구글은 어떻게 일하는가?
구글리더의 특강에서 얻은 성찰
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구글은 어떻게 일할까? 구글이 다른 기업과 다른 점은 무엇일까? 아직도 구글은 건재한가?라는 질문은 사라지고 있다. 예전에는 스타트업으로 시작했던 캘리포니아의 작은 회사가 지금은 온 세계의 모든 곳에서 사용되고 있는 크롬을 비롯한 프로그램들을 가지고 글로벌 리딩을 하고 있다. 그렇다면 그런 구글에서 리드를 하고 있는 사람들은 어떤 생각을 하고 있을까? 특강을 들으면서 주요한 내용들을 정리해보았다. 질문도 있고 간혹 나의 생각도 있다.
1. 권한부여
관리자가 아닌 직원이 권한을 갖지 않는 회사는 살아남을 수 없다. 관리자 혼자 일하는 회사 vs. 직원이 함께 일하는 회사 중에서 어느 회사가 살아 남을까? 세상은 완전히 VUCA월드로 가고 있다. 불확실하고, 애매모호하고, 휘발적인 세상에서 어떻게 함께 일하는 사람들에게 권한을 위임하고 책임을 부여할 수 있을까? 이러한 고민을 하려면 세상이 어떻게 변화되고 있는지를 알아야 한다.
- 세상은 빠르게 변한다.
- 팀 보다 나은 개인은 없다
- 직원이 관리자보다 나은 경우도 존재한다.
권한을 어떻게 줄 수 있을까? 주는 것은 알겠는데 말이다. 그래서 다음과 같은 방법을 구글에서는 사용하고 있다. 요즘 구글은 상무,부장, 전무 같은 호칭이 사라졌다. 물론 어떤 일을 하는지를 알려주는 직함은 있지만 직책은 없어졌다. 조직문화 차원에서 이러한 문화를 만들어가는 것은 매우 중요하다. 따라서 상징제거, 데이터기반 프로세스, 그리고 결정권 확대가 핵심이다.
1. 상징제거 : 가장 쉽지만 중요한 해결책은 지위를 나타내는 상징물을 모두 없애는 것이다. 회의실의 테이블을 둥근 테이블로 바꾸고, 호칭을 '~님'으로 바꾸자. 또한 임원이나 의전, 순서를 없애는 것이다.
2. 데이터 기반 : 권한을 줄려면 정치가 아니라 테이터를 사용하는 것이다. Number / Surevey / ABtest를 사용해서 직원들이 직급이나 정치적 영향력에 영향 받지 않도록 해야 한다. 숫자로 보여주고 조직문화와 인식변화가 같은 것은 설문조사를 최대한 많이 사용한다. 또한 여러가지 대안들이 있을 때 A/B테스트를 통해서 유효성이 높은 것들을 찾아낸다.
3. 결정권 확대 : 점점 더 많은 영역에서 직원이 스스로 결정하게 하는 것이 필요하다. 다시 말하면 권한을 나눠 갖고 각자 책임을 지고 일하는 것이다. 물론 처음부터 권한을 모두 부여할 수 없다. 작은 범위에서 권한을 공유하고 서로 피드백을 나누는 것부터 시작하자. 작은 결정은 옷차림부터 시작해서 일과시작과 끝, 미팅 등등 자신이 해야하는 일에 대해서 스스로 결정하고 책임지게 하는 것이다. 이것을 또한 데이터로 정리하는 것이다. 할 수 있는 사람들부터, 할 수 있는 부분부터 조금씩 시작하는 것이다.
직원에게 많은 것을 기대하고 칭찬과 피드백을 통해능력을
발휘하게 해야 한다.
구글에서는 동료들이 서로 '고마워요'라고 말할 수 있도록 조직문화를 만들어 간다. 예를 들면, 동료 보너스를 줄 수도 있고(최대 10만원), 칭찬을 보낼 수도 있다. 업무포탈로 사용이 가능하며 매니저끼리 상의를 해서 예산을 마련하기도 한다. 핵심은 권한위임을 하기 위해서 해야할 일이 무엇인지를 고민하는 과정에서 이러한 조직문화를 만드는 것이 필요하다는 것이다. 권한이 이양된 구글 문화의 핵심은 다음과 같은 결과가 나온다.
