HRD 프로세스
HRD 초보자를 위한 간략한 정리 2
0. 들어가기
HRD는 기본적으로 시스템을 가진 조직에서 이루어진다. HRD의 주된 목적은 문제해결이다. 문제해결을 위해서 성과개발, 역량개발을 해 나간다. 시스템은 구조와 행위로 이루어져 있다. 구조는 요소elements와 요소들 간의 관계relationship으로 이루어지고 구조가 영향을 미쳐서 시스템 안에서 행위가 결정되다. 행위는 사건events과 패턴pattern으로 이루어져 있다. 요소들 간의 관계가 구조를 이루고 이 구조의 이해서 개별적인 사건이 패턴을 이루면서 일어나는 것이 시스템이다. 모든 시스템은 살아 있고 그 자체로 움직이면서 다른 시스템과 연결된다. 시스템끼리 같은 방향을 추구하면서 연동될 때 시너지라고 부르며, 시너지는 시스템과 에너지의 약자이다. HRD는 구조 안에 개별행위자인 요소들의 역량이 개발되어서 성과를 내는 관계로 연결되도록 유도하며 이를 통해서 시스템에 다가온 문제를 해결하도록 돕는다.
언제나 시스템에서 구조는 행동에 앞선다. 구조가 정해지면 그 구조에 맞게 행동이 나오게 되어 있다.https://brunch.co.kr/@minnation/2794
1. HRD 시스템 프로세스
시스템은 그 자체로 유지된다. 시스템이 현실에서 어떻게 운영되고 돌아가는지를 살펴보는 작업은 '프로세스'설계를 어떻게 하는가의 문제이다. HRD 시스템 프로세스는 보통 4가지의 단계로 구성된다. input에 해당하는 상황분석을 통해서 전략적 기획과 요구분석, 성과분석, 직무분석을 진행한다. HRD 프로세스를 시스템화하기 위해서는 진행하는 단계에서 데이터 축적은 필수가 된다. 이렇게 축적한 데이터를 분석하여 두번째 단계인 프로그램 설계와 실행을 진행한다. 프로그램은 HRD의 큰 분류인 개인개발/조직개발/경력개발 차원에서 진행한다.
1) 상황 분석
HRD의 시작은 상황분석이다. 전략단위에서는 글러벌 환경, 국내외 시장조사 및 환경분석이 이루어지지만 HRD에서는 그거한 분석을 이미 '전략설계'에서 진행한 것으로 가정하고 전략과 연결한 '전략적 기획'을 실행한다.
전략적 기획을 하기 위해서는 요구분석과 성과분석, 직무분석이 선행되어야 한다. 그래서 데이터기반의 HR이라고 말하는 부분이 바로 '요구, 직무, 성과'에 대한 분석을 기반으로 한다는 말이 된다.
대부분의 HRD가 효과가 없어지는 것은 바로 데이터에 기반하지 않고 프로그램을 설계했기 때문이며, 그 데이터가 유효한 데이터인가의 문제도 동시에 발생한다. 분석자료가 원인이 되어서 결과인 프로그램이 만들어지게 된다.
2) 프로그램 설계와 실행
다음으로 HRD에서는 프로그램을 설계하고 실행하는 단계를 거친다. 프로그램 설계에 있어서는 크게 개인, 조직, 경력개발로 나누어서 진행한다.
개인개발은 역량 중심으로 진행되며 교육훈련(T&D)과 같이 패러다임에 영향을 많이 받게 된다. 조직개발은 조직문화와 함께 조직 구조에 대한 부분으로 조직몰입, 조직신뢰, 팀신뢰와 같은 조직문화와 조직에 존재하는 제도들을 개발하는 것을 뜻한다.
개인 역량개발과는 다르게 조직차원에서 문화적인, 제도적인 부분의 개발을 위해서는 조금 더 깊이 있고 큰 차원의 접근이 필요하기 때문에 설계와 실행에 있어서 시간이 오래 걸린다.
경력개발은 개인의 개발과 연결되어 있지만 개인이 맡게 되는 직무의 크기와 영역과 긴밀하게 연결되기 때문에 개인개발과 조직개발을 연결해서 설계해야 한다. 특히 핵심인재 양성하기 위해서 긴밀한 차원의 경력개발 프레임이 필요하다.
