규칙없음_NETFLIX
생각보다 재미있다
읽어보면 넷플릭스에 들어가고 싶다는 생각이 들 정도이다.
사람들은 넷플릭스를 보고 컨텐츠나 아이디어를 통해서 비지니스 모델을 구축했다는 것 때문에 흔한 실리콘벨리의 회사로 생각하지만, 읽어보면 다른 생각을 하게 된다. 리더십의 뛰어난 아이디어보다도 오히려 중요한 것은 '조직문화'이다. 특히 조직문화 중에서도 '규칙없음'이라는 조직문화를 지속적으로 구축하려고 애를 썼다는 점이다.
대표의 어린시절, 친구들을 갈라놓는 친구 때문에 솔찍하게 말하지 못하는 성격이 되었고 이것이 회사를 만들면서 자연스럽게 드러나게 된다. 그런데 이것이 바로 회사의 성장을 막는 장애물이 된다. 리더의 아이디어가 아니라 리더의 방어기제가 조직 전체를 기울게 만드는 것이다. 그것을 고쳐나가는 가운데 브라질의 한 매니져가 미국인들만 발표를 시키면 어떻게 하냐는 솔찍한 피드백을 주거나 미팅을 할 때 대표가 무엇을 잘못했는지를 평사원 누구라도 말할 수 있는 분위기가 '규칙없음'을 만들어내는 것이다.
에드거 샤인은 오래전부터 조직문화의 핵심에 대해서 이야기했다. 그것은 추구하는 가치 이면에 깔려진 조직의 전제이다. 사실은 사람들의 무의식이고, 진정으로 생각하고 있는 것들이다. 파워풀이라는 넷플릭스 인재전략을 다룬 책에서는 이것을 확인하기 위해서 엘리베이터 앞에서 직원들을 만나서 이야기할 때 추려지는 5단어가 그 조직의 가장 밑바닥에 구성원들이 가지고 있는 생각이라고 알려준다. 맞다. 출근할 때 '아 힘들다~', '아 지루하다', '아 괴롭다', '아 여기는 좀 이상하다'라는 말이 자연스럽게 나온다면 그것이 그 조직의 사람들이 전제하고 있는 핵심이다. 전제된 이런 생각이 해결되지 않으면 회사는 곧 기울어 간다.
그런 의미에서 리드헤이스팅스의 이번 책은 매우 다양한 사례에서 왜 넷플릭스가 지금의 혁신을 이루었지를 보여준다. 리더부터 솔찍하게 이야기하고 자신에게 오는 피드백을 반영하고, 자신이 가지고 있는 방어기제를 내려 놓는 태도를 취하는 것. 작은 하나의 동작이, 말투가 조직의 외형을 두루고 내부를 채우게 된다는 것이다. 이 외에도 많은 이야기들이 있다. 나중에 책장사나 해야겠다. 재밌는 책들이 너무 많다.
https://brunch.co.kr/@minnation/1903
1) 인위적 결과물 Artifact
에드거 샤인은 조직문화를 3가지의 층위로 나누어서 설명하는데, 가장 눈으로 확인할 수 있는 영역이 바로 인위적인 결과물의 영역이다.
인공적인 결과라고 할 수 있으며 좆기이 가지고 있는 관행이나 제도, 의사결정체계, 직무체계, 문화화된 규정과 제도가 이에 속한다.
금요일 아침에 예배를 드린다던지, 매일 아침에 조회를 한다던지, 중요한 결정은 전 직원이 투표를 한다던지, 본부장-팀장-팀원'등을로 직무체계를 짠다던지 하는 것들이 바로 인위적 결과물로써 기업문화이다. 출근시간과 퇴근시간을 몃시에 하는지와 '유연근무제'나 '탄력근무제'도 조직문화에서 인위적인 결과물이라고 할 수 있다.
관리자는 인위적 결과만 보지만 좋은 리더는 조직이 추구하는 가정과 믿음에 대한 이해를 가지는 것이 바로
2) 표현되는 믿음과 가정들 Espoused Beliefs Values
두번째 층위는 바로 표현되어지는 방향성을 가진 가치를 말한다.
