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Jan 23. 2022
MBO는 성과를 제대로 관리할 수 있는가?
OKR과 KPI의 적용 가능성
I. 들어가기
II. 목표모형 관점에서 바라본 KPI와 OKR의 정의
III. MBO는 6가지 중죄를 해결했는가?
IV. 나오기
I. 들어가기
방법론에는 항상 그 방법의 대상이 되는 사람과 조직에 대한 관점이 포함되어 있다. 사람과 조직은 시대와 문화 속에서 정의되고 시대정신이나 조직문화 차원에서 소급되어서 전해진다. '성과관리'라는 방법론은 성과를 내지 못하고 비효율, 무효과의 시대를 지나왔다는 것을 포함하고 있다. 미국에서는 존슨대통령시기부터 시작된 성과관리의 필요성이 한국에서는 2004년부터 정부부처에서 제기되었고 결국 정부성과관리법으로 정착되게 된다. 사실 '민주주의-자본주의-관료제'의 확립을 역사적인 경로로 가지고 있는 미국에서는 민주적 절차에 대한 고민과 함게 사회적으로 자본주의 성과를 어떻게 규정하고 확대할 것인가의 논의가 주요했다. 그에 따라 처음에는 뉴욕시에서 시정관리 지침에서 시작된 공공관리론이 미국 전역으로 확산되었다.
공공관리 혹은 정부의 성과관리는 이익의 극대화를 추구하는 기업과는 방식에서는 동일점을 목표에서는 차이점을 가지지만, 시민사회를 대표하는 NGO에서는 반대로 목표에서는 동일성을 방식에서는 차이점을 보여왔다. 그러나 최근 국내에서는 국제개발NGO들(기아대책, 굿네이버스, 월드비전 등)을 중심으로 성과관리방식으로 MBO도입이 이루어지고 있다. 대외적으로 국제교류협련단(KOICA)에서 정부 성과관리법에 의거하여 단체들에 요청하는 부분도 존재했지만, 후원자들이 성과와 책무성을 더욱 관심가지고 자료를 요구하면서 전반적인 변화가 일어났다. 후원금 대비 성과에 대한 증거를 제시해야 하는 부담감은 단지 누군가를 잘 도왔다라는 결과보고를 넘어서 어떻게, 누구에게, 얼만큼 효과적으로 전달했는지에 대한 부분을 확대시켰다. 전세계적으로도 국제개발의 효과성을 입증하기 위한 새천년개발계획(MDGs)와 지속가능개발계획(SDGs) 같은 글로벌 스탠다드의 M&E(Monitoring & Evalution) 열풍이 지속되었다.
그 결과, 국제개발NGO들을 비롯해서 시민사회에서 성과관리툴들이 도입되고 적용되기 시작했다. 기존의 식스시그마 방식을 개조한 KPI나 운영전반을 한번의 카드로 확인할 수 있는 BSC, 도전적인 목표와 그에 따른 핵심결과만 확인하는 OKR등이 도입되 것이다. 제시한 모든 방법들은 사실 조직효과성 모형에서 보자면 산출부분인 목표모형에 가깝다. 피터드러커에 의해서 개발되고 발전된 목표개발관리는 Management By Objective라는 이름으로 총칭된다. 그러나 목표모형은 제품과 서비스의 창출이라는 보여지는 부분에서의 성과를 측정하는데는 용이하지만 투입이나 변환 혹은 이해관계자 모형을 포함하지는 않기 때문에 공공부문이나 시민사회가 추구하는 공공가치public value를 제대로 측정하고 있는지 알기가 어렵다.
따라서 먼저는 MBO의 관점에서 기존의 KPI, OKR, BSC 정의해보고 체제별로 구분해본다. 이러한 방식이 공공가치를 추구하는 곳이 가질 수 밖에 없는 '6개의 중죄'를 해결했는지를 살펴보고 그에 따른 인사이트를 도출하면서 글을 마무리 짓는다.
