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계정을 잊어버리셨나요?

by 낭만민네이션 Jul 31. 2023

코칭이란 무엇인가?

존휘트모어_성과향상을 위한 코칭 리더십

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어떤 개념이나 방법에는 그 근원이 되는 방법이나 원리를 찾아낸 사람의 세계관이 담겨 있다. 그 '최초의 사람'이 몸담았던 조직이나 사회, 세상에서 어떤 고민과 어떤 문제를 가지고 어떻게 대안을 찾았는지의 일련의 과정을 보면 현재 우리의 삶에서 어떻게 적용할 수 있을지를 생각해 볼 수 있다. 그래서 사람들은 역사를 공부하고 역사 속에서 되풀이 되는 것과 일시적으로 드러나는 것을 구분하기를 배운다. 우리가 사는 사회에서 너무 흔해서 아무런 레퍼런스 없이 사용할 수 있는 개념이나 단어, 방법론들은 우리 이전 세대들에게는 매우 생소했고 어려웠을 것이다. 그러나 계속해서 문화와 일상 속에서 사용하다가 보면 친근해지고 다양한 방면으로 연결되면서 이제는 아무런 고민없이 사용해도 될 정도가 된다.

성과향상을 위한 코칭 리더십의 저자 존 휘트모어 경

'코칭'이라는 개념이 그렇다. 이 단어는 내가 태어났을 때부터 지금까지 오랜시간을 회자되고 사용되고 있으며 누구라도 코칭하면 '코치'를 떠올리면서 체력강화 운동을 하는 장면을 연상한다. 오늘부터 다룰 책 '성과 향상을 위한 코칭 리더십'이 바로 '코칭'을 전세계인의 머릿속에 각인시킨 책이다. 존 휘트모어 경은 1980년대부터 테니스의 '이너게임'이라는 마인드트레이닝을 생각하면서 우리가 아는 코칭의 정석인 'GROW'을 만들었다. 그리고 대부분의 코칭에 관한 책들은 이 책에서 영감을 받거나 일부를 인용해서 자신의 개념과 연계해서 쓴 책들이다. 그러니 원전을 살펴보는 것의 중요함은 앞으로 내가 얼마나 더 확장할 수 있는가를 결정하는 중요한 요소가 된다. 책의 구성부터 시작해서 개념들의 연결성이 과연 40년이 지나도록 사람들이 사용해도 모자라지 않을 만큼이다. 그럼 하나하나 살펴보도록 하자.

코칭의 대표적인 예를 보여주는 굿윌 헌팅과 죽은시인의 사회

1. 원칙과 규칙 사이에서 코칭의 역할

이야기를 시작하기 전에 '코칭'이 어디서 등장하는지를 생각해보자. 인간은 누구나 세상을 인식할 때 구체적인 구성요소들을 기반으로 생각을 한다. 태어나서 만나게 되는 가족, 집안의 분위기, 만나는 친구들 뿐 아니라 자신이 자라온 동네 그리고 얻게된 기술, 선물받은 장난감과 같은 구성요소들 말이다. 그리고 인생을 살면서 이러한 구성요소에 대한 어떤 관점이 생기는데 이러한 관점은 '이 장남감을 가지고 놀 때는 이거랑 같이 하면 잼있어'라던지 '아 아빠는 힘들면 짜증을 많이 내는구나'라던지, '친구들하고 만나서는 너무 어두운 이야기를 하면 안 좋아하는구나'라던지, 자기 자신에 대해서는 '나는 이런 사람이야'라고 하는 관점이 형성된다. 보통 이 시기가 마무리 되는 것이 '자아정체감'이 형성되는 중학교 시절이라고 한다면, 그 이후에는 삶의 원칙이라고 하는 '습관'이나 '철학' 혹은 '원칙'이 만들어지게 된다.