대부분의 집단은 그 조직만이 가지고 있는, 표현되는 가치가 있다.
핵심가치라던지 슬로건이라던지 투명경영이나 효율성, 전문성이라고 표현되는 것들을 뜻한다.
커리어 앵커 : 자신이 속한 조직에서 '모두가 공유하고 전제하는 직업'에 대한 정의이다. 조직에서 자신들을 정의 내릴 때 '무엇'에 가장 기준을 두고 있는지를 말한다.
I found that each panelist described a process of how repeated experiences and feedback gradually created in him (they were all men) a self-image consisting of self-perceived competences, motives, and values that functioned as a stabilizer in life and career choices—a career anchor. The stories fell into one of five categories based on where the center of gravity was in this self-image: becoming an expert at something, rising high on the corporate ladder, wanting to create a business of his own, wanting to be autonomous and free of organizational constraints, or wanting stability and security. Later research with many samples of men and women in different occupations revealed three more anchors: wanting to be of service to some cause, wanting pure challenge, and wanting a more integrated life between personal, family, and career issues.
문제는 첫번째 층위인 인위적인 결과물인 행동과 표현되는 가치가 불일치될 때이다.
조직문화적 차원에서 이러한 불일치를 어떻게 해결하는가는 조직의 '역할'과 '정체성'에 매우 큰 영향을 미친다.
성과를 다룰 때 '보상'차원에서 다루는지 '공유'차원에서 다루는지등 결과를 표현하는 것이 바로 이 층위에 속한다. 만약 연말에 결산을 했는데 어떤 팀이 뛰어난 성과가 있을 때 '가장 열심히 한 팀'이라고 표현한다면 그 조직에서는 '성과=열심'으로 정리되는 것이다. 그러다면 반대로 성과가 없는 팀은 열심이 없는 것으로 간주되어서 다른 팀들에 참여도와 조직심리를 붕괴시키거나 좌절시킬 수 있는 것이다.
3) 근본적인 가정들 Underlying Assumption
가장 근본적인 측면은 행동과 표현의 이면에 깔린 실제로 사용하고 있는 가치라고 할 수 있다.
바로 이 부분이 기업이나 조직의 문화를 결정하는 근본적인 요인이다.
표현되는 것이 아니라 자연스럽게 드러나는 가치라고 할 수 있다.
조직은 역사적이고 전통적으로 쌓아온 가치가 있다. 이러한 가치는 굳이 표현되지 않더라도 암묵적으로 동조하고 공유하고 있는 가치라고 할 수 있다.
조직의 구성원들이 일을 하거나 관계를 맺을 때 기본적으로 가정하고 있는 것을 말하기 때문에 만약에 근본가정과 표현되는 가치들, 행동이 일치가 될 경우에는 조직몰입이 일어나며 자신이 속한 조직에 확실한 정체성을 가지게 된다.
자신이 속한 조직에서 '인간은 합리적이고, 사회적 존재고, 자기실현의 존재이면서, 복잡한 존재이다.'라는 식의 인간을 가정하고 있는 것들이 있다. 조직 안에서 일반적인 개인은 특정한 타입의 '인간'으로 규정되고 표현된다. 회사원이라던지, 개발자라던지, 프로그래머라던지, 간사라는 방식으로 표현되는 것들은 '사회정체성'이론에 의해서 정체성을 부여받으면서 그 표현에 포함된 자연스러운 '정체성과 행동'을 요구받는다.
인간 본성에 대하여 (선/악, 수동/능동), 사람들 간의 관계에 대하여 (경쟁/협력, 상하/동반자적), 집단구성(동질/다양), 조직과 환경과의 관계(지배/복종/균형) 등이 기본적을로 가정하고 있는 것이다.
