brunch

매거진 지식일기

라이킷 5 댓글

You can make anything
by writing

C.S.Lewis

계정을 잊어버리셨나요?

by 낭만민네이션 Aug 27. 2023

능력주의 시대에 무능력한 리더가 된다는 것

신뢰, 역량 그리고 리더십에 관하여

0. 들어가기

공정하다는 착각을 가진 리더가 만약 우리에게 영향을 미친다면

얼마전 '공정하다는 착각'이라는 책을 쓴 마이클 샌델은 능력주의의 폐혜는 실재로는 능력이 없는데 구조나 특정집단의 이익이 기반된 프로세스 때문에 능력을 가진 것처럼 보이는게 문제라고 지적했다. 능력주의는 메리토크라시라고 부르는데 보통은 '행정적인 능력'을 뜻하기도 한다. 행정적인 능력이란 무엇을 만들고 창조하는 것이 아니라 주어진 것들을 잘 수행하는 '수행점검'의 능력을 말한다. 그래서 영국과 같은 나라들의 능력주의는 행정부를 움직일 수 있는 능력을 말하기도 하기에 국가를 'Common Wealth'라고 부르기도 한다. 그러니깐 과거로 부터 내려온 능력주의는 그 자체로는 어떤 것을 만들어내는 것보다는 처리하는 능력이나 관리하는 능력을 뜻했다. 이러한 능력주의가 자연스럽게 경영학과 행정학에 녹아들면서 국가가 하는 '행정'이라는 역할은 '관리'에 치중하는 게 많아진 것도 사실이다.

1. 능력주의 무엇이 문제일까?

이러한 능력주의가 가진 한계는 언제나 '위기'가 찾아올 때 등장한다. 관리능력은 평소에 잘 돌아가던 것들을 관리하는 일이기 때문에 위급상황이 발생하면 그 정도의 능력주의에서는 새로운 해법을 내서 문제를 해결하기 어려워진다. 그래서 능력주의 안에 갖힌 사람들이 리더가 되게 되면 조직이나 사회, 국가가 흔들리는 일들이 발생하게 된다. 자신이 문제해결 능력이 없는 것도 마찬가지지만, 자신과 비슷한 사람들을 자신의 참모로 둘 것이기 때문이다. 이런 상황을 미리 대비하기 위해서 한때, '레드팀'이라고 하는 문제제기만 하는 팀을 두는 조직들도 있었다. 그러나 이내 리더들의 성향상 다른 살마이 자신을 인정하는 것을 못 받아들이기 때문에 결국 다시 한 조직은 능력주의의 장 안에서 같은 이야기와 같은 표정을 하고 있는 사람들로 가득차게 된다.

또한 능력주의의 허점은 '능력'을 인정해주는 '기준'을 기득권들이 이미 가지고 있기 때문에 능력주의에서 진정한 능력은 비어 있는 경우가 많다는 것이다. 한 조직의 운영이나 국가의 운영에서 유수의 대학을 나오고 여러가지 타이틀을 단 사람들이 정작 일을 맡기면 엄청난 문제를 만들어내는 것도 능력주의의 한계를 여실히 보여준다. 좋은 스펙이 좋은 역량을 보증해주지는 않는 다는 것이다. 사실 능력주의는 '엽관제'에서 유래했다. 엽관제는 관료들이 자신의 후임을 추천하는제도인데 엽관제가 성행했던 영국같은 경우는 작은 영주들이 비례적으로 다스리고 있던 민주주의 국가였기 때문에 자신의 영역에 있는 사람을 추대하는 것에서 그 유래를 찾는다. 그러니깐 능력주의는 사실 '내가 저 사람하고 친하다'라는 것을 자랑하는 것과 같다. 그러니 이런 사람들이 자신의 영역도 아닌 분야에서 권한을 가지면 조직은 금새 망가진다.