II. 목표모형 관점에서 바라본 KPI와 OKR의 정의
목표모형에서는 조직의 효과성을 규정하기 위해서 '조직을 특정한 목표를 달성하기 위해서 의도적으로 만들어진 인간의 기능적이면서도 합리적인 시스템'이라고 규정한다. 이러한 정의는 주어진 목표를 효과적으로 달성했는지를 따지는 지표와 툴들이 프로세스에 따라서 적용된다는 것을 뜻한다. 목표모델의 단점은 누구에 의해서 목표가 정해지는가? 목표합의 과정에서 갈등이 발생하는데 어떻게 처리할 것인가? 다양한 목표들이 존재하는데 어떤 것을 우선순위로 삼을 것인가? 외부환경의 변화를 어떻게 목표에 반영할 것인가?이다. 이러한 문제를 해결하기 위해서 MBO는 꾸준히 그 모습을 달리해왔다.
1. MBO란 무엇인가?
MBO는 목표의 의한 관리를 말한다. Management By Objective의 약자로 피터드러커가 지식근로자를 관리하기 위한 방법으로 고안해 낸 것이다. 2차 산업혁명을 통해서 제조업의 혁신이 있었고 이때까지만 해도 육체 근로자 중심의 생산성과 효율성이 중시되는 사회였다. 그러나 3차 산업혁명이 일어나고 '지식경영'의 시대가 도래하면서 지식근로자들의 경영에 대한 고민이 일어나기 시작했다. 이러한 흐름에 따라서 경영학의 그루, 피터드러커는 '지식경영자는 세세한 방식을 알려줏고 확인하는 것이 아니라 목표를 정해주면 그 목표를 이루기 위한 자발성과 능동성을 끌어낸다'고 했다.
인간을 볼 때 X,Y 이론이 있다. X이론은 인간은 게으르고 악하고, 외부의 통제가 있어야만 성과를 낸다고 생각하는 이론이다. 반대로 Y이론은 인간은 선하고 부지런하며, 잠재성을 개발하는 가운데 성과가 난다고 생각했다. 목표에 의한 관리는 X이론이 아니라 Y이론으로 움직인다. 목표가 정해지면 그것을 기준으로 노력과 기술개발과 잠재력을 발휘한다는 것이다. 이 부분에서는 MBO 자체로 사회를 변화시키는 과정으로 셋팅할 수 있는 가능성이 보인다. 그러나 문제는 이것을 X이론으로 운영할 때이다. 다시말하면 방법론에 담겨 있는 관점을 자신들의 조직에 맞게 해석하여 사용해야 한다는 것을 뜻한다. Y이론으로 만들어진 MBO의 3가지 큰 특징은 다음과 같다. 내용을 살펴보면 '민주주의'요소가 깊게 깔려 있는 것을 볼 수 있다.
Jonintly plan : 같이 계획을 세운다. top-down이나 bottom-up이 아니라 함께 세우는 것이다.
Individually act : 목표를 달성하는데 있어서 자율적autonomy으로 행동한다.
Jointly control : 같이 관리하고 통제한다. 목표를 잘 이루어가고 있는지 함께 살펴보는 것이다.
MBO의 하위 단위에서 목적의 의한 운영 방식으로 BSC나 SMART, KPI, OKR등이 나온다고 할 수 있다. MBO는 전제적인 흐름이라고 한다면 이것을 달성하기 위한 방법으로 위와 같은 도구들이 사용된다는 것이다. 자신의 조직이 처한 조직구조, 리더십스타일, 역량개발정도, 직무와 직군, 조직문화에 따라서 도구를 적절하게 선택하고 운영하는 것이 인사 전문성의 핵심이라고 할 수 있다. 또한 이러한 전문성은 가치를 추구하는 조직에서는 이러한 방법들이 가치를 실현할 수 있는 최적의 요건을 갖추었는지를 확인해야 한다.