1. 나의 동료가 Smart Creatives라고 믿고 협력한다.
2. 직급에 상관없이 의사결정자에게 직언을 할 수 있다.
3. 의사결정자는 자신이 책임지고 최선의 결정을 내린다.
당신이 편안하게 느끼는 수준보다 좀 더 많은 신뢰와 자유와 권한을 직원에게
주라. 이렇게 하는데도 마음이 불편하지 않다면, 당신은 아직 직원에게
충분히 많이 주지 않은 것이다.
2. 성과관리
성과관리를 하는 이유는 무엇일까? 더 나은 실정과 성장, 평가, 보상이라고 보통 생각할 수 있다. 그러나 관점이 다를 수 있다. 구글에서 성과관리를 하는 이유는 '직원의 개인적인 성장'이다. 예전에는 성과관리를 Performance Management라고 불렀는데 지금은 Growth and Development라고 해서 성장과 개발이 되도록 성과관리를 하는 것이다. 따라서 성장을 위해서는 '피드백루프'를 만든다. 년간 중요한 일들 한 가지 사건과 잘한 것 분발할 것 정도만 나눈다. 그러나 간단한 회의에서도 개선할 것과 잘한 것들을 나누는 정도의 작은 수준에서 나눈다. 일명 AAR이라고 할 수 있다. 작은 단위에서도 계속 피드백을 주는 것이다. 피드백을 받은 직원은 성장할 수 밖에 없다.
그래서 구글은 OKR을 사용한다. OKR은 구체적이고 측정가능하며 입증할 수 있는 목표와 핵심결과와 매 분기마다 모든 직원들이 자신의 OKR이 회사의 그것과 일치하게 조정하는 것이다. 중요한 것은 이렇게 목표를 잡고 상호피드백을 통해서 얼라인시키는 것들이 중요하다. 전체 직원들이 한달에 한번 부스팅 회의를 하고, 팀들은 2주마다 스프린트 미팅을 한다. 보정 과정을 마련하고, 집단이 모여서 등급 판정을 결정한다. 데이터와 객관적 사실에 기반해서 등급보정calibration을 통해 공통된 기대치를 반영한다.
평가관련 대화와 서장을 위한역량 개발 대화를 분리해야 한다. 평가결과 공유미팅은 지난기간 동안의 성과에 대한 평가 전달이고, 역량개발 미팅은 앞으로 무엇에 대해 함께 노력할 것인지를 논의하는 것이다. 결과공유 후 2~3주후에 어떻게 개발할지를 공유하는 자리를 만드는 것이다. 성장지향 구글의 문화의 핵심은 Focus on the user and all else will follow / Great just isn't good enough / Set unattainable goals, and then fail well이다.
3. 역량강화
강한 조직을 만들기 우해서는 관리자의 역할이 중요하다. 관라지가 중요하지 않다는 가설을 입증하는 것을 목표로 시작한다,. 결국 훌륭한 관리지가 결정적 역할을 하는 것이 밝혀진다. 따라서 만일 모든 직원이 환상적인 관리자를 상사를 두고 있다면? 이런 고민으로 구글은 관리자를 없애보고 서로 비교해보았다. 결국 훌륭한 관리자가 있는 팀이 성공했다. 그래서 '모든 직원이 좋은 매니저를 두고 있다면?'이런 전제로 실험을 하게 되었다. 그 결과 좋은 관리자의 요소가 밝혀졌다. 일명 Project Oxygent이다. 다음과 같은 8가지 요소이다.
1. 좋은 코치가 된다.
2. 직원에게 권한을 넘기고 지나칠 정도로 간섭하지 않는다.
3. 직원의 성공과 개인 복지에 관심을 가진다.
4. 매우 생산적이며 결과 지향적이다.
5. 소통을 잘한다. 즉, 정보를 청취하고 공유한다.
