well as the stock market since 1926, while the Visionary Companies did 15 times as well as the stock market.
Visionary Companies are:
• Premier institutions in their industries : 그들의 산업에서 프리미엄을 가진 단체가 된다. 그 말은 특별히 자신들이 속한 산업에서 차별성을 드러내는 것을 뜻한다. 그럴려면 차별성을 드러낼 수 있는 코어가 있어야 하고, 그 코어를 현실적인 프로세스로 풀어내는 작업, 핵심과 과정이 만난 제품을 선보여야 한다.
• Widely admired by knowledgeable business individuals : 폭넓게 인정을 받고, 감탄사를 연발하는 기업이 될려면 매우 창의적이고 독특하며 지적인 개인들이 많아야 한다. 이것은 다시 교육과 전사적인 성장을 목표로 할 수 밖에 없는 비전을 가진 기업의 멘탈모델이 된다. 지적인 개인들이 비지니스 영역에서 자신들의 독창성을 펼쳐낼 때 비전을 가진 기업으로 성장할 수 있따.
• Have made an indelible impact on the world : 세상에서 지울 수 없는 영향력을 가지고 있다. 꼭 저 사람이 없으면 안된다거나 저 기업이 없으면 절대로 일어나지 않았을 일과 제품들이 있는 곳이 바로 비전을 가진 기업이다.
• Had multiple generations of chief executives : 최고경영자들이 다양하게 포진되어 있으며, 이들은 일을 탁월하게 처리한다. 다시 말하면 대대로 자신의 역할을 제대로 해 내는 최고경영자가 있어야 한다는 말이다.
• Have been through multiple product/ services life cycles : 다양한 제품과 서비스가 준비되어 있다.
• Are at least 50 years old : 적어도 50년은 넘어야 한다.
Some of the Visionary Companies include: 3M (vs Norton), American Express (vs Wells Forge), Boeing (vs Douglas Aircraft), Citicorp (vs Chase Manhattan), Hewlett Packard (vs Texas Instruments), Marriott (vs Howard Johnson), Proctor & Gamble (vs Colgate), and Walt Disney (vs Columbia Pictures).
The findings show 12 myths about great companies and the key success factors of these visionary companies. In this article, we’ll briefly outline the success factors. For the full details (and a breakdown of the 12 myths), do get a copy of the book the book or our full 13-page summary.
Built to Last Philosophies
There are several underlying philosophies that set Visionary Companies apart from Comparison Companies to create phenomenal success that lasts decades. Here’s an overview of the key factors:
CLOCK-BUILDING
Visionary companies’ long-term successes do not come from a great idea or a charismatic, visionary leader. Rather, they are successful because of strong foundations embedded in the organizations that allow them to prosper beyond leaders and product life cycles. Their ultimate creation is the company itself – by focusing on organizational design rather than a specific idea or a unique market opportunity visionary companies build enduring institutions that outlive specific product lines.
GENIUS OF THE “AND”
Visionary companies do not limit themselves to the “Tyranny of the OR”, e.g. stability OR change, low cost OR high quality. Instead, they find ways to embrace both extremes of various dimensions e.g. profits AND purpose, conservative AND bold, ideological control AND autonomy. They go beyond mere balance or compromise, to excelling at both extremes.
MORE THAN PROFITS
Visionary companies pursue a cluster of objectives, of which money is only one component. They understand that profitability is necessary for the organization to exist and fulfil its purpose, but they are much more than profits. They pursue both profits and ideology. And, this core ideology is used to guide and inspire its people on all fronts.
PRESERVE THE CORE, STIMULATE PROGRESS
A visionary company has a relentless drive for progress, yet it is concurrently ideological and progressive, i.e. it adapts without compromising its core ideals. There’s an ongoing dynamic interplay between the core and progress, and the visionary company embraces both successfully. To achieve this, they must translate them into concrete, tangible mechanisms that are deeply infused into the organization.
Observable Behaviors and Mechanisms
To translate philosophy into results and long-term success, visionary companies build tangible mechanisms in 5 key ways:
Big Hairy Audacious Goals (BHAGs)
BHAGs (“bee-hags”) are a powerful mechanism to stimulate progress. Good BHAGs are clear and compelling, are aligned with the core ideology, are constantly replaced by another (once they are achieved), come with a high level of goal commitment and belief, and fall well outside the comfort zone.
Cult-like Cultures
Visionary companies preserve their zealously-held ideology in specific, tangible ways, including indoctrination, strict HR processes to ensure a tight fit, and elitism. In the book / complete summary, we elaborate more on these these approaches.
Experiment a lot and keep what works
Visionary companies do plan, but many of the best moves came from experimentation, trial and error, opportunism and accident. In the book / full summary, we zoom in on some of these examples.
Digest these ideas at a glance with our “Built to Last” summary and infographic.
Home-Grown Management
Collins & Parros found that in 1700 years of combined history of visionary companies, there were only 4 cases of an outside being brought in for the role of CEO. Visionary companies were 6 times more likely to promote insiders to chief executives than comparison companies. Promotion from within preserves the core and provides continuity of leadership (besides quality). In the book / full 13-page summary, we explain the “Leadership Continuity Loop” that can be used to effectively preserve the core, stimulate progress and plan for internal succession.
Good Enough Never is
In visionary companies, continuous improvement is not just a program or process improvement. It is an institutionalized habit, a way of life; it means doing everything possible to make the company better tomorrow than it is today. It can be easy to get complacent once you become the market leader. To combat complacency, visionary companies embed mechanisms to create discomfort, and instill a ruthless self-discipline.
So here we are, the 5 observable mechanisms that Visionary Companies use to bring their core principles to life. In the book and our Built to Last summary bundle, we elaborate on these 5 mechanisms with examples, including tips on how to build your vision, and to translate your core ideology and drive for progress into every aspect of your company.
Other Details in “Built to Last”
For those who are particular about research methodology, Jim Collins & Porras elaborate on how they selected their choice of companies and their approach (e.g. how they defined and selected “comparison companies”) in the preface and research appendices (especially Appendix 1 on research issues).
Some other details include core ideologies in the visionary companies, a ist of the Visionary Companies’ Core + BHAGs, a list of mechanisms used to stimulate progress at 3M, detailed case studies of how Ford, Merck and Hewlett-Packard created alignment, the founding roots of all the visionary and comparison companies studied, and FAQs.
Read our Good to Great Summary, Great by Choice Summary, and How the Mighty Fall Summary, or get a summary of all Jim Collins’ strategy books here.
참고 1. 비전 종류
삼성의 비전과 미션
현대의 가치체계https://www.youtube.com/watch?v=gi5k3lxy6eM
https://brunch.co.kr/@kmug/58
참고 2. 핵심가치 종류
현대자동차 핵심가치
한국석유공사 핵심가치
대웅제약 핵심가치
삼성의 핵심가치
LG의 가치체계
세계적인 기업들의 핵심가치https://www.visualcapitalist.com/core-values-of-americas-top-7-tech-firms/
https://www.visualcapitalist.com/technology-companies-eating-brand/