피터드러커가 이야기했던 것처럼 목표에 의한 관리에서 중요한 것은 '목표'object와 '자기통제'self-control를 통한 관리management였다. 따라서 X이론에 따라서 목표를 스스로 이루어가야 하는데, 자기통제가 사라지고 목표만 남아 버리면 결국은 top-down방식으로 전락하게 된다. 그렇게 되면 민주성이라는 가치도 사라지면서 권위적인 체계로 바뀌고 조직문화와 조직신뢰도 현저하게 떨어지게 된다. 공공가치였던 '민주성'의 요소가 하락하면서 MBO는 목표모형이 가지고 있는 문제를 그대로 실현할 수도 있게 된다.
2. KPI란 무엇인가?
MBO의 하위 성과지표인 KPI는 Key Performance Indicator의 약자이다. 중요한 핵심 성과를 측정하겠다는 의미이다. KPI는 대부분 MBO를 경영철학으로 선택한 곳에서 연동되어서 사용되는 지표체계이다. 그런데 문제는 KPI를 어떤 층위에서 쓰냐는 것이다. 조직 전사적인 경영방식으로 쓸 것인지, 성과가 달성되는지를 보는 성과지표로 쓸 것인지, 목표를 설정하고 정렬되는 전략으로 쓸 것인지에 따라서 활용하는 방식이 달라진다. 보통 KPI는 다음에 나오는 3가지의 방법으로 활용된다.
1) 대쉬보드_조직운영레벨
첫번째 사용방식은 협의 관점에서 KPI이다. 대쉬보드에는 현재 진행하고 있는 사업이 나오고, 그 사업의 진행률을 살펴보게 된다. 그리고 끝난 이후에 이 사업이 성공했는지에 대한 지표가 있어야 하는 데 이럴 때 KPI를 쓴다. 보통 '달성률', '진도율'정도가 된다. 우리 조직이 잘 돌아가고 있는지를 살펴보기 위한 계기판이라고 보면 된다. 조직운영레벨 차원에서 OKR과 KPI는 동시에 돌아갈 수도 있다. 그러나 OKR과 KPI는 상호보완적이지 서로 대체제는 아니다. 진행되고 있는가?를 묻는다면 KPI를, 진행되고 있는데 어떤 도전적인 경로를 통해서 진행되고 있는지를 묻는다면 OKR을 쓰는 것이다. 따라서 조직레벨 차원에서, 대쉬보드로 사용하는 것은 자신이 속한 조직의 환경과 사람들의 상황, 제도의 적응성, 조직문화를 고려하여 정리해야 한다.
KPI를 대쉬보드로 사용하는 예2) 평가지표_개인레벨
보통 기반이 잡힌 조직은 성과평가와 업적평가, 역량평가를 평가지표로 구분하여 사용한다. 대부분은 세가지의 평가지표를 각각 따로 평가해서 합산하는 방식으로 진행하고 있다. 여기서 '성과평가'를 할 때는 쓰는 도구를 KPI라고 부른다. 보통 이것은 개인의 성과지표를 이야기하기도 한다. KPI는 성과가 이미 난 다음에 그것이 얼마나 성과를 냈는지를 평가하는 도구라면 OKR은 성과지표를 제시하는 도구는 아니다. OKR은 Objective를 이루기 위해서 중간지점인 KR들을 통해서 목표달성을 장려하는 도구이기 때문에, 도착지에 이미 도착한 다음에 산술식이나 연산으로 계산하는 KPI랑 다른 것이다. 따라서 개인레벨 차원에서 KPI를 사용하는 것은 맞지만 개인레벨에서 성과지표로 OKR을 설정하는 것은 맞지 않는다.
각 수준별로 할당된 평가시스템을 통해서 개인도 평가를 받는다
KPI에서는 개인평가를 이런방식으로 사용한다.3) 성과관리제도_시스템레벨
KPI는 성과를 관리하는 체계로써 그 내부에 다양한 관리도구와 방법론을 담고 있는 경우를 말한다. 특히 경영의 입장에서 성과관리를 KPI로 한다는 것은 '주요한 지표들의 체계'에 의해서 경영을 합리화하겠다는 것을 말한다. 따라서 이러한 체계, 시스템으로써 KPI는 OKR과 비교했을 때 완전 다른 것이 된다. 왜냐하면 성과관리가 경영의 입장으로 오면 '목표'를 중심으로 정렬할 것인지 '결과'를 중심으로 정렬할 것인지, '지표'를 중심으로 정렬할 것인지를 결정해야 하기 때문이다.