'국가는 왜 실패하는가?'라는 명저를 남긴 대런 애스모글루 교수는 그의 책에서 한 국가의 흥망성쇠는 '위기'의 순간에 '어떤 제도를 설계하고 결정하는가?'에 달려 있다고 말했다. 제도는 한번 정해지면 스스로 자신의 미래를 결정하는 '경로의존성'을 가지기 때문에 양화가 악화를 구축하듯이 그 자체로 영향력을 가지게 된다고 말한다. 제도의 관점에서 국가의 발전을 살펴보면 미세하지만 조금씩 변화를 만들어가거나 눈에 보여지게 현상을 붕괴시키면서 실업자나 경제를 실추시키는 제도들도 발견하게 된다. 제도들은 언제나 상보성을 가지고 운영된다. 정치제도는 언제나 경제제도와 연결되어 있고 경제제도의 상황에 따라서 복지제도와 교육제도가 결정된다. 물론 반대로 교육제도를 통해서 경제제도를 연동시키는 곳들도 있다. 문제는 이 모든 것들을 '정치'가, 그러니깐 리더의 어떠함에 상관없이 리더가 영향력을 미친다는 것이다.

2. 상대역량과 절대역량

비판만으로는 문제가 해결되지 않는다. 현실에 대한 기술만으로는 아무것도 바뀌지 않는다. 결국 문제를 해결하고 현재를 바꾸려면 어떻게 해야하는지를 고민하고 그것을 위해서 자신을 개발하는 것이 필요한 것을 느낀다. 허무한 안개가 자욱한 '능력주의'시대에 진정한 능력을 역량으로 접근해보면 어떨까? 진정한 역량, 능력에 대한 정의가 먼저 필요하다. 그리고 정의한 내용을 바탕으로 실재로 역량을 기르기 위한 교육과 훈련의 프로세스가 있어야 한다. 이것을 보통 경영학에서는 HRD라고 하지만 HRD가 제대로 진행되기 위해서는 조직에 대한 이해와 조직과 개인의 대한 이해가 필요하다. 조직의 역량이 0인데 개인의 역량이 100이면 무슨 소용이 있을까? 그러니깐 조직의 역량과 개인의 역량을 모두 연결해서 능력치를 끌어올려야 한다는 것이다.

역량 = 개인역량 x 조직역량

competency의 개념

먼저 역량이란 '일정한 기준에 따라서 다른 사람보다 특별한 결과를 만들어내는 요인'을 말한다. 경영학에서 자주 언급하는 내용이지만, 여기서 말하는 '다른 사람보다'라는 부분은 competency의 개념이다. compete라는 단어가 '경쟁하다'라는 뜻을 가지고 있기 때문에 여기서의 역량인 competency라는 것은 '상대적인 역량'이라고 볼 수 있다. 다른 사람과 비교했을 때의 역량이기 때문에 누구와 경쟁했느냐가 중요하다는 것을 알 수 있다. 흔히 '우물안 개구리' 신드롬을 가지고 있는 사람들이 자신이 경험한 좁은 세계에서 인정받은 역량을 다른 세상에서도 그럴 것이라고 믿는 시대착오적인 모습을 보여주는 이유와 연결되어 있다. 앞에서 살펴본 것처럼 능력주의 시대에 '무능력'한 리더가 되었다는 것은 다음과 같은 경우의 수를 보여준다.

상대역량이 떨어지게 되는 이유

- 다른 사람과 경쟁해본 적이 없다
- 다른 사람들이 별로 중요하지 않은 조건과 환경이었다
- 시대를 살펴보지 않아도 살 수 있는 계층에 있었다
- 기회주의적으로 자신의 경쟁자들을 제거해 왔거나 짓밟고 올라갔다
- 자신의 생각의 한계, 경험의 한계를 넘어본 적이 없어서 겁쟁이로 살고 있다

capability의 개념

상대적인 역량인 competency의 개념과 다르게 절대적인고 조직적인 역량이라고 하는 capability는 상대가 누구던지, 어떤 조건과 상황이던지 상관없이 나오는 역량을 말한다. 그러간 어디에 있든지 주구와 있든지와 상관없이 자신의 역량을 통해서 문제를 해결하는 능력을 말한다. 상대적이지 않기 때문에 이러한 역량은 항상 자기자신과의 싸움이 된다. 자신이 정한 기준에 따라서 열심히 한 결과 어디에 내 놓아도 다 돋보이게 되는 결과가 바로 이것이다. 그러니 누군가에 대해서 잘한다는 것은 어쩌면 그 시대와 상황에 맞으면 역량이 부족해도 엄청난 영향력을 미칠 수 있다. 인생에서 자신의 역량을 어떻게 잡느냐의 따라서 10년후의 자신의 상태를 예측할수 있는 것은 바로 절대역량인 capability의 관점에서만 가능하다.