컬쳐데크
넷플릭스의 조직문화를 표현하는 100장의 ppt를 말한다. 실리콘벨리를 통해서 전파된 이 ppt가 1800만명이 읽었을 정도로 효력을 발휘하는 것은 실제로 이것이 넷플릭스에서 이루어지기 때문이겠다. 이처럼 조직문화에 관심을 가지고 집중하다가 보면 '인재밀도'가 높아져서 좋은 사람들이 들어오고 자유로운 분위기에서 생산성을 내고 회사는 성장하고 조직은 성숙해지면서 사람들은 자아실현을 하게 된다. 꿈을 꾸자. 함께 세상을 지혜롭게 즐겁게 바꾸는 꿈을. 일이라는 것이 마냥 힘들고 지친다는 전제부터, 가정부터 바꾸고서 재미있는 상상을 해보자. '규칙없음' 일단 나부터, 내 삶에서부터 시작해 보아야 겠다.
https://www.slideshare.net/watchncompass/freedom-responsibility-culture
목차
서문
1부 자유와 책임의 문화로 가는 첫 단계
먼저 인재 밀도를 구축하라.
1장 비범한 동료들이 곧 훌륭한 직장이다
그다음 솔직한 문화를 도입하라.
2장 자신의 생각을 있는 그대로 말하라(긍정적인 의도로)
이제 통제를 제거하기 시작하라.
3-1장 휴가 규정을 없애라
계속해서 통제를 제거하라.
3-2장 출장 및 경비 승인을 없애라
2부 자유와 책임의 문화로 가는 다음 단계
인재 밀도를 강화하라.
4장 업계 최고 수준으로 대우하라
솔직한 문화를 강화하라.
5장 모든 것을 공개하라
통제를 더 많이 제거하라.
6장 어떤 의사결정도 승인받을 필요가 없다
3부 자유와 책임의 문화를 강화하는 법
인재 밀도를 극대화하라.
7장 키퍼 테스트
솔직성을 극대화하라.
8장 피드백 서클
대부분의 통제를 제거하라.
9장 통제가 아닌, 맥락으로 리드하라
4부 세계를 무대로
10장 이제는 세계로!
결론
감사의 말
참고문헌
책소개
“통제와 규정은, 무능력한 직원에게나 필요한 것!”
넷플릭스 CEO 리드 헤이스팅스의 첫 책
1997년 설립 당시, 넷플릭스는 우편으로 DVD를 대여해 주는 회사에 불과했다. 그러나 2020년 현재는 한국을 포함해 190여 개국 전 세계인에게 즐거움을 선사하며 연간 수조 원의 수익을 창출하는 글로벌 기업이 되었다.
넷플릭스는 DVD 대여 서비스에서 인터넷 스트리밍 서비스로 사업을 전환하고, 2013년 [하우스 오브 카드]를 시작으로 드라마 제작까지 나서며, 시대 흐름에 발맞춰 혁신을 거듭했다. 흥미로운 것은 코닥이나 노키아, 블록버스터처럼 승승장구하던 기업이 산업 생태계가 변할 때 도태되는 것과 달리, 넷플릭스는 소용돌이치는 비즈니스 환경에서도 변화에 유연하게 대처해 왔다는 것이다.
엔터테인먼트 산업계에 지각 변동을 일으켜 ‘포스트 잡스’로 불리는 리드 헤이스팅스는 넷플릭스의 성공 비결로, 그들의 ‘자유와 책임 문화’를 꼽는다. 넷플릭스엔 정해진 출·퇴근 시간이나 근무 시간이 없다. 휴가와 경비에 관한 규정, 결재 승인 절차도 없다. 말단 직원도 자유롭게 의사를 결정해, 수십 억짜리 계약서에 직접 서명한다. 규칙이 없다는 게 규칙인 셈. 그러나 자칫 방만하게 운영되는 것처럼 보이는 넷플릭스의 컬처 데크는 실리콘밸리에서 가장 중요한 문서로 꼽힌다.
