HRD란 무엇인가
HRD 초보자를 위한 간략한 개념정의
작년까지 교육훈련팀에서 해외에서 개발사역을 하기 위한 교육을 진행하다가 올해부터는 인재개발실이 설리보디면서 부서를 옮겨서 HRD를 맡게 되었다. 성과평가제도와 맞물린 역량교육시스템을 만들기 위해서 정리를 하다보니 HRD 개념이 필요했다. 다양한 서적들을 참고해서 기본적인 개념들을 추출하였다. 초보자가 가지고 있으면 좋은 간략한 정보이다. 지금까지 러닝퍼실리테이션이 진리인줄 알았는데 이것도 하나의 패러다임이었다는 것을 느끼면서 중요한 것은 자신의 조직이 조직성장과정에서 어디쯤에 있는지 현주소를 아는 것이라는 생각이 들었다. 그래서 현재의 상황에 맞는 교육패러다임, 교육방법론, 교육프로그램을 설계할 수 있기 때문이다. 오늘은 HRD의 기본적인 개념에 대해서 알아보자.
https://brunch.co.kr/@minnation/2562
1. HRD의 개념
기본적 정의
1970년 Nadler은 처음으로 본문에서 HRD의 개념을 제시하였다.
HRD의 정의 : 행동변화를 위해 설계되고 특정시간에 실시되는 일련의 조직화된 활동
연구직이 수행하는 R&D와 다르게 T&D의 관점에서 교육훈련을 정의한다. Research & Development가 아니라 Training & Development이다.
기본적으로 조직개발과 경력개발의 범위까지 포함하여 개인의 역량강화와 조직의 역량강화를 포함한다.
HRD의 궁극적인 목표는 문제해결이다
Jacobs(2000)과 조대연(2006)의 정의
문제해결 : HRD는 문제정의 및 문제해결 과정이다. 조직 내에서 발생한 문제를 파악하여 해결하는 과정에서 조직에서는 훈련이 필요하고 개발프로세스를 거치게 된다.
분석단위 : HRD의 분석단위는 개인, 팀, 조직이다. 문제파악의 기본단위는 조직구성원 개개인이지만, 개인들이 모여서 서비스와 산출물을 만들어내는 팀과 외부환경에 둘러쌓인 조직도 포함된다. 조직이 가지고 있는 문제를 동시다발적으로 해결하기 위한 계획을 만들어야 한다. 그래서 많은 조직과 기업에서 HRD 프로그램은 복잡하고 서로 얽혀있다.
개발대상 : HRD의 주요 해결책은 개인개발, 조직개발, 경력개발이다. 따라서 HRD의 주요한 구성요소는 개인, 조직, 경력개발이라고 할 수 있다. HRD은 교육훈련을 포함하여 개인개발과 조직개발과 경력개발을 포함한다. 이 말은 조직에서 개인의 개발과 조직의 개발 뿐 만 아니라 경력개발도 문제해결의 요소가 된다는 말이다.
성과향상 : HRD의 목적은 조직의 성과향상과 개인의 성취에 있다. 개인과 조직의 성공을 위해서 개선improvement이 필ㅇ요하고 이를 위해서는 학습이 중요한 도구가 된다.
정의 : 결론적으로 HRD란 조직의 성과향상과 개인의 성취증진을 위해 개인, 팀, 조직차원의 문제를 진단하여 파악하고, 개인개발, 조직개발, 경력개발 프로그램을 통해 문제를 해결하는 지속적인 과정이다.
*최근에는 인적자원개발이라는 단어를 사용하지 않는다. 인간을 도구로 보는 관점, 경제적인 요소로만 보는 관점이 깊게 베어 있기 때문에 요즘에는 HRD 혹은 T&D라고 사용하는 경향이 있다.
War Manpower Committee, Training Within Industry 보고서
HRD의 발전은 미국정부의 War Manpower Committee에서 TWI부서를 통해서 이루어진다. 이 부서에는 매년 보고서를 발행하는데 HRD 범주를 다음과 같이 나눈다. 이러한 범주에서 HRD의 목표는 체계적인 성과기반 교육훈련, 작업 프로세스의 향상, 일터에서 인관관계향상이었다.
직무지침 Job Instruction
직무방법 Job Methods
직무관계 Job Relations
프로그램 개발 Program Development
2. HRD 패러다임
HRD를 연구하거나 운영하는 사람들이 HRD를 어떤 관점에서 바라보는가를 HRD 패러다임이라고 한다. 한 조직에서 HRD를 어떻게 바라보고 있는지를 알면 그 조직의 미래를 예측할 수 있게 된다. 앞에서 설명한 것처럼 HRD는 문제해결을 위한 개인성과와 조직성과를 창출하는데 집중해야 한다. 기본적으로 역량개발을 위해서 교육도 하고 훈련도 하지만 그것 역시 패러다임에 따라서 비중이나 활용이 달라진다. HRD의 패러다임은 크게 학습중심 패러다임과 성과중심 패러다임이 있었지만 최근에는 새로운 패러다임이 등장했다.