볼보의 내구성과 에어백

볼보의 트럭광고는 예로부터 유명했다. 기존의 자동차 광고들이 디자인이나 기능에 집중한다면 볼보는 '역량'을 보여준다. 안전하다는 기준을 새로 쓰면서 대형트럭을 4대나 위에 올려 놓아도 아무런 문제가 없다는 것을 광고를 통해서 실제로 증명해 버린다. 그리고 그것이 컴퓨터 그래픽이 아니라는 것을 알려주기 위해서 5대 트럭이 움직이는 맨 위에 볼소 사장이 준엄한 표정으로 비를 맞으면서 소리를 지른다. 절대역량을 키워온 볼보는 매년 자동차 충돌 시험을 하면서 자신들의 차에 탄 사람들이 사고가 나면 가장 적게 다칠 수 있는 방법을 고민한다. 이러한 볼보의 충돌실험은 누구와의 경쟁이 아니다. 자신들이 만들어갈 세상에 대해서 하루하루 충실히 응답해갈려고 하는 행동의 결과라고 할 수 있다. 물론 이러한 볼보의 절대역량이 사람들에게 알려지기까지는 매우 오랜 시간이 걸렸지만 한번 만들어진 절대 역량은 사라지지 않는다.

절대역량이 만들어지는 경우

- 조직의 비전과 미션이 명확하여 구성원들이 대부분 비슷한 방향을 바라본다
- 조직철학이 확고하여 다른 위험상황에서도 흔들리지 않는 원칙이 있다
- 진정성이 있는 리더가 리더십을 발휘한다
- 자신들이 만든 제품과 서비스에 자부심을 갖는다
- 서로를 돌아보고 북돋아 주는 조직문화를 가진다
- 매번 혁신이 일어나는 구조와 문화를 만들려고 한다- 조직보다 가족을 더 중요하게 여긴다

3. 역량이론_아이스버그 모델

역량을 크게 상대적인 역량과 절대적인 역량으로 나누어 보았다면 이제 역량의 심층으로 들어가보자. 경영학에서 사용하는 '아이스버그'모델이 역량에서도 적용된다. 보통 아이스버그 모델에서는 보이는 상층부와 보이지 않는 심층부로 나누어진다. 세부적으로 나누어보면 6개로 나누어지는 아이스버그 모델은 역량을 설계하는데 있어서 무엇을 먼저하고 어떤 것을 장기간 만들어야하는지를 생각해 볼 수 있게 도와준다. 특히 사람을 선발할 때나 교육의 목적을 정할 때도 유용하게 사용할 수 있다. 구체적으로 6가지는 아래와 같이 정리할 수 있다. 그리고 이것을 총 3가지로 나누면 맨 윗 단위의 '지식'과 그 다음으로 중요한 '스킬' 그리고 보이지 않는 영역 전체를 '태도'로 볼 수 있다.

아리스버그모델에서 역량

- knowledge : 특정영역에서 지식을 가지고 있는지가 역량이다. 지식은 '패턴'의 발견이다. 반복되는 정보들의 특징을 하나로 모은 것을 지식이라고 한다. 어떤 분야에 대한 지식이 있다는 것은 그 분야에서 매번 반복되는 패턴을 발견했다는 것이다. 지식을 '이론'으로 보는 사람도 있다.

- skill : 지식을 실제로 투입할 때 방법을 말한다. 구체적인 방법론을 익힌 숙련도가 중요하다.

- social role : 이것은 보통 'outer sel' 혹은 'self-concept'이라고 부르는 영역으로 사람들 사이에 자신이 누구로 인식될 것인지를 생각하는 것 자체를 역량으로 본다. 생각하게 되면 다르게 셋팅할 수 있게 된다. 그래서 이것을 '태도'로 보는 사람도 있다. 어떤 사람에 대한 태도는 내가 누구로 인식될 것인지에 따라서 달라지기 때문이다.

- self image : 이것은 'inner-self'의 영역으로 'self-awareness'와 연관되는 부분이다. 자신이 누구인지에 대해서 자신이 가지고 있는 이미지라고 할 수 있다. 자신 겪어던 일들과 그에 대한 이해를 바탕으로 자신이 누구인지에 대한 정의를 가지게 된다. 역량은 이러한 자기 자신에 대한 이미지를 계속해서 변화시키면서 성장시키는 것이 핵심이라고 할 수 있다. 그래서 이러한 자기에 대한 이미지는 태도의 기반이 된다.