3) 프로그램 평가 및 개선
프로그램을 실행한 후에는 전략적 기획에 따라서 제대로 실행되었는지 평가해야 한다. 이렇게 평가된 자료는 효과성과 효율성의 차원에서 평가가 이루어지며 분석을 위한 기본자료로 사용된다.
보통 평가는 '전략적기획-성과지표설정-성과평가-성과정보 활용'의 단계로 이루어진다. 평가에서 관건은 목표에 맞는 지표를 설정하는 것이다.
지표의 구분은 프로그램의 성격에 따라서 정성적, 정량적으로 구분된다. 이러한 평가의 과정을 거쳐서 피드백을 통한 개선으로 이루어지는 순환구조를 가지게 된다.
2. 전략적 기획
전략적 기획은 경영차원에서 앞으로 우리 조직이 어디에 있고, 앞으로 어떤 방향으로 갈 것인지를 기획하는 것이다. 전략적 기획을 위해서는 현재상태와 미래상태에 대한 진단이 필요하며, HRD의 부서 특성상 전사 전략을 만들수는 없지만 전략적 HRD를 통해서 능동적으로 HRD 프로그램을 운영할 수 있다. 전략적 기획은 요구분석, 성과분석, 직무분석을 바탕으로 중요도와 우선순위를 설정하고 그에 필요한 개발을 진행하는 프로스세를 설계하는 것을 말한다. 현재상태에서 강점과 약점을 분석한뒤, 미래 상태로 가는 길에서 발생할 수 있는 위협과 기회를 포착하여 미래상태를 만들기 위한 HRD를 기획한다.
현재상태
- 현재 우리는 누구인가?
- 현재 우리의 고객은 누구인가?
- 현재 우리는 무엇을 하고 있는가?
- 현재 중요한 사람들에게 우리는 어떻게 인식되고 있는가?
- 현재 조직적으로 갖고 있는 개성은 무엇인가?
미래상태
- 미래 우리는 누구일까?
- 미래 우리의 고객은 누구일까?
- 미래 우리는 무엇을 해야할까?
- 미래 우리가 어떻게 인식되어지길 원하나?
- 미래 우리가 가져야 할 개성은 무엇인가?
전략적 기획을 하기 위해서는 C-level과 전략기획실을 대상으로 6~8명 정도의 TF를 조성하고 주기적으로 전략을 공유하는 시간을 가져야 한다. 특히 미래에 대한 그림이 명확해질수록 전략적 HRD는더욱 효과를 발휘할 수 있다. 전략적 기획은 미래지향적 방향에서 전략에 대한 정보를 수집하고 분석하는 과정이다. 거시적인 차원에서 경영진의 니즈를 파악하는 것에서부터 리더십들이 원하는 상태에서 필요한 인재의 요건과 역량을 설정하는 중요한 단계라고 할 수 있다. 이러한 회의가 어려운 경우 전사적인 메시지의 흐름, 회의록, 전략문서 등을 통해서 미래의 큰 흐름을 파악하는 것이 중요하다.
전략적 기획은 4가지의 레벨에서 접근이 가능하다. 먼저는 글로벌 환경에서 우리 조직이 속한 위치가 어디인지를 파악하는 level 1의 단계이다. 내가 속한 지역과 국가적 상황, 세게적인 흐름 속에서 우리 조직의 목표와 방향성이 미래를 담보할 수 있는지를 파악하는 것이다. 레벨 2는 내제적인 요소이다. 우리 조직이 글로벌환경 안에서 전략과 구조, 문화와 리더십을 적합하게 지니고 있는지를 파악한다. 특히 문화와 리더십에 있어서 HRD는 매번 트렌드에 민감해야하면 자신의 업에 대한 이해가 높아야 한다. 할 것과 하지 않을 것, 움직이는 것과 움직이지 않는 것의 비교를 통해서 조직의 상황을 이해하고 조직이 변화하는 과정에서 필요한 교육, 개발, 인재의 특성을 파악하고 주도적으로 준비해야 한다.
3. 요구분석
요구분석은 현재 수준과 앞으로 변화될 바람직한 수준의 차이를 규명하고 이를 해결하기 위해서 교육의 우선순위를 정하는 과정이라고 할 수 있다. 다시 말하면 as-is에서 to-be로 가기 위해서 존재하는 gab을 발견하고 그것을 매꾸기 위한 우선순위를 수집하는 것이다. 따라서 현재상태와 바람직한 상태에 대한 정의, 중요도, 필요성을 분석하고 이중에서 우선순위를 정해야 한다. HRD담당자는 이 과정에서 데이터 수집과 분석의 전문가가 되어야 한다.