코칭은 원칙을 다루는 분야다

누구나 가지고 있는 생각의 습관, 삶의 습관, 운동할 때의 습관 그리고 사물에 대해서, 관계에 대해서 가지고 있는 원칙이 잘 구조화되어 있으면 삶에서는 어떤 역량이 발휘되어서 변화가 일어난다. 자기자신에 대한 원칙은 공부를 열심히 하거나, 근육질의 몸매가 되거나, 의지의 사람의 되거나, 친절한 살마이 되거나 하는 등의 일정한 실행과 성과를 내게 된다. 당연히 다른 사람과의 관계에서도 일정한 원칙이 있다면 그 원칙은 만나면 만날수록 실행패턴을 다듬어 가면서 다른 사람과 사이가 좋아지거나 함께 있으면 유쾌해지거나, 같이 하면 결과가 좋거나 하게 된다. 그러니 이런 사람과 함께 있으면 이 사람은 '분위기 메이커'야라던지 이 사람은 '전략가'야 라던지 '이 사람은 민감한 사람이야'라는 개성을 표현하게 된다. 사람들은 이렇게 '구성요소-관점-원칙-실행-개성'의 단계를 거치면서 자아인식self-awareness과 사람들 속에서 자기개념self-concept을 만들어 간다.

5p이론은 코칭에서도 여지없이 효과를 발휘한다. 원리와 실행 사이에서 코칭은 완성된다.

그렇다면 오늘 살펴보는 코칭은 어떨까? 당연히 책 제목에도 나와 있듯이 코칭은 실행하면서 성과performance를 높이기 위한 원칙principle을 정리해주는 작업이라고 할 수 있다. 원칙이나 원리는 '무엇무엇을 한다~'라는 자유로운 열려진 표현이라면 성과를 위한 규칙은 '~을 하면 안된다'와 같은 규제의 성격이 강하다. 코칭의 진정한 역할은 한 사람이 가지고 있는 잠재력을 끌어내 주는 것인데, 그것은 그 사람이 가진 '원칙'이 잘 설계되고 구조화되어서 실행할 때 성과가 나도록 하는 규제와 의지를 모두 북돋아주는 것이다. 좋은 코치는 그래서 옆에서 잔소리를 하는 코치가 아니라 그 사람이 가진 한계를 넘을 수 있도록 도와주는 사람인데, 이것을 다시 말하면 '한 사람이 가진 한계적인 원칙을 넘을 수 있도록 원칙을 수정하는데 도움을 주는 사람'이라고 보면 될 것이다.

모든 순간에 배우고, 배워서 남주자라는 원칙

사실 나는 다양한 원칙들을 가지고 있는데 '모든 순간에서 배운다'라는 원친과 '배워서 남주자'라는 원칙을 가지고 있다. 따라서 모든 순간에서 배워서 다른 사람들에게 공유하자라는 원칙 때문에 나의 성과performance는 브런치에 최대한 많이 고급정보와 인사이트, 지식을 공유하고 언제나 누가 물어보면 TMI로 대답하는 것이다. 이를 통해서 'TMI전문가'라는 소리도 듣지만 반대로 '친절한 선배'나 '도움이 필요할 때 생각나는 사람'이라는 개성도 가지게 된다. 교육에서는 이런 원칙이 있지만, 생활하는데 있어서나 정치에서 혹은 경제적으로도 누구나 다양한 원칙을 가지고 있다. 스티븐 코비는 '원칙중심의 리더십'에서 원칙이 없는 리더가 왜 불안하게 되는지를 설명한다. 코칭의 관점에서는 너무나 당연한 이야기이다. 원칙이 없어서 매번 결정할 때마다 바뀌는 사람, 그래서 매번 불안한 사람에게 코치가 해야할 일은 그 사람이 가진 관점을 명확히해주면서도 흔들리지 않은 원칙을 정립할 수 있도록 도와주는 것이다.

2. 코칭이란 무엇인가?

코칭을 정의할 때 두가지의 정의가 있다. 첫번째는 장거리 여행에 사용되는 버스나 기차, 그리고 여행을 뜻하는 정의이다. 두 번째는 우리가 흔히 아는대로 스포츠에서 훈련이나 개인교습을 하는 행위를 말한다. 대부분의 사람들은 두 번째의 정의를 코칭으로 보겠지만, 코칭을 기원에서는 첫 번째 정의가 더 맞다. 코칭은 여행에 관한 일이고 여행을 어떻게 더 잘할 수 있는지를 세부적으로 안내하는 것을 뜻했다. 그러나 1980년 이후 미국 경영학에서 코칭이라는 단어가 '성과'와 연결되면서 코칭이라는 기술은 사람들의 잠재력을끌어내며 미래의 가능성에 초점을 맞춘 개인교습이나 피드백과 같은 의미로 바뀌게 되었다. 지금은 성과관리 혹은 성과목표를 설정하는 과정에서도 '코칭을 통한 피드백'이라는 단어들이 기본적인 전제가 되었지만, 1980년대만 해도 코칭보다는 지시와 강요가 판을 치던 조직문화에서 '코칭'의 새로운 정의를 만들어내는 것은 쉬운 일은 아니었을 것이다.