KPI로 경영한다는 것은 성과, 역량, 경영합리화를 모두 지표 시스템으로 간다는 말이 된다. 전체적인 흐름에서 '시작'을 볼 것인지, '결과'를 볼 것인지에서 결과중심의 지표로 보겠다는 말이 된다. 그런데 OKR은 그 태생부터가 목적중심의 KR을 본다는 것이여서 과정을 본다는 말이 포함되어 있다. 목표에 맞는 과정이 '도전적이고 창의적으로' 진행되고 있는지를 보는 것이다. 이러한 관점에서 보면 KPI와 OKR을 성과관리제도 차원에서 혼용하는 것은 무리가 있다고 본다. 만약 혼용해서 쓴다면 전체적인 OKR을 진행하면서 분기별로 유지해야하는 KPI를 KR에 녹여서 만들수는 있을 것이다.
3. OKR이란 무엇인가?
그렇다면 앞에서도 잠깐 언급했던 OKR에 대해서 살펴보자. OKR은 쉽게 말하면 '성과개발'도구라고 할 수 있다. KPI와 비교했을 때 KPI는 성과평가도구 혹은 성과관리도구의 성격이 강하다면 OKR은 성과를 개발해서 더 높은 단계로 나아가기 위한 방법이라고 할 수 있다. 그래서 OKR에서는 결과보다는 목표에 더 신경을 쓰게 되고, 결과평가 자체에 비중을 많이 두지는 않는다. 따라서 MBO에 속해 있지만 사용하는 사람에 따라서 조직효과성 모형에서 보자면 내부과정 모델이나 구성원 및 이해관계자모형에 가까울 수도 있다.
MBO의 큰 철학에서 시작된 목표에 의한 관리는 피터드러커에 의해서 창안되었고 인텔의 앤디그로브에 의해서 발전했다. 앤디그로브는 인텔에서 하이아웃풋이라는 책을 내면서 OKR의 기본적인 흐름을 정리했고 이것이 추후에 OKR이라는 명칭으로 정리된다. 시중에서 OKR하면 가장 많이 보는 '존도어'의 책도 사실 인텔에서 배워서 구글로 가지고 간 경험을 쓴 것이라고 할 수 있다. 시간이 지나서 존도어의 OKR이 한국에 전해지고 2017년부터 지금까지 다양한 조직에서 OKR을 도입해서 사용하고 있다.
그럼 OKR의 구성요소에 대해서 알아보자. OKR은 크게 Objective와 Key Result, Initiatives로 구성되어 있다. 개념에 대한 명확한 이해가 있다면 헷갈리지 않겠지만 보통 KPI에 익숙해진 상황에서는 O, KR, Initiatives가 서로 헷갈려서 작동이 안되는 경우가 많다. 그럼 각각 하나씩 정리해보자.
1) Objective
Objective는 말 그대로 '목표'이다. OKR을 네비게이션으로 볼 때, Objective는 최종 도착지라고 할 수 있다. 조직의 방향성을 알려주는 것이다. 그래서 보통 이 자리에 조직의 미션이나 비전 등등 추구하는 이상과 도달하고 싶은 곳이 온다. OKR은 조직이 가지고 있는 WHY를 실현하기 위한 도구이다. 그래서 Objective를 작성할 때는 '우리 팀이 왜 존재하는가'에 대한 명확한 이해가 있어야 한다. 이것을 다시 말하면 성과책임이라고 할 수 있다. 성과책임은 '성과영역'과 '성과방향'으로 정해지는데, Objective는 바로 영역과 방향을 잡아주는 방향타 역할을 할 수가 있다.