6. 직원이 경력 개발을 할 수 있도록 돕는다.
7. 팀이 나아갈 방향에 대해 명확한 전망과 전략을 가진다.
8. 팀에게 도움이 될 조언을 할 수 있는 직무상의 기술능력을 가진다.
그래서 구글은 상향식 평가를 통해서 관리자의 역량을 평가하고, 강화해야 할 부분을 도출한다. 다시 말하면 관리자가 좋다고 여기는 것은 위의 사람이 아니라 아래 사람이라는 것이다. 상향식 설문조사에서는 동의한다 동의하지 않는다로 해서 평균 85%이상이 되어야 한다. '나의 상사는 내가 성과를 개선하는 데 도움이 되는 실행 가능한 피드백을 제공한다' 등과 같은 질문들이다. 이것을 통해서 매니저들의 퀄러티를 유지할 수 있게 되는 것이다. 물론 매니저가 쓴소리를 해야할 수도 있지만 그럼에도 불구하고 이러한 데이터를 모은다는 것은 새로운 상징을 만들어내는 행위이다.
최고의 직원으로 하여금 다른 사람을 가르치게 한다. 경력 개발 구루, 프로그램밍 기초, 리더십 그루, 양자역학, 세일즈 구루, 지메일 활용법, 임신 초보 부모 구루, 출근 화장법 등등이 마법의 비밀을 다른 사람들과 공유하는 문화를 만들었다. 그래서 직원이 직접 자신의 프로그램 다른 사람과 공유하는 것이다. 이러한 사내문화를 통해서 역량강화가 일어날 수 있고, 이를 통해서 직원들은 자신의 전문성을 개발해야 한다는 것을 깨닫게 되고 더욱 증진한다.
질의응답
1. 피드백은 어떻게 하는 것이 효과적인가?
- 모든 테크그룹은 당연히 1:1 미팅이다. 매니저에게 직접적으로 피드백을 받는 것이 가장 중요하다.
- 특히 피드백도 소문이 나기 때문에 피드백을 잘하는 것이 매니저의 일 중에서 가장 중요한 일이다.
2. 구글의 세계관은 어떠한가? 무엇에 영향을 받는가?
- 세르게이 브린과 래리페이지가 유대인이고, 미국기업의 특성상 청교도정신을 가지고 있다. 따라서 회사의 물건을 사용하는 것에서 매우 투명하다.
3. 앞으로 미래의 인재는 어떻게 공부해야하는가?
- 숫자, 통계, 수학을 기본으로 하고 컴퓨터 교육은 그 다음으로 하면 좋겠다.
- 물론 인성이 매우 중요하다. 모호한 세상에서 길을 잃지 않고 견디고 이겨낼 수 있는가? VUCA월드에서 자신이 가진 생각이 철저할 수 있도록 하는 것이 중요한 관점이다.
4. 구글의 인재관리를 적용한다면?
- 목표를 잃지 않는 것이 제일 중요한 것 같다. 어떤 목표를 가질 것인지를 조직 차원에서 잘 셋팅해야 주어야 한다.
- 그 다음은 분기별로, 5년 계획이나 10년 계획등등을 계속 체크하고 피드백하는 것이다. 다시 말하면 OKR을 진행해보는 것이다.
5. 구글이 가징 기회와 위협요소는 무엇인가?
- 기회는 매우 많다. 세상의 모든 정보를 체계화해서 누구에게나 접근가능하고 사용가능하게 만든다라는 사명을 가지고 있기 때문에 세상에 체계화되지 않은 정보가 많고, 정보화되지 않은 것들이 수도 없이 많다. 이러한 영역에서 아직도 할 일이 너무 많기 때문에 기회가 넘쳐난다.
- 위협은 구글만이 아니라 더 빠른 회사들이 있을 것이다. 매너리즘에 빠지지 않아야 하고 더 빠르고 불완전한 프로그램들을 더 개발하는 것들이 필요하다.
https://www.youtube.com/watch?v=nuSs3Er9EUU