이 책은 넷플릭스의 현 CEO가 쓴 첫 책으로, 넷플릭스의 경영 방식과 기업문화에 관해 인시아드 경영대 교수 에린 마이어와 대담하는 방식으로 이뤄진다. 어떻게 넷플릭스는 모두의 상식을 뒤엎는 파격적인 행보로 세계 최고 가치의 기업이 되었을까? 미국과 영국, 이탈리아, 일본 등 전 세계 20개국에 판권이 팔린 『규칙 없음NO RULES RULES』에 낱낱이 공개된다! 한국판은 원서와 동시 출간된다.
https://youtu.be/wy9teWt8LL4
리드 헤이스팅스 (Reed Hastings)
1997년 마크 랜돌프(Marc Randolph)와 함께 넷플릭스를 공동 설립한 후, 1999년부터 CEO를 맡고 있다. DVD 대여업으로 시작한 넷플릭스는 2007년 인터넷 스트리밍 서비스로 사업을 전환하고, 2013년 <하우스 오브 카드House of Cards>를 시작으로 드라마 제작까지 나서며 시대 흐름에 발맞춰 파괴적 혁신의 행보를 보이고 있다. 그 중심에서 사업을 진두지휘한 리드 헤이스팅스는 2010년 <포천> 선정 올해의 기업인 1위에 올랐으며, 엔터테인먼트 산업계에 지각 변동을 일으키면서 ‘포스트 잡스’로 불린다. 보든 칼리지를 졸업하고 스탠퍼드 대학교 인공지능 분야에서 석사 학위를 받았으며, 그사이 평화봉사단의 일원으로 남아프리카의 스와질란드(현 에스와티니)에서 자원 교사로 봉사활동을 했다. 2000년부터 4년간 캘리포니아주 교육 관련 비영리 활동에 적극 관여한 바 있으며, 드림박스러닝(Dreambox Learning), KIPP, 파하라(Pahara) 등 여러 교육기관에서 이사직을 맡았다.
책 속으로
우리에게는 블록버스터에 없는 것이 한 가지 있었다. 절차보다 사람을 소중히 여기고, 능률보다 혁신을 강조하며, 통제를 최대한 자제하는 문화였다. ‘인재 밀도(talent density)’를 기반으로 최고의 성과를 올리고, 통제가 아닌 맥락으로 직원들을 이끄는 데 초점을 맞추는 기업문화 덕분에, 우리는 지속적으로 성장하며 세상이 변하는 속도에 맞춰 같이 변화를 모색할 수 있었다. 그에 따라 우리 회원들의 요구 역시 우리와 함께 변신을 거듭했다. 넷플릭스는 다르다. 우리의 문화는 규칙이 없는 것이 규칙이다.
--- p.8, 「서문」 중에서
우리는 바람직하지 못한 행동을 하거나 본보기가 될 만한 성과를 내지 못하는 직원은 해고하게끔 매니저들을 훈련시켰다. 나는 로비의 안내요원부터 고위 임원진에 이르기까지, 해당 분야에서 가장 뛰어난 성과를 올리면서도 협동 능력이 탁월한 직원들로 넷플릭스를 채우는 데 총력을 기울였다. 이것은 넷플릭스 이야기의 기반이 되는 가장 중요한 점이다. 빠르고 혁신적인 직장은 소위 말하는 ‘비범한 동료들’로 구성된다. 다양한 배경과 견해를 가지고 있는 비범한 동료들은 재능이 뛰어나고 창의력이 남다르며 중요한 업무를 능숙하게 처리하는 동시에, 다른 사람들과 긴밀히 협력한다. 이 첫 번째 점이 확실하게 자리 잡지 않으면, 다른 원칙도 제 기능을 하지 못한다.
--- p.45, 「1장 비범한 동료들이 곧 훌륭한 직장이다」 중에서
직원에게 휴가를 가고 싶은 대로 가라고 하면, 하늘이 무너질 줄 알았다. 하지만 달라진 것은 없었다. 예외가 있다면 사람들의 만족도가 조금 올라간 것 같았고, 3주 연속 80시간 일한 뒤 브라질 아마존의 야노마니 부족을 찾아가는 것처럼, 조금 별나게 자유를 만끽하는 직원들이 있는 정도다. 우리는 성과를 많이 내는 직원들이 스스로 생활을 통제할 수 있게 하는 한 가지 방법을 알아냈다. 그리고 그런 통제가 오히려 모두를 더 자유롭게 해준다는 사실도 확인했다. 인재 밀도가 높았기에, 우리 직원들은 이미 양심과 책임 의식을 가지고 행동하고 있었다. 솔직한 문화가 정착되었기에, 누군가가 제도를 역이용하거나 주어진 자유를 남용하기라도 하면, 주변 사람이 이를 지적해 상황을 바로잡았다.