- traits : 습성이나 특징을 이야기하는 이 부분은 일상에서 내가 자연적으로 보여주는 특성을 말한다. 습관이나 개성이라고 볼 수 있다. 일상 생활에서 자신이 어떻게 생각하고 어떻게 행동하는지에 대한 매일의 반영이 습성을 만들어 낸다고 할 수 있다. '성실함'이라는 기본적인 습성이 역량의 지속가능성을 만들어 낸다.

- motives : 말 그대로 동기부여가 되는 부분이다. 무엇인가를 하려고 하는 의지나 힘, 영향력과 같은 요소들이 아이스버그 모델에 가장 밑바닥에 깔려 있다.

아이스버그 모델은 쉽게 바뀌는 부분으로 지식과 스킬의 영역을 설정하고, 좀 처럼 바뀌지 않는 영역으로 사회적인 역할이나 자기에 대한 이미지, 습성이나 태도를 이야기한다. 그리고 가장 아래에 '동기'가 자리잡고 있기 때문에 역량을 강화하거나 성장하기 위해서 가장 먼저 그리고 오랫동안 해야할 일은 '동기부여'를 하는 일이다. 누군가를 교육하거나 성장시키려고 할 때 강사나 훈련자가 가장 먼저 고민해야하는 부분은 바로 동기를 스스로 가지고 있는지 혹은 외부에서 동기가 필요한지에 대한 부분이다. 이런 동기가 부여가 되면 그 다음은 '습관'을 설정하고 또 바꾸는 일이다. 많은 경영서적이나 자기개발서들이 주구장창 '루틴'을 이야기하는 것도 역량이론에 근거한 것이다. 전체의 관점에서 역량은 항상 동기와 습관의 탄생에서 시작된다. 아이스버그모델을 잘 이해하면 조직원들을 피드백하고 성장하는데 있어서 지금 어떤 상태이고 어떻게 나아가야하는지를 제시할 수 있게 된다.

아이스버그 모델만 보더라도 한 사람이 가진 역량이 어떠하다는 것을 분석할 때 6개의 요소로 볼 수 있는 것이다. 우리 조직의 리더가 역량이 좀 떨어진다고 생각해보면 동기부여가 안되어 있거나 습관이 애매해서 자주 이상한 행동이나 결정을 내린다거나 자기 자신에 대한 망상이나 교만함을 가지고 있다거나, 사회적으로 자신의 역할을 잘 모를 때이다. 물론 지식이 부족하거나 스킬이 부족한 부분은 바로바로 드러나지만, '왜 우리 리더가 이렇게 이상하게 행동할까?'라고 하는 부분도 역시 역량의 관점에서 볼 수 있다는 것이다. 그래서 요즘에 '태도가 경쟁력이다'라는 책이 나오는 이유도 바로 여기에 있다. 사람에 대한 안목이 깊어질 수록 그 사람이 어디를 나왔고 어떤 타이틀을 가지고 있는지도 보다 그 사람의 일상 생활이 어떻고 어떤 습관을 가지고 있으며 무엇으로부터 동기부여를 받는지를 보게 된다.

될성 부른 나무는 떡잎부터 알아본다

될성 부른 나무는 떡잎부터 알아본다라는 말은 큰 그릇을 가진 사람은 동기부여의 원천이 다르다는 것을 보여주는 것이다. 이렇게 역량을 정의하고 나면 우리가 보는 '무능력한 리더'들이 왜 그렇게 되었는지를 그 사람의 인생그래프에서 살펴볼 수 있다. 문제는 이러한 역량이 부족한 리더들이 그 사실을 인지하든 못하든지 어디에선가 리더십을 발휘할때가 문제가 된다. 태도가 경쟁력이 되듯이 태도가 문제가 되는 것이다. 그러면 자연스럽게 조직은 망가지게 된다. 탈세를 하거나 법률을 위반하거나, 조직 구성원들이 두려움을 가지고 일을 하거나, 서로 불신의 문화가 팽배하거나, 기회주의자가 넘쳐 나거나. 그래서 보통 '조직개발'을 하려고 하면 '조직진단'을 하는데 조직진단의 시작이 '동기부여'를 어떻게 받고 있는가이다. 권력이나 성취냐 혹은 비전과 사명이냐에 따라서 조직개발을 하는데 있어서 그 시작이 달라진다. 아무튼, 역량의 관점에서 보면 무능한 리더가왜 무능력한지를 알게 된다. 될성 부른 무능력한 리더는 걸음걸이부터 알아 볼 수 있게 된다.