조직의 커다란 Objective가 부서, 팀, 개인으로 내려올 수록 더 세부적으로 쪼개지기 보다는 더 다양한 방식으로 상위의 Objective를 이루기 위한 목표들이 설정되어야 한다. 이부분에서 KPI의 방식을 적용하게 되면 맨 위에서 크게 쪼개서 아래로 내리는 방식으로 정렬하게 된다. 그럼 OKR이 원래 추구하려고 했던 '도전적이고 창의적인' 성과개발이 되기 힘들다. 개인단위까지 Objective를 내릴 경우 오히려 OKR이 이야기하는 도전적인 방향성이 생기지 않을 수 있기 때문에 차라리 팀단위까지는 협업이 가능한 Objective로 정리하고 개인은 Initiatives와 task를 정리하는 것이 더 현명할 것이다. 작은 단위로 갈 수록 상위단위의 Objective에 자신들이 Objective가 얼마나 기여할 수 있을지를 생각한다는 측면에서는 '목표'중심으로 더 정렬이 되는 구조라고 볼 수 있다.
OKR을 정교하는 만드는 것이 OKR의 목적은 아니다
2) Key Result
Key result는 말그대로 핵심결과를 나타낸다. 위에서 이야기한대로 OKR이 네비게이션이라면 중간중간 우리 조직이 어디에 도착했는지를 보여줘야 하는데 그 때 사용하는 지표가 바로 KR이다. KR에는 정량지표도 있고 정성지표도 있게 되는데, 특히 정성지표 때문에 KPI와 함께 사용이 가능하다고 생각하는 사람이 많다. KR의 종류에는 유지하기 위한 KR, 도전적인 KR, 이전에 한번도 해보지 않은 혁신KR등등으로 나누어 질 수 있다.
KR은 사실 정량적지표와 정성적 지표 모두를 사용할 수 있지만, 가능하면 측정할 수 있는 지표가 좋다. 물론 정성적 지표로 밖에 표현되지 않는다면 그냥 사용해도 문제는 없다. KR이 달성되었다고 해서 성과지표가 바로 높아지거나 진행이 늦다고 해서 성과에 바로 영향을 주는 것은 아니다. 사람마다 KR에 대한 난이도도 다르고 실행하는 방식도 다르기 때문에 지표가 하나로 정렬된 KPI와 다르게 OKR은 지표가 하나로 정리된게 아니라 '목표'가 정렬되었다는 것을 뜻한다. 이 부분을 헷갈리게 되면 OKR을 개인레벨단위에서 성과지표로 사용하게 되는데, 결국은 OKR에서도 정량지표만 보게 될 것이고 결국은 KPI와 다른 것이 없어진다. 무용론이 등장하게 되는 것이다.
도전적인 OKR을 잡기보다는 쉽게 달성할 수 있는 KPI를 잡고 KR이라고 말해버리는 수가 생겨버린다. 물론 성과관리를 할 때는 OKR로, 성과평가를 할 때는 KPI로 운영할 수 있고 KR과 KPI가 겹치는 부분도 있고 서로 다른 부분도 존재할 수는 있다. 그러나 매우 고난위도이고, 이것은 조직문화과 받혀주어야만 가능해진다. KPI에 집중하느냐 OKR에 집중하느냐에 따라서 운영이 달라진다. 특히 공공가치를 실현하기 위한 성과를 무엇으로 볼 것인가에서 KR의 설정은 핵심이라고 볼 수 있다.
3) Initiatives
Objective는 조직이 추구하는 방향과 목적지이고, KR은 그것에 얼마나 도달했는지를 알 수 있는 측정지표라고 볼 수 있다. 그런데 여기서 헷갈린다. 측정지표만 있게 될 경우 '행동'을 의미하는 개념이 빠지면서 KPI와 같은 방식으로 정리되어 버리기 때문이다. 그래서 OKR에서는 Initiatives가 KR의 하위단위로 정리되면서 실제적인 행동을 구성하게 된다. Initiatives는 주로 개발, 조사, 연구, 실행, 개최, 작성과 같은 동사로 끝나는 경우가 많다.
건강한 몸을 만든다는 것이 O라면 KR은 그것을 측정하기 위한 체지방률, 몸무게, 인바디 등의 측정치표가 될 것이고 헬스장에 1주일에 3회이상을 간다, 건강한 식단으로 밥을 먹는다 등등은 Initiatives가 되는 것이다.