--- p.113-114, 「3-1장 휴가 규정을 없애라」 중에서
베스트 플레이어 한 사람이 다른 프로그래머들에 비해 월등한 성과를 냈다는 사실은 이후 소프트웨어 산업 전반에 큰 파문을 일으켰다. 경영자들은 일급 프로그래머가 보통 수준의 동료들보다 어느 정도 더 높은 가치가 있는지 파악하고자 했다. 적당한 보수로 보통 수준의 능력을 갖춘 엔지니어를 10~25명 고용하는 방법과 거액을 주고 1명의 ‘록스타’를 영입하는 방법이 있었다. 선택 이후 여러 사례를 통해 나는 록스타의 진가를 확인할 수 있었다. 베스트 프로그래머의 가치는 보통 수준의 능력을 갖춘 프로그래머의 10배 정도가 아니었다. 그들은 100배 이상의 가치가 있었다. 마이크로소프트의 이사직을 맡게 되어 빌 게이츠와 함께 일할 기회를 가졌을 때, 빌은 그 이상이라고 했다. 그가 한 이야기 중 자주 인용되는 구절이 있다. “위대한 선반공은 평범한 선반공보다 임금을 몇 배 더 받는다. 그러나 위대한 소프트웨어 프로그래머는 평범한 프로그래머보다 1만 배 이상의 값어치를 한다.”
--- p.154, 「4장 업계 최고 수준으로 대우하라」 중에서
일반적으로, 회사의 상사는 직원들의 결정을 승인해 주거나 거부하기 위해 존재한다. 이것이야말로 혁신을 막고 성장을 더디게 하는 가장 확실한 방법이다. 넷플릭스에서는 매니저가 마뜩잖게 생각하는 아이디어라도 자신이 옳다고 판단하면 실천에 옮기라고 떠민다. 우리는 매니저가 부하직원이나 누군가의 괜찮은 아이디어를 알아보지 못해 뒤로 제쳐놓기를 원하지 않는다. 그래서 넷플릭스에서는 이렇게 말한다. ‘상사의 비위를 맞추려 들지 말라. 회사에 가장 이득이 되는 것을 하라.’ 사람들이 잘못 알고 있는 것이 하나 있다. CEO나 고위 임원들이 사업의 세부 사항에 깊이 관여함으로써 그들의 제품이나 서비스가 더욱 좋아진다는 낭설이다. 사람들은 애플의 아이폰이 스티브 잡스가 자신의 성에 찰 때까지 모든 부분에 시시콜콜 개입한 덕에 성공했다고 생각한다. 이 역시 잘못 알려진 이야기다.
--- p. 237-238, 「6장 어떤 의사결정도 승인받을 필요가 없다」 중에서
우리는 또한 모든 매니저에게 늘 부하직원을 생각하고 그들이 각자 맡은 자리에서 최고가 될 수 있게 만들라고 격려한다. 매니저들이 나름대로 현명하게 판단할 수 있게 고안한 것이 바로 ‘키퍼 테스트’다. ‘팀원 중 한 사람이 내일 그만두겠다고 하면, 다시 한번 생각해 보라고 설득하겠는가, 아니면 속으로 다행이라 생각하며 사직서를 수리하겠는가? 후자라면 지금 당장 그에게 퇴직금을 주고 스타 플레이어를 찾아라. 어떻게 해서든지 지켜야 할 사람을 말이다.’ 넷플릭스는 모든 사람에게 키퍼 테스트를 적용하려고 한다. 우리 자신도 예외는 아니다. 내가 맡은 일을 다른 사람이 하면 회사가 더 잘될까? 이렇게 하는 이유는 누구를 내보낼 때 부끄럽지 않기 위해서다. 올림픽에 출전하는 하키팀을 생각해 보자. 어떤 선수를 팀에서 내보내는 것은 애석하지만, 팬을 비롯한 다른 사람들은 그것이 팀을 강하게 만들 배짱과 능력을 갖춘 사람만이 내릴 수 있는 결단이었다고 칭찬할 것이다.
--- p.305, 「7장 키퍼 테스트」 중에서