4. 신뢰가 가는 리더의 특징 feat. 신뢰의 속도

스티븐 코비는 오랜시간 동안 '성공하는 사람들의 7가지 법칙'으로 명성을 날렸고 그의 아들인 스티븐코비 2세는 '신뢰의 속도'라는 책으로 그 명성을 뛰어 넘었다. 신뢰의 속도는 신뢰는 항상 '가장 빠르게 만들어지기도하고, 가장 빠르게 사라지기도 한다'라는 전제로 시작해서 신뢰의 4가지 요소를 개인과 조직, 사회와 시장까지 확대하고 있다. 신뢰의 속도에서 나오는 4가지의 요소들은 성실함, 순수한 의도, 역량, 성과이다. 이 요소들이 모두 충족이 될 때 신뢰가 가는 사람이 되고, 신뢰가 가는 리더가 되면, 신뢰가 가는 조직이 된다고 본다.

신뢰를 만드는 4가지 요소

1. 성실성 : 매일매일 일관성을 가지고 있는가? 하루의 '루틴'이 있는가? 성실함을 예측할 수 있는가?
2. 의도 : 다른 의도가 있는게 아닌가? 저의가 있는가? 이용하려는 의도가 있는가? 의도를 숨기는가?
3. 역량 : 상대역량과 절대역량과 같이 할 수 있는 지식과 스킬, 태도와 동기가 있는가?
4. 성과 : 어떤 포트폴리오를 가지고 있는가? 어떤 성공의 경험을 가지고 있는가?

쉽게 생각해서 내가 누군가에서 신뢰를 얻는다고 생각하면 성실함을 보여주고, 선한 의도가 보이면서 역량을 갖춘 것들이 결과로 보여져야 한다는 것이다. 앞에서 살펴본 '역량'의 범주를 차지하더라도 매일의 루틴과 어느것 하나 열심히 하지 않으면 성실성은 달성할 수가 없다. 사실 우리가 사는 시대에 이 4가지를 모두 달성한 리더는 찾기 힘들다. 이 중에서 한가지만 하더라도 능력자라는 호칭을 들을 수 있겠지만, 하나도 없는 리더가 허다하다. 성실하지도 않으면서 의도도 불순하고, 역량도 없지만 이렇다할 성과도 없다. 대부분 이런 리더들은 기회주의자들이거나 겁쟁이들이 많다. 그래서 신뢰를 떨어지도라도 누군가에게는 신뢰를 얻는데 그게 위의 4가지 중에서 '의도'에 올인한 결과다. 학연과 지연 그리고 혈연으로 엮어진 '능력주의의 공정하다는 착각'의 굴레는 자신에게 충성하는 사람에게만 주어지는 선물과 같은 것이기 때문이다.

5. 무능력한 리더의 특징

무능력한 리더의 전형이 있다. 다시 말하면 무능력한 리더일수록 다음과 같은 특징들을 보인다는 것이다. 이상하게도 인류의 역사를 쓸어내려 보면 전형이라고 할 수 있는 요소들이 발견되는 것이다. 어김없이 발견되는 이러한 요소들을 보면 앞으로 어떤 방식으로 역량을 키우고 공부를 해애할지에 대한 감이 잡히기도 한다. 여러가지 기준으로 무능력함을 드러낼 수 있지만 앞에서 살펴본 역량이론을 기반으로 신뢰이론까지 더하면 무능력한 리더의 특징을 살펴볼 수 있다.

무능력한 리더의 특징

1. 비전 없음 : 자신의 미래 뿐 아니라 조직의 미래에 대한 청사진이 없다. 그래서 항상 누군가의 기획안을 요구한다. 비전이 있었다면 효과적인 업무가 될테지만 비전이 없어서 리더의 입맛에 기획을 맞추느라 같이 일하는 사람은 이리저리 고민하다가 결국 '의도'가 불순한 기회주의자가 리더의 비전이라고 하면서 조직에는 독약같은 비전을 쥐어 준다.