Initiatives와 KR의 측면에서 볼 때 Initiatives과정의 하나라고 볼 수 있고 KR은 그 과정을 통해서 이룬 결과라고 할 수 있다. 그 중에서 Key라고 한다면 O를 이루기 위해서 다양한 결과들이 있지만 핵심이 무엇인지를 보는 것이다. 중요한 것은 행동을 뜻하는 Initiatives와 측정지표를 뜻하는 KR을 혼동하게 되면 결국 O를 이루지 못하게 된다는 것이다. 혹은 이루고 있는지를 전혀 알수 없게 된다는 것이다.
Initiatives는 통제할 수 있는 OUTPUT이고
KR은 통제할 수 없는 OUTCOME
4. BSC는 무엇인가?
BSC는 Balaced Score Card의 약자로 균형적인 지표설정을 위해서 보통 BSC-KPI로 연결된다. 비전과 미션이 있고 그것을 이루기 위한 CSF(핵심성공요인)이 설정된다. 그러면 이것을 이루기 위해서 필요한 전략맵이 그려지고 전략이 잘 진행되고 있는지를 확인하는데 KPI를 사용한다.
많은 단체나 기업, 조직들이 KPI를 사용하지만 BSC-KPI를 제대로 실행하는 조직은 별로 없다. 특히 딜로이트에서 이야기하는 BSC는 왠만한 OKR의 성격을 다 가지고 있다. 전략을 잘 짜야 한다는 말은 BSC에서는 그 전단위인 '우리에게 핵심성과요인이 무엇인가?'를 설정하는 것이 중요하고, CSF를 찾으려면 전사적으로 어떤 가치들의 정렬되어 있는지를 먼저 살펴야 한다.
가치 나무의 설정은 VDT이라고 부르는데 조직의 성과발현을 위해서 구조가 어떤 방식으로 체계화되어야하는지를 보여준다. 바로 여기서부터가 문제이다. 자신들이 추구하는 가치에 대한 정렬이 안되어 있기 때문에 CSF의 범주도 달라지고 전략도 달라지게 되는 것이다. 그러니 결론적으로 KPI가 잘 안돌아간다?는 말은 사실 VDT라는 첫 단추부터 잘못 꿰어진 경우가 많을 것이다.
OKR의 장점중에 하나는 목표에 따라서 KR이 정렬된다는 것이다. 그러나 BSC-KPI에서도 아래 그림과 같이 VDT-CSF-SM-KPI로 연결된다면 목표에 따라서, 가치에 따라서, 요인에 따라서 전략이 체계화되고 그것을 볼 수 있는 KPI가 잘 운영될 수 있다. 특히 전략체계도에서 재무, 고객관점, 내부 프로세스, 학습 및 성장의 과정이 분류되고 이것들끼리 연결될 수 있는 연결성을 만들기 때문에 원칙에 따른다면 BSC-KPI로도 충분히 OKR의 효과를 볼수가 있다. 오히려 BSC의 4가지의 요소들 덕분에 균형을 이룰 수 있는 요소가 더 크다. 그러니 OKR이 제일 좋다?가 아니라 우리 조직이 그동안 KPI를 어떤 방식으로 운영했었지?에 대한 고찰이 먼저 필요하다.
III. MBO는 6가지 중죄를 해결했는가?
지금까지 목표모형의 종류중에 하나인 MBO의 종류를들을 알아보았다. 그렇다면 피터드러커가 이야기했던 저성과를 내는6가지 중죄the deadly sins in pubulc를 MBO는 해결했을까? 피터드러커는 공공조직에서 저성과를 내는 요인으로 6가지를 이야기했다. 그것은 목표의 모호성, 우선순위의 부재, 사업의 무분별한 확장, 실험없는 탁상공론, 학습하지 않고 되풀이하기, 성과없는 사업을 중단하지않는 것이다.