이너게임과 코칭

현대코칭의 탄생은 테니스전문가였으며 하버드대학의 교육학자였던 티머시 골웨이가 쓴 '테니스의 이너게임' The Inner Game of Tennis에서 나온다. 여기서 티머시는 '이너게임'이라는 개념을 테니스선수들이 어떻게 하면 이기는 게임을 하는지를 설명한다. 선수들을 관찰한 결과 테니스게임을 시작하기 전에 이미 경기의 승패는 선수들의 내면에서 시작된다고 한다. '심리적인 싸움은 이미 상대방을 자신보다 우위에 혹은 열위에 놓고 시뮬레이션을 돌리는 것'에서 부터 시작한다. 따라서 심리적으로 이미 경기에 진 상태에서 시작하는가 혹은 이기고 시작하는가는 '자신감'을 넘어서 '자존감'의 문제와 연결되어 있다. 코칭은 바로 이러한 심리적인 여정에서 사람들이 자신의 '원칙'을 굳건히 세우고, 내면의 싸움에서 이길 수 있도록 북돋는 일을 말한다.

최근에는 '마인드 콘트롤'이라고 부르는 심리적 시뮬레이션에 코치의 역할은 매우 크다고 할 수 있다. 그러면 어떤 요소로 나누어 볼 수 있을까? 먼저는 나의 전문성을 사용하는가 아니면 상대방의 전문성을 끌어내는가?에 따라서 코치와 다른 역할들의 차이가 발견된다. 또한 질문을 통한 소스라테스식 방법을 사용하는가? 아니면 답을 해주면서 빠르게 행동을 유도하는가?에 따라서 달라진다. 코치의 경우는 상대방의 전문성을 끌어내기 위해서 질문을 사용해서 소통한다. 그래서 코치들은 관찰을 바탕으로 상대방의 상태를 살피고 상대방이 가지고 있는 잠재력이 무엇인지? 어떤 가능성이 있는지를 살펴보는 일을 주로 하게 된다. 이에 비해서 카운셀러들은 자신의 전문성을 바탕으로 상대방에게 질문함으로써 증상이나 문제들을 찾는데 도움을 준다. 매니저는 당연히 자신이 관리의 역할을 하기 위해서 완전한 전문성은 아니지만 어느정도의 전문성을 가지고 적절한 대답을 해주는 것이다. 이렇게 보면 코치의 역할은 자신이 특별한 전문성을 가지고 대답하는 부담을 넘어서 상대방에 대한 관찰이 주로 진행되어야 한다는 것을 알 수 있다.

상대방의 전문성인 잠재요소를 끌어내기 위해서 질문을 주로 하는 방법을 취하는게 코칭이다

코칭과 멘토링의 차이

그래프로 위치시켜보면 매우 쉽게 이해되지만 코칭과 멘토링차이는 간혹 혼동을 일으킨다. 멘토링의 어원은 멀리 그리스신화까지 올라간다. 그 유명한 오딧세우스는 거대한 장정을 떠나기 전에 자신의 친구에게 자신의 아들텔레마쿠스의 교육을 맡겼다고 한다. 그리고 오딧세우스의 친구는 자신이 알고 있고 겪었던 모든 경험을 그의 아들에게 전수했다. 이 친구의 이름이 바로 '멘토'이다. 그래서 멘토링은이란 자신이 경험한 것들을 다른 사람이 경험할 수 있도록 기회를 주고 밀어주는 것을 말한다. 멘토링은 교육학적으로 볼 때도 '작업지능'을 발전시킨다. 작업지능이란 컴퓨터에서 '램'과 같이 여러개를 할 수 있는 '공간'을 말한다. 그러니깐 다양한 경험을 통해서 생각의 한계, 행동의 한계를 넘어서도록 도와주는 것이 멘토링이라고 할 수 있다.