학습중심 패러다임, Swanson & Holton, 2001
HRD의 목적은 개인과 조직에서 학습증진이 1차적 목표고 이를 통해서 성과향상을 일으키는 것이 2차적 목표이다.
학습을 통해 의사결정력, 비판적 사고, 문제해결력, 경쟁력을 높일 수 있기 때문에 학습증진은 성과로 이어진다.
이론적으로는 아동교육이 아니라 성인들을 위한 교육이기 때문에 '성인학습' 방법론을 사용한다.
학습은 그 자체로도 좋은 것이지만 성과로 연결되기 때문에 학습이 기본적으로 되어야 한다고 생각한다.
이러한 관점을 옹호하는 학자는 Watkins, Marsick, Bierema, Dirkx, 권대봉, 한준상이 있다.
성과중심 패러다임, Swanson & Holton, 2001
HRD의 목적은 조적성과 향상에 있다. 따라서 성과를 창출하지 못하게 만드는 문제를 파악하고 이 문제를 해결하기 위해서 교육과 학습을 통한 전문성 개발과 문제해결 능력이 필요하다.
이론적 배경으로는 인간이 업무에서 성과를 내는 과정을 공학적으로 설명한 인간수행공학Human Performance Technology에 기초해 있다.
성과중심 패러다임에서 학습은 다양한 전략 중에 하나이며 필수적인 요소는 아니다.
교육학에만 국한되어 있지 않고 간학문적인 성격을 가지게 되며 Jacobs, Swanson, Holton이 있다.
인간중심 패러다임
인간중심 패러다임은 조직에 성공에 방점을 찍고 이를 만들어내는 요소 중에서 개인의 '삶의 질'에 집중한다.
일과 삶의 균형, 저녁이 있는 삶과 같이 인간의 행복이 유지되는 한에서 조직성과도 높아진다는 패러다임이다. 삶의 행복이 곧 일터의 행복으로 이어진다는 패러다임인 것이다.
삶의 경험이 다양해질 수록 구성원들 간의 네트워크에서 성장이 일어나게 되고 이것이 자연스럽게 혁신과 변화를 만들어낸다. 따라서 성과는 자연스럽게 촉진된다.
학습은 HRD의 전략의 하나라고 볼 수 있으며 삶의 질 향상에 학습이 매번 도움이 되는 것은 아니다.
현대카드 조직문화와 같이 HRD의 관점에서 팀별로 해외여행을 다녀오도록 해서 새로운 아이디어를 얻는다던지 내부적으로 잡마켓을 열어서 부서이동을 자유롭게 해준다던지 하는 것은 인간중심의 패러다임으로도 볼 수 있다.
인간을 중심으로 학습과 성과는 연계성을 가지지만 인간이 빠진 상태에서 성과는 불가능하단느 전제가 있는 것이다.
비판이론에 근거한 인간중심 패러다임은 인간의 정신적, 신체적 행복이 우선되면 그 다음에는 자연스럽게 조직성과로 이어진다는 것이다.
HRD에서 인간을 바로보는 2가지 관점
X이론 : 인간은 천성적으로 악하며 게으르다. 따라서 인간은 타율에 의해서 통제를 받아야 한다. 사람들을 아무런 제약없이 그냥 놓아두면 무질서해지고 성과를 내려는 행동을 하지 않기 때문에 최대한 통제할 수 있는 장치를 마련해 두어야 한다. 인간의 성장은 좀처럼 일어나지 않으며 핵심인재는 타고 나는 것이기 때문에 뽑는 것이 최선이다.
Y이론 : 인간은 본래적으로 선하며 아름다움을 추구한다. 누구나 잠재력을 가지고 있으며, 어떤 태도를 가지고 있는가에 따라서 지식과 스킬을 연마하는 속도와 방법, 성과가 달라진다. 인간은 제대로 환경이 갖추어지면 기대 이상의 성과를 내기 때문에 조직문화와 환경을 제대로 갖추어서 잠재력이 개발되도록 해주는 것이 필요하다.