1. To have a lofty objective
조직의 목표가 너무 추상적이면 성과가 나지 않는다. 목표를 명확히 하는 것과 타겟설정을 제대로 하는 과정을 통해서 정부는 다양한 문제들 중에서 어떤 것을 먼저하고, 하지 말아야 하는지에 대한 전략을 세울 수 있다. 이러한 관점에서 MBO는 이름에서 알 수 있듯이 목표를 명확히 설정하고 그 목표를 이루기 위한 프로세스를 진행한다. 특히 OKR의 경우에는 분기별로 목표에 맞는 핵심결과를 냈는지 확인하는 수시코칭 과정이 포함되어 있기 때문에 목표의 모호성이 중간중간해결되는 과정을 볼 수 있다. KPI의 경우 분기별로 보기는 하지만 목표를 수정하기가 어렵고 정량지표 뿐 아니라 정성 지표도 측정하기 때문에 '정성지표를 정량지표'로 바꾸는 과정에서 모호성이 발생할 수 있다. 그럼에도 불구하고 두 가지 방법 모두 목표를 정확하게 설정할 수 있는 것은 목표 설정시에 Indicator차원에서 산출물을 미리 생각하기 때문이다.
특히, KPI를 어느정도 보충한 측면에서 BSC의 경우에는 시작부터 4개의 칸막이를 마련해 놓는다. 학습과 성장, 내부 프로세스, 고객대응, 재무적 목표가 바로 그것이다. 이렇게 4가지의 칸막이를 모두 실행하도록 함으로써 전사적으로나 팀 혹은 부서별로 애매하고 모호한 목표가 아닌 칸막이 안에서 명확한 목표를 설정할 수 있도록 도와준다. 방법론 안에서 이미 모호한 목표설정이 불가능하도록 셋팅하는 방법이 사용된 것이다.
2. To try to do several things at once
너무 많은 일을 한꺼번에 하려고 하면 안된다. 결국 '우선순위'를 설정하고 그것을 어떻게 이룰 것인지에 대한 전략을 짜야 하는 것이다. 공공부무에선 '우선순위'가 명확한가? 혹은 비지니스영역인가? 이 부분에서 KPI의 경우에는 외부의 정치적인 요소가 크게 좌우한다. 다양한 지표들이 나열되어 있는 상황에서 산출물로 성과평가를 받기 때문에 최대한 기획단계에서 자신의 부서에서 할 수 있고 좋은 성과를 낼 수 있는 것만을 선택하는 경향이 나타날 수 있다. 따라서 부서 안에서도 정치적인 요소가 작용해서 자신들에게 유리한 지표만 선정하게 된다. 결과적으로 좋은 성과가 나오지만 그것이 조직성과로 이어지는지는 알 수 없다.
또한 전략적 기획의 관점에서 KPI를 작성하는 각 부서에서 전략기획 능력이 부족한 경우, 성과정보를 분석하고 해석하는 능력이 부족한 경우에는 다양한 목표들을 한꺼번에 시도하려고 하는 전략의 부재 현상이 생긴다. 전략은 '무엇을 안할 것인지'를 선택하는 것이라면, 전략의 부재는 어떤 것을 안해야 하는지를 선택하지 못하기 때문에 한꺼번에 여러 개의 사업을 하면서 결국 효과성도, 효율성도 챙기지 못하는 현상이 발생한다. 정치적인 요소로 인해서 성과지표가 늘어나고 전략적 기획 능력의 부재로도 성과지표가 늘어날 수 있다.
OKR의 경우에는 '전략적 기획-성과측정-성과정보의 활용'이라는 사이클을 KPI처럼 1년단위로 하지 않고 분기단위로 진행하기 때문에 좀 더 빠른 피드백과 학습이 일어난다. 이를 통해서 진정으로 이루고 싶었던 목표가 전략적으로 잘 선택된 것인지, 외부환경이나 내부 상황과 연계된 것인지를 KR을 통해 확인할 수 있다. 실제로 KR을 적용했을 때 나오는 성과지표를 반영하는 빈도가 높기 때문에 빠른 학습과 반영이 일어나게 된다. OKR의 경우 수시코칭과 함께 OKR파티 등 다양한 활동들을 통해서 '이중순환 학습'이 일어날 수 있도록 셋팅을 할 수 있다. 물론 전략적 기획 능력이 어느정도의 수준을 넘어야 하지만, KPI에 비해서 OKR은 상향적이기 때문에 구성원들이 이중순환학습을 할 수 있는 가능성이 높아진다. 행정에서도 마찬가지지만 능률성과 민주성은 항상 비례한다는 것을 알 수 있다.