반면에서 코칭이란 코치의 역량과 경험보다는 코칭을 받는 사람의 잠재력이 훨씬 중요한 요소가 된다. 코칭을 받는 대상이 자신의 한계를 스스로 넘을 수 있도록 와주는 것이 코칭이며, 코치는 그래서 언제나 코칭을 받는 대상보다 역량이나 실력이 덜한 경우가 많다. 그러나 대부분의 운동선수들은 자신이 한계를 넘어설 수 있도록 도와준 코치를 은사님으로 여기는 경우가 많은데, 그 코치들을 보면 운동선수들보다 피지컬이나 스펙, 수상경력등이 적은 경우가 많다. 나의 경우에는 초등학생때부터 멘토링을 한 친구들이 있었는데 거의 6년동안은 최대한 많은 경험을 하게 해줄려고 매번 새로운 장소, 새로운 음식, 새로운 체험을 할 수 있도록 고민했었다. 그러나 이제 그 친구들은 사회인으로서 첫발을 내딛고 자신의 분야로 나아가고 있다. 여기서 나의 역할은 멘토에서 코치로 전환해야 함을 느낀다. 나보다 훨씬 더 많은 잠재력을 가진 그 친구들이 자신의 영역에서 주체적으로 성장하며 나아갈 수 있도록 이제는 뒤에서 끌어 밀어줘야 한다.

에곤실레에겐 스승인 클림트는 멘토이자 코치였다. 에곤실레 1912, the Hermits

3. 코칭의 원칙은 무엇인가?

코칭은 규칙이나 규제가 아닌 원칙을 수정하고 형성하는 것을 도와주는 일이라고 할 수 있다. 그렇다면 코칭자체의 원칙은 무엇일까? 아주 쉽게 이해할 수 있는 코칭의 원칙은 '성과=잠재요소-장애요소'라는 것이다. 참고로 하고 있는 존 휘트모어의 '성과향상을 위한 코칭리더십'은 결국 성과를 내기 위한 방법론과 원칙들을 이야기하고 있다. 성과를 내기 위해서 코치가 해야할 일은 상대방이 가진 잠재요소를 발견하게 도와주고 일정한 관리와 자극, 훈련과 학습을 통해서 성과로 연결될 수 있도록 도와주는 일이다. 여기서 중요한 부분은 바로 장애요소가 무엇인지를 파악하는 일이다. 코칭을 하는데 있어서 자칫하면 그 사람이 가진 잠재요소에만 집중한 나머지 그 사람이 어떤 상황이나 순간에 잘 못하는 것을 발견하고 '이 사람은 이건 안되겠다!'라고 정리해버릴 수도 있다. 그러나 대부분 코잉의 관점에서 보면 '장애요소'가 해결되지 않아서 '잠재요소'가 성과로 이어지지 못하는 경우가 많다.

예를 들어, 휘트니스센터 어떤 트레이너는 회원들을 많이 모으고 인기도 많아서 성과도 나고 자신도 만족하는데 어떤 트레이너는 회원들과 트러블이 있거나 의사소통이 되지 않아서 계속 매칭율이 떨어진다고 생각해보자. 이런 상황에서 매니저의 관점에서는 그 사람이 낸 성과를 '데이타기반'으로 정리해서 성과급을 주거나 혹은 다른 일을 주거나 그만두게 하는 일을 결정하면 된다. 그런데 코치의 관점에서 성과가 저주한 트레이너를 코칭한다면 어떻게 될까? 먼저는 그 트레이너가 가진 잠재요소를 살펴보는 것이다. 만약 그 트레이너는 다른 트레이너보다 피지컬이 월등하고, 매력적이기도 해서 누구나 좋아할 것 같은 첫인상을 가지고 있고, 자기 관리 능력이 뛰어나고 성실하다는 잠재요소를 찾았다고 해보자.

아니 이런 요소들이 있는데 왜 그렇게 매칭율이 떨어질까? 코칭의 관점에서 장애요소를 찾아보니 그 트레이너는 어릴때 왕따를 당했던 트라우마가 있어서 사람들과 처음에 이야기를 쉽게 하지 못하는 편이라는 것이다. 그래서 코치는 이러한 과거를 들어보면 어떻게 하면 장애요소를 해결할지를 고민했다. 그래서 생각한게 SNS를 통해서 코치와 먼저 소통을 하게 하고 트레이닝을 받을 때는 이미 어느정도 나포가 형성된 상태에서 만나게 도와주었다. 그랬더니 다른 트레이너들보다 월등히 성과를 내게 되었고 그 센터의 최고 인기 트레이너가 되었다. 지어낸 이야기는 아니고 실재로 있었던 일을 기반으로 조금 가미를 해본 이야기이다. 이렇듯 코칭은 잠재요소도 중요하지만 장애요소를 찾아내는 것이 얼마나 중요한 지를 보여준다.