요구는 명사로서 요구와 동사로서의 요구로 구분된다. HRD 담당자는 명사로서의 요구에 관심을 가져야 한다. 명사로서의 요구는 현재상태와 바림직한 상태 사이에 차이를 의미한다. 차이가 어떤 의미를 주는지는 HRD 담당자가 판단해야 한다. 요구수준이 현재가 1이고 바람직한 상태가 10이라면 9라는 차이를 어떻게 볼 것인지를 결정해야 한다. 9라는 차이가 현재 조직의 수준에 있어서 극복을 해야하는지 아니면 어느정도는 해결이 불가능한 부분을 빼면 그보다 중요도가 떨어질 수도 있다.
요구분석은 교육전에 요구하는 것들과 교육후에 요구가 충족되었는지를 판단해야한다. 요구분석에서는 교육에 참석하는 사람들이 가지고 있는 핵심적인 욕구 중에서 요구로 뽑아낼 수 있어야 한다. HRD에서 요구분석은 가장 중요한 부분이라고도 할 수 있다. 물론 요구분석은 설문지를 통해서 진행할 수도 있지만, 실제 요구를 반영한 프로토타입을 반영한 교육에서 피드백을 받아서 전체로 확대한 교육을 설계할 수도 있다. 최근에는 디자인씽킹이나 정책실험과 같이 먼저 작은 단위에서 해보고 그것을 통해서 전체 교육으로 확대하는 추세이다.
요구분석을 위한 Tips
자료수집을 최소한 두 가지 이상의 방법들을 함께 사용한다. (설문, 면접, 전문가 협의 등)
설문기법을 사용할 때 현재상태와 필요수준을 중심으로 Gap을 사용해야 한다. (현재수준 1~5, 필요수준 1~5)
요구분석 실시 대상을 1수준인 프로그램 수혜자에서 2수준인 프로그램 제공자까지 확대한다. (교육을 받는 사람과 교육을 하는 사람 모두 요구분석을 실시해서 요구사항을 맞춘다)
우선순위를 정할 때 단순질문보다는 함수를 사용한다. 예를 들면 '계산된 교육요구 = (중요도-인식된 현재수준 역량)*항목의 중요도 평균/사례수'가 된다. 현재 가지고 있는 역량에서 중요한 역량을 추린 후에 지금까지 제공했던 교육과 앞으로 제공할 교육을 비교하는 것이다.
요구분석과 요구사정
교육요구분석은 HRD프로세스로 부터 문제해결을 위한 솔루션이 교육으로 한정될 때만 진행한다. 이를 명확하게 하기 우해서 요구분석과 요구사정을 구분해야 한다.
요구사정은 보다 거시적 차원에서 이루어지는 정보수집과 분석의 노력이다. 조직의 다양한 요소, 기능들에 대한 현재 수준과 미래 바람지한 수준을 확인하고 그 Gab을 파악한다. 그 후에 우선순위를 결정하고 문제의 원인과 해결책, 차선책을 제시하는 수순으로 진행된다.
요구분석은 요구사정에 이어 진행될 수 있는 구체적인 해결책을 만들기 위한 과정이다. 기술적, 미시적 과정이기 때문에 위에서 살펴본 6가지의 조직의 구성요소들의 미시적인 부분으로 들어가서 하나하나 역량과 현재수준을 비교하는 것이다.
5. 성과분석
성과분석은 요구분석후에 교육진행 그리고 그 결과가 성과로 이어지는 지가 1차적인 부분이다. 그러나 엄밀히 말해서 성과분석은 교육성과분석이라고 볼 수 있다. 성과의 차이가 교육을 전후로 했을 때 어떻게 달라지는지를 염두해두기 때문이다. 성과분석은 현재 성과 수준과 바람직한 성과 수준의 차이를 파악하고 우선수위 선정하고 그 차리를 극복하기 위한 과정이다.