BSC의 경우 4가지의 칸막이가 서로 순서를 가지고 진행하게 된다. 첫번째는 학습과 성장을 진행하고 그 결과를 내부 프로세스 과정에서 공유하면서 전사적인 학습이 가능하도록 만들었다. 그 다음 순서로는 고객대응을 통해서 이전에 쌓여진 학습과 성장의 결과를 투입하게 된다. 최종적으로 고객의 대응이 재무적인 결과로 이어지면서 단계별로 우선되는 목표들을 실현하게 되어 있다.
3. To believe that "fat is beautiful"
보통 조직은 커지고 싶어한다. 많은 사람들이 있으면 세력도 생기고 일도 편하게 할 수 있기 때문이다. 큰정부를 추구하는 것도 이것과 다르지 않다. 사업도 조직도 커지는 것은 당연한 것 같다. MBO에서는 그렇게 될 경우 각자의 성과를 평가하는데 있어서 난항을 겪게 된다. 팀과 본부의 MBO를 달성하는데 있어서 기여도를 측정하기 때문이다. 각자에게 할당된 목표와 그에 따른 결과를 산출하는 과정에서 업무의 배분이 일어나기는 하지만 조직이 방대해지는 것은 반대로도 가능하다. 왜냐하면 조직의 목표를 크게 잡거나 혹은 지표를 많이 잡게 되면 그것을 이루기 위한 인원이나 비용, 시간을 높게 측정해야 하기 때문이다.
MBO가 자율적이고 참여적이며 스스로 통제하는 것은 가능하지만 MBO에서 KPI, OKR, BSC는 모두 조직이 커지고 인원이 많아지는 부분은 통제할 수 없다. 따라서 이 부분에서 통제가 힘들어지는 경우 저성과로 이어질 수 있다. 실제로 많은 조직에서 지표의 갯수가 많아졌기 때문에 사업을 진행하기 위한 조직이 커져야 한다는 논리도 발생할 수 있다. 이 부분에 있어서 목표모델이 가진 한계를 찾아볼 수 있다. 목표를 어떻게 설정하는가에 따라서 조직과 사업은 비대해실 수 있고 이것은 목표모델 자체로 가진 '목표의 정치적인 영향을 주는 요소'들이 역효과로 작용할 수 있다.
MBO의 특징
Jonintly plan : 같이 계획을 세운다. top-down이나 bottom-up이 아니라 함께 세우는 것이다.
Individually act : 목표를 달성하는데 있어서 자율적autonomy으로 행동한다.
Jointly control : 같이 관리하고 통제한다. 목표를 잘 이루어가고 있는지 함께 살펴보는 것이다.
4. "Don't experiment, be dogmatic
실험도 하지 않고 큰 범위로 늘려가는 것을 말한다. 정책실험이 필요한 부분이다. 작은 단위에서 파일럿으로 해보고 이것이 잘 되는지를 확인해보는 작업이 필요한 것이다. MBO의 경우 이 부분도 부족한 부분이라고 할 수 있다. 성과를 내기 위해서는 명확한 산출물이 나와야 하는데 정책실험이나 현장경험을 늘리는 실험은 성과목표로 설정은 될 수 있어도 성과지표로 책정되기는 힘들기 때문이다. 대부분의 조직에서 모든게 실전이기 때문에 시범사업이나 파일럿 프로그램으로 사업을 진행하는 경우는 매우 드물다. 더군다나 성과지표로 시범사업을 측정할 수는 없기 때문에 MBO는 탁상공론이 될 가능성이 클 수 있다.