교육훈련패러다임과 학습패러다임
200년대를 전후로 해서 본래 HRD를 교육훈련의 차원에서 바라보는 패러다임이 학습패러다임으로 바뀌게 되었다. 성과창출을 위해서는 교육과 훈련보다는 학습의 차원에서 접근해야 한다는 방식으로 바뀌게 된 것이다. 자율성의 관점에서 인간의 자유가 실현되는 환경에서 사람들은 스스로 동기부여를 하고 배워나가면서 조직이 직면한 문제를 해결하게 된다는 것이 큰 흐름이다. 이것은 사실 세계화시대가 열리면서 정형화된 방식으로는 다양한 사회적 난제들을 해결할 수 없다는 것을 인정하는 것과 마찬가지다. MIT 슬론스쿨의 '학습하는 조직'과 같은 책이 1999년에 나온 점을 기억한다면 세계적인 흐름이 바뀌고 있다는 것은 20년이 지난 지금 더욱 공감하게 될 것이다.
Training & Developement
타율성과 획일화 : 가르치는 강사 중심, 소품종 대량교육 과정
중앙집중화 : 교육부문 주도, 공통내용 중심
닫힌교육 : 집학교육과정 중심, 자체교육 중심, 이론적 내용 중심, 일방향 소통, 오프라인교육 중심, 문제해결형 교육
Learning & Development
자율과 다양성 : 배우는 학습자 중심, 다품종 소량교육 과정
분산화와 탈중심화 : 현장중심 자발적 학습, 온라인 네트워크를 통한 개별화된 학습
열린 교육 : 비정규적 현장학습 확대, 온라인을 통한 글로벌 학습, 상호작용 중심, 기회선점형 교육
3. HRD의 역사
정보화 시대의 기업의 경쟁력은 새로운 지식과 기술의 차이에 달려 있다. HRD의 역사는 산업혁명이후부터 시작해서 최근의 트렌드를 반영하고 있다. 근 100년간의 역사를 보면 기업에서 혹은 산업에서 HRD를 어떻게 바라보고 있었는지에 대한 패러다임을 볼 수 있고, 앞으로 어떤 흐름으로 변해갈 것인지를 예측할 수 있다. HR의 역사가 거의 학문적으로는 미국에 치중되어 있어서 미국에서의 변화가 주가 될 것이지만 미국에서의 HRD역사를 살펴보고 마지막으로 1970년대 이루어진 한국에서의 HRD를 살펴보자.
19세기 산업혁명시기
산업화가 진행되면서 직무수행에 요구되는 메뉴얼이나 프로세스에 대한 훈련이 이루어졌다.
생산활동의 그룹들도 소규모에서 대규모로 이어지면서 전문적이고 숙련된 업무를 할 수 있게 만드는 훈련과 교육이 진행되었다.
1824년 Rensselaer Polytechnic이라는 공과대학이 설립되면서 농업, 교육, 상업, 회계, 출판을 비롯한 다양한 분야의 강의가 진행되었다.
사립대학의 경우 1884년 뉴욕 Cooper Union, 1886년 신시내티, 클리브랜드, 시카고 대학에 Manual Training School이 세워졌고, 공립대학의 경우 필라델피아, 발티모아, 오마하에 세워졌다.
이시기에는 기업의 경우에는 Factory School이라고 해서 공장을 운영하기 위해서 필요한 기술들을 가르치는 학교를 설립하여 운영하였다. 1872년 Hoe and Company가 최초로 설립되었으며, 1888년 General Electric에서 설립되어서 점차 많은 기업들이 설립되었다.
1910년대
1914년부터 1919년까지 세계대전이 발발하면서 세계는 전쟁터가 되었다. 특히 미국의 경우 전쟁무기를 빠르게 만들어서 보급해야 했기 때문에 기업들에서는 대규모의 신규인원들이 들어오면 쉽게 교육할 수 있는 교육프로그램이 필요했다.
Allen은 '보고-말하고-행하고-확인하는' 4가지의 단계를 교육훈련 프로그램으로 만들어서 보급했다.
Ford 자동차의 경우 새로운 생산라인을 설치했는데 이것이 바로 '포드시스템'이라고 하는 컨베이어벨트에서 기계화된 제품들을 빠르게 만들어낸 시스템이었다.
생산라인에서 전문성과 숙련도를 갖춘 대규모의 인원들을 만들기 위한 직업교육훈련이 점차 많아졌고, 시간이 지나면서 체계화되기 시작했다.
1920년대
1차 세계대전은 전쟁중에도 전쟁무기 만들기에 세계를 공장으로 만들었지만, 전쟁 후에는 피해복구를 해결하기 위한 산업들을 부흥시켰다.