개인적으로 코칭의 필요성을 많이 느낀다.

내가 가진 잠재력은 새로운 기획력과 아이디어를 가지고 문제를 해결하고 상황을 뚫고 나가는 것인데 장애요소는 '지루한 일이나, 루틴한 일'을 하기 싫어하고 잘 못한다는 것이다. 그런데 어떤 리더들은 내게 루틴한 일과 수행점검 하는 일을 맡기면서 '나의 잠재력을 키워주겠다'라고 하는 경우가 있었다. 지금 생각해도 너무 괴로운 시간이었고, 그 당시에 그 리더가 나에게 한 평가는 최악의 수준이었다. 스스로의 자존감도 떨어지고 그 리더와의 사이도 좋지 않았다. 그런데 부서가 바뀌고 온전히 새로운 교육을 만들고 강의를 하고 무엇인가 아이디어를 실현하는 업무를 하면서 놀라운 성과들이 있었다. 내가 신나서 일을 하니깐 다른 사람들도 힘을 내고, 바뀐 부서의 리더는 내게 더 잘할 수 있도록 새로운 기회를 제공해 주었다. 그러면서 행정적인 일들은 반복되는 업무를 즐겨하는 팀원과 콜라보해서 해결하게 해주었다. 그래서 지금까지 3년동안 엄청난 성장과 조직적으로 성과가 있었다. 물론 평가도 최고의 평가 점수도 받게 되었다.

크리스아지리스는 사람들이 어떤 것을 배울 때 3가지 차원의 순환과정을 거친다고 말한다. 첫번째는 단일순환학습으로 결과를 만들기 위해서 단순히 행동을 바꾸는 것이다. 열심히 운동을 하면 몸이 좋아진다와 같은 학습을 하는 것이 단일순환학습이다. 그런데 이러한 행동이 이루어지 위해서는 조금 더 깊은 차원의 학습이 필요한데 바로 한 사람이 가진 내면의 세계관과 태도의 근원이 되는 기본가정을 살펴보는 것이다. 열심히 운동을 하면 몸이 좋아진다는 것이 효과를 발휘하려면 '운동은 정신건강에도 도움이되고 몸을 움직이는 것과 정신의 건강함은 연결되어 있다'라는 가정이 있어야 한다. 그렇게 되면 행동은 자연스럽게 이루질 수 밖에 없다. 그래서 이러한 자신의 기본가정을 살펴보는 것은 이중순환학습이 된다. (삼중 순환학습은 자신이 세계를 보면 근본적인 '구성요소'를 하나하나 살펴보는 것을 말한다. 기본가정에서 사용되는 주어, 목적어를 살펴보는 것이고 더 나가면 여기에 새로운 구성요소를 추가하거나 빼거나 하면서 정신모형이 바뀌게 된다.)

그렇다면 코칭에 적용하면 어떻게 될까?

크리스아지리스의 삼중순환학습의 관점에서 '코칭'을 정리해보자면, 코칭은 일정한 행동인 성과를 이루어내는 '기본가정'을 정립할 수도록 도아주면서 장애요소를 제거할 수 있도록 도와주는 일이다. 특히 기본가정 안에서 '자신을 보는 관점'에서 자기인식을 도와주어 자신의 생각과 태도에 대한 '자기신뢰'를 할 수 있도록 방향을 잡아주며, 자신의 행동에 불안한 요소나 불편한 요소가 무엇인지를 알 수 있도록 질문하는 것들이 필요하다. 생각해보면 이런 원칙을 가지고 '코칭'을 하는 사람들이 생각보다 적다는 것을 알 수 있다. 코칭은 말그대로 '응원하고, 격려하는 정도'로 생각하는 경우가 흔하다는 것이다. 그러나 크리스아지리스의 삼중순환과 '원칙'을 중심으로 코칭을 진행한다면 잠재요소를 발전시키는 '원칙'을 발견하게 도와주고, 방해요소를 제거할 수 있을 수 있는 길을 열어주는 것이 코칭이라는 것을 알 수 있다. 그리고 이러한 프로세스와 방법을 익혀서 자기 스스로 하는 것을 '셀프코칭'이라고 부른다.