성과분석은 크게 개인성과분석, 팀성과분석, 조직성과분석으로 나누어진다. 여기서 시스템사고에 의한 input과 output 그리고 feedback의 영역이 있다. 성과의 세 가지 수준에 대해서 목표, 설계, 관리 차원에서 각각 구분해 볼 수 있다. 다시 말하면 개인의 성과에 있어서 목표가 제대로 성과를 내게 했는지, 설계가 제대로 되었는지, 관리가 되고 있는지를 보는 것이다. 여기에서 교육성과분석이라고 보면 교육의 목표와 설계 그리고 관리가 개인차원에서, 팀차원에서, 조직차원에서 잘 진행되고 있는지를 확인해볼 수 있다.
더 고난이도의 작업은 아마도 개인-팀-조직으로 이어지는 과정에서 성과가 '문화'안에서 잘 녹여들어가서 서로 연관성을 가지면서 시너지를 내는지의 여부일 것이다. 시너지를 낸다는 것은 시스템과 시스템이 서로 만나서 새로운 에너지를 낸다는 것이다. 모든 유지되는 것은 시스템이기 때문에 잘 유지되는 개인도, 팀도, 조직도 역시 시스템이다. 시스템끼리 잘 맞물리게 되는 사이에 윤활유같은 조직문화가 있다. 따라서 성과는 조직문화와 연결되기 때문에 지식경영이나 학습조직과 같은 이론들이 HRD 프로세스에 진행되는 것이다.
6. 직무분석
직무분석은 일을 수행하는 사람들이 자신이 해야할 일의 규모와 범위, 달성해야할 책임이 무엇인지를 파악하고 그것을 핵심성과와 연결시키기 위한 일련의 과정들을 말한다. 따라서 기본적으로 일에 대한 구분이 MECE하게 되어 있으며 그에 맞는 역할, 요구하는 수준, 정도, 범위가 확실하게 되어 있다면 비로소 '적재적소'라는 말을 쓸 수 있다. 적재적소에 이러한 직무를 수행할 수 있는 사람을 뽑는 것이 바로 인재관리의 핵심이다. 그런데 이것이 HRD영역에서도 다루어진다는 것은 이미 만들어진 인재가 있다는 개념보다는 인재들을 선발해서 부족한 역량을 개발해주고 앞으로 할 수 있도록 학습과 경험을 제공하는 일을 HRD에서 해야한다는 말이다.
특히, 변화하는 트렌드에 민감하면서도 새롭게 요구되는 역량을 가지고 입사하는 사람은 많지 않다. 보통사람으로 들어와서 위대한 사람이 되는 과정을 설계하고 그것을 적재적소에 배치할 수 있으려면 HRD는 HRM과 함께 분석과 수행, 해석과 활동의 시너지를 내야 한다. 보통 직무분석을 하기 위해서는 성과분석이 우선되어야 한다.
HRD 담당자의 역할
1. HRD 프로그램 운영자 Administrator : 프로그램 및 서비스 운영, 지원, 조정
2. HRD 마케터 Marketer : 프로그램 서비스 홍보, 판매, 계약
3. HRD 연구자 Researcher : 새로운 정보 확인, 개발, 테스트를 통한 개인과 조직 전달
4. HRD 요구분석자 Needs analyst : 수행상의 목표와 현실간 차이를 확인함
5. HRD 평가자 Evaluator : 효과적인 개입여부와 그 영향력을 확인함
6. HRD 교재개발자 Material developer : 편집, 작성된 Electronic material을 교재로 개발함
7. HRD 강사 Facilitator : 강의를 통해 정보제공 및 토의, 발표를 통해 구조화된 학습 경험 제공
8. HRD 프로그램 설계자 Program designer : 특별한 개입을 통해서 목표수립 및 방법설정
9. HRD 경력개발자 Career development advisor : 구성원이 경력설계, 경력관리, 자기개발 조언
10. HRD 조직개발자 Organization change agent : 조직변화에 영향을 미치고 촉진함
변화된 학습환경의 특징
1. 정보에 대한 높은 접근가능성
2. 학습자의 자기주도성 강조
3. 짧아진 콘텐츠 길이
4. 학습내용의 적시성 확보 용이
5. 학습자의 경험 중시
6. 개인 맞춤형 학습
7. 다양한 콘텐츠 연계
8. 멀티미디어를 통한 다양한 감각 활용
9. 타인과의 관계를 활용한 학습
Untact Learning_테크놀러지 기반
1. 혼합형 학습 : Flipped learning, Blended learning
2. 상호작용 학습 : Immersive learning(AR,VR), Virtual coaching and mentoring, Social learning
3. 자기주도식 학습 : E-learning, Microlearning, Smart learning