HRD의 가장 큰 목표가 '문제해결'이라는 부분이 바로 여기서 적용된다. 시대적 상황에 따라서 새롭게 발생하는 문제를 해결하기 위해서 대학들은 산업교육프로그램을 만들어서 빠르게 보급했고 이로 인해서 기업들은 빠르게 피해복구에 필요한 기술을 수혈받았다.
또한 기술적으로 전자제품들의 소비가 늘어나면서 판매사원 교육 뿐 아니라 기술교육도 점차 발전하게 된다.
1930년대
1929년부터 불어닥친 세계 대공황은 미국 뿐 아니라 수 많은 나라의 기업들을 도산시켰고 이로 인해서 기업에서는 가장 쉽게 삭감할 수 있는 교육훈련비를 삭감했다. 말그대로 HRD의 암흑기였던 시대다.
그러나 2차세계대전이 1939년부터 1945년까지 발발하면서 세계는 다시 잘 돌아가는 무기생산 기지가 되었다. 산업은 호황을 이루었고 다시 숙련공을 양성하기 위한 기업교육이 시작되었다.
1940년대
2차 세계대전으로 전쟁에 대규모의 인원들이 참여하였고 군대에서는 다양한 학문들이 연계하여 효과적인 전쟁을 치루기 위한 방법을 개발했다.
미숙련공들도 군대에 입대하면 용접이나 기계공 훈련 등의 기능훈련을 받았다.
여성들은 군입대한 남성들을 대신해서 산업현장에 근무하였으며 생산성을 높이기 위한 교육으로 Role Playing이 사용되었다.
1943년에는 ASTD_America Society for Training and development가 창립되어 산업교육의 중요한 역할을 하기 시작했다.
1960년대
1960년대 들어오면서 교육훈련을 위한 전문 매거진이 등장하였다.
The Training and Development Journal이 대표적이었고 ASTD가 지원하여 1967년 Mcgrow-Hill이 The Training and Development Handbook을 발간하였다.
이론적인 관점에서 지식의 부족함이 HRD업계에서 나오기 시작했고 이 때 다양하고 전문적인 연구들이 진행되면서 요즘도 사용하고 있는 많은 개념들이 조금씩 등장하기 시작했다.
시청각 교육 훈련 자료 및 방법론에서 발전이 있었다.
1970년대
1970년대에는 ASTD가 주도적으로 HRD를 이끌어가기 시작한다.
Professional Development Manual for Training이 발간되면서 교육담당자들에게 교육의 니즈와 교육평가, 동기부여, 훈련방법에 대한 정보와 지식을 제공하였다.
1970년대 주목할만한 이슈는 조직개발Ogranizational Development라는 개념이 등장하면서 OD전문가에 대한 욕구가 발생했다는 것이다.
교육공학 측면에서는 VTR 활용, 카세트, 컴퓨터 프로그램 등의 다양한 변화들이 일어났다.
1980년대
1980년대는 행동과학behavioral science에 근거한 경영관리 교육훈련이 전문가들에 의해서 실시되었다.
특히 경력개발CDP에 대한 새로운 견해가 등장해서 전생에 걸친 개발이 조직성과와 연관된다는 것이 입증되었다. 패러다임으로 보면 인간중심의 패러다임이 등장했다고도 볼 수 있다.
경력개발프로그램이 만들어지면서 조직과 개인의 두 축과 이것이 연결되는 큰 그림을 그릴 수 있게 되었다.
1990년대~2000년대
1990년대를 넘어가면서 HR분야는 산업의 변화와 함께, 사회의 변화에 반응해서 다양한 패러다임을 수용한다.
특히 기존의 T&D방식에서 Learning & Performance로의 전환이 이루어졌다. 훈련과 개발이라는 패러다임에서 학습과 성장이 성과로 이어진다는 패러다임으로 바뀌게 된 것이다.
대민민국의 산업교육 발전과정
1970년대 : 비정형 방식의 OJT, 강연식 신입사원 교육, 유명인 초빙 백화식으로 나열, 직업훈련 본격화
1980년대 : OJT 체계 강화, 직업훈련의 강화, 미국과 일본의 정형적 program도입, MTP_Management training program의 일환으로 관리자 훈련 진행, TWI에서 진행하는 감독자 훈련 진행, MBO목표관리 시스템 도입, 조직개발 관심 증대
1990년 : 변화의 가속화외 새로운 인간패러다임과 조직구조의 변화, 수평적인 Team제 운영, 연봉제, 관리에서 창조로, 노사관계 강화, 평생교육 등장, 학습조직 개념 증가
2000년 : WLP_Workplace Learning & Performance, HPI수행개선 프로그램, 개인의 요구와 조직의 요구 간의 균형, 조직내 지식자본의 형성