4. 코칭과 매슬로의 욕구단계

인간의 욕구는 항상 요구와의 관계 속에서 만들어진다. 요구는 사람들과 사회 속에서 자신에게 암묵적이거나 명시적으로 요청되는 것이고, 욕구는 내면에서 자연스럽게 흘러나오는 것이다. 인간은 언제나 외부로 부터 들어오는 요구와 내부로부터 바깥으로 나아가는 욕구의 관계에 따라서 선택을 해 왔다. 요구보다 욕구가 많을 때 필요를 느끼고, 욕구보다 요구가 많을 때 강요를 느낀다. 아브라함 매슬로는 오래전부터 인간의 욕구에 대해서 일종의 그래프가 존재하고 있다는 것을 밝혀냈다. 인간은 누구나 욕구의 충족에 따라서 성숙도가 달라진다고 주장한다. 가장 낮은 단계의 욕구인 생리적인(음식과 물) 욕구와 안정(주거와 안전)의 욕구가 충족되지 않으면 충동적으로 행동하게 된다. 그러나 이 욕구들이 충족되고 자신이 어딘가에 소속되어 소속감의 욕구가 해결되면 자신이 속한 그룹에 의존적이 된다.

기본적인 욕구인 생리적, 안정, 소속감의 욕구가 충족되면 이제부터 코칭과 연결되는 욕구들이 나오게 된다. 바로 존중받고자 하는 욕구와 자기존중의 욕구이다. 코칭을 진행한 결과로 얻어야할 성과는 코칭을 받는 사람이 '자기신뢰'가 높아져야 한다는 것이다. 다시 말하면 다른 사람을 의존하는 성향에서 벗어나 자신이 정립하고 정리한 원칙에 근거해서 자율성을 획득하고 스스로에 대한 '자존감'을 얻어야 한다는 말이다. 이렇게 자율성을 기반으로 스스로에 대한 신뢰가 높아지면 코칭은 어느저도 성공하게 된다. 이제는 코치가 없어도 스스로 원칙을 정립하고 새로운 목표를 정하기도 하면서 문제를 해결해가고 자신의 잠재력을 개발해 나가는 것이다. 이러한 과정이 반복되면 결국 자신만의 가치와 자신이 부여한 의미를 위해서 행동하게 되면서 '흔들리지 않는' 시념을 가지고 '성과'를 내는 핵심인재로 성장하게 된다.

가끔식 진부한 이론처럼 보이는 '성공하는 사람들의 7가지 법칙'은 제목에서 모든 걸 다 한 것 같지만, 내용으로 보면 코칭의 과정을 잘 묘사하고 있다. 특히 누구나 사람은 '의존적에서 독립적으로 성장하다가 마지막에는 상호의존적'이 되면서 함께 일하면서 서로 시너지(시스템에너지)를 내는 관계가 된다는 것이다. 동일하게 이것을 코칭에 연결시켜 보면 코칭을 받는 살마이 처음에는 되는대로 일하는 충동적인 성향이었다가, 어느정도 내외부의 규칙을 따르고 지시에 순응하는 의존적인 성향이 된다. 그리고 계속해서 잠재요소를 개발하고, 방해요소를 제거하는 가운데 독립적이 되어 간다. 사실 이때가 가장 독선적이면서 자신감에 넘치는 시기이기도 하지만 아직은 시너지를 내기보다는 단독드리블에 의한 골을 넣는 정도라고 볼 수 있다. 그러나 높은 성과를 내는 시기를 넘어가면 다른 사람들의 잠재력을 개발하는 코치의 역할을 하면서도 자신의 성과도 높이는 상호의존적인 성향이 된다. 이러한 성장의 그래프와 프로세스를 코치들이 알고 있다면 코치를 받는 사람들이 어떻게 하면 다른 사람과 협업하면서 상호의존적이 될 수 있는지를 코칭하게 된다.

5. 코칭의 방법_GROW모델

자 그럼 지금까지 코칭의 정의와 원칙 그리고 욕구와 조직문화까지 알아봤으니 실제적으로 사용하는 툴을 생각해보자. '성과향상을 위한 코칭 리더십'에서 존 휘트모어는 그 많은 방법론을 제처두고 GROW라는 방법을 가장 중요하게 생각한다. GROW는 각각 이니셜로 G는 '목표'를 뜻하는 Goal, R은 코칭의 대상자가 처한 '현실적인 제약 혹은 상황', O는 대상자가 '펼칠 수 있는 전략이나 선택할 수 있는' 옵션, W는 목표와 현실을 인식하고 자신이 할 수 있는 것들 사이에서 '하고자 하는 의지'가 어느정도이지를 보여준다. 따라서 이러한 GROW모델을 차례대로 진행하면 자연스럽게 코칭을 할 수 있게 된다.

GROW모델을 사용하면 자연스럽게 1단계부터 4단계까지 설정할 수 있다. 먼저 1단계는 대상자가 어떤 목표를 가지고 있는지를 확인하는 것이다. 최종목표인지 중간목표인지, 이룰 수 있는 목표인지 혹은 성과가 너무 저조하게 나는 목표인지 목표의 양적, 질적수준을 따지는 것이다. 목표설정에서 코치는 상대방에게 최대한 잠재요소를 일깨우고 방해요소를 제거할 질문들을 하면서 목표설정에서 동기부여가 되도록 도와준다. 다음은 현실적으로 '자아인식'과 '자기컨셉'을 잡을 수 있도록 도와주는 일이다. 자신이 가진 역량과 동기가 어떠한지, 그리고 자신이 처한 현실은 어떠한지를 질문을 통해서 깨닫고 이애하도록 하는 것이다. 다음으로 현실인식을 한 후에 어떤 방식의 전략과 대안이 있는지를 끌어내어서 결론적으로 행동하도록 도와주는 것이다. 이과정을 반복하면서 코칭을 진행하면 목표설정에서 현실인식으로, 현실적인 대안을 실행하면서 성과를 내는 단계까지 이를 수 있게 된다.

0. 나오기

이제 코칭 공부의 시작이다. 아직도 살펴보고 고민해볼 것들이 너무 많이 있다. 그런데 코칭을 정리하다 보니 아주 오래전부터 내게 '코칭'을 해오던 사람을 떠올리게 되었다. 이상하게 그 사람을 만나면 제대로 목표를 잡고 내 자신이 어떤 사람인지 돌아보고, 다시 무엇을 할 수 있지를 고민한 다음에 의지를 내서 달려가던 때가 생각난다. 최근에도 내게 할 수 있다는 자신감과 함께 내가 할 수 없는 '장애요소'가 무엇인지를 인식시켜 주면서 '혼자 하지 말고 다른 사람들과 같이 할 생각'을 하라고 말해준 것 까지. 명확하게 이것은 코칭의 전형이었다. 공부한 것을 정리하고 실제로 해볼려고 하니 이미 내가 경험을 하고 있었던 것이다. 왜 그 사람을 만나면 의지가 불타오르는지를 이제야 알게 되었다.

기적은 지금부터다

마지막으로 코칭의 한 장면으로 유명한 '믿음의 승부'의 한장면을 가지고 왔다. 이 장면은 고등학교 미식축구부에서 일어난 일이다. 그 주에서 가장 잘하는 학교와 붙게된 학생들은 처음부터 '이너게임'으로 진 것을 전제로 하고 있다. 그리고 이 장면을 목격한 코치는 한명을 불러 세운다. 그리고 50야드만 동료를 엎고 가되 절대로 포기하지 말자는 목표를 세운다. 자신이 어디까지 할 수 있는지를 물어보니 30야드까지는 가능하다고 한다. 그리고 한가지 눈을 가리고 시작하는 것이다. 결국 이 장면에서 코칭을 통해서 운동장 끝까지 자신의 동료를 등에 짊어지고 건너게 된다. 같이 '우리는 할 수 없어'라고 조롱하던 친구들도 눈이 휘둥그래져서 현실을 다시 인식하고 목표를 다시 세우기 시작한다. 코칭이란 바로 이런 것이다. 잠재력을 끌어내되, 방해요소의 시작점인 '이너게임'에서 승리할 수 있도록 원칙을 다시 세우게 도와주는 것. 앞으로 친구들과 '코칭'을 실습해볼 기회를 가져야 겠다. (시간이 되는대로 다양한 코칭의 방법론들을 정리해보려고 한다.)

https://www.youtube.com/watch?v=dbkMrW0DlNA