2. 열정 없음 : 무능하다는 것은 스스로에게나 조직에게 '열정에 기름붓는 일'이 절대로 일어나지 못하게 한다. 이랬다가 저랬다가 하는 것이 비전 없음의 특징이라면 열정없음은 이래도 재미없고 저래도 가슴이 뛰지 않으니 결국 열정적인 구성원들이 위협으로 다가오게 되는 것이다. 그래서 열정없는 리더는 '자신도 안하고 남도 못하게 하는 일'을 자신의 업무로 여기게 된다. 그러니 이런 리더가 조직에 있으면 도전정신이고 뭐고 그냥 조금씩 숨만 쉬다가 없어진다고 봐야 한다.

3. 루틴 엉망 : '자기다움'이란 자기 스스로 자신을 생각하는 것이다. 그 때 가장 영향을 많이 미치는게 '루틴'이다. 자신이 매일매일 무엇을 기본적으로 하고 있는지에 따라서 스스로를 정의하는 것이 달라지는 것이다. '작가'는 매일매일 글을 쓰는 사람이고 '운동선수'는 매일매일 운동을 하는 사람이다. 그런데 리더가 매일매일 조직 구성원들과 '술'을 먹는다면 그 사람은 리더일까 아니면 술꾼일까? 웃푼 이야기이지만 이런 리더가 너무 많다. 루틴을 가지고 있는 리더는 절대로 무능력해질 수 없다. 루틴에는 신뢰의 속도가 모두 들어 있기 때문이다. 루틴을 지키려면 일단 성실해야하고, 자신이 매일매일 하는 것을 '악하게' 준비하는 사람은 별로 없으며, 조금씩 역량이 쌓이다가 결국 어떤 결과를 만들어내기 때문이다. 그러니 '아주 작은 습관의 힘'과 같은 책들이 유행인 것은 모든 것을 정리해보니 결국 루틴이었던 것이다. 오늘의 사소한 습관이 쌓여서 내일의 커다란 산을 넘는 것이다.

4. 역할 모름 : 무능력한 리더는 단순히 역량 자체가 없는 것을 넘어서 자신의 역량이 가늠되지 않음으로 자신이 할 수 있는 것과 없는 것을 구별할 수 없고, 그래서 결국 자신이 결정을 내려야할 시기에 다른 사람에게 결정을 미루거나 자신이 이끌어야할 시간에 뒤에서 수다를 떨고 있다. 실무를 해야할 때도 물론 있지만 전략을 세워야할 때도 있으나 그 때는 그냥 '취합'하는 수준에서 다른 사람들의 이야기를 들어보고 결정하겠다는 변명을 내린다. 역할을 모르기 때문에 자신이 시킨일을 하지 않은 구성원들이 '아니 저 사람은 왜 저리지?'라고 순수하게 생각하지만 결국 자신이 해야할 일을 권한이 없는 사람에게 맡겼기 때문이라는 것을 잘 모른다.

5. 자기 성찰 없음 : 이 모든 것의 시작이자 마지막은 자기성찰의 부재이다. 자신을 돌아보아서 자기다움과 자기개념을 정립하고 자신이 했던 결정과 일에 대해서 어떤 '효과'들이 있는지를 다시 되짚어 보고 앞으로 어떻게 할 것인지를 결정해도 모자를 판에, 매일매일 자기성찰없이 하루를 마감하는 리더라면 이미 무능력칸 1등 자리는 맡아놓은 샘이다. 매일 5분이라도 '자기성찰 루틴'을 갖는다는 것은 무능력한 리더를 벗어나는 가장 첫 걸음이기도 하다.

5. 능력주의 시대에 무능력한 리더가 된다는 것

이 모든 것을 종합해보면 능력주의 시대에 무능력한 리더가 된다는 것은 '혼군'을 넘어서 '폭군'으로 변할 가능성이 높다는 것이다. 혼군은 자신의 역할이 무엇인지 모르다가 다른 구성원의 힘을 빌려서 처세를 하는 정도로 볼 수 있다면, 폭군은 무식하면서 능력도 없는데 자신이 순간 생각한 것들을 밀어붙이는 것이 때문에 자신을 제어하거나 말리는 사람을 제거할 가능성이 높아진다. 책임을 저야할 시기에 자신이 지는 책임은 사실 문제의 원인이 아닌 문제의 끝단을 잘라래는 일이다. 그러나 무능력한 리더가 이미 폭군화되어 버릴 경우 그 사람에게 대적하는 사람들은 모두 자리를 지키기 어렵다. 문제는 이것이 하나의 정설이 되고 조직문화로 자리잡히게 되면 '두려운 조직'으로 변화하게 되어서 아무도 문제나 실수를 말하지 않게 된다는 것이다.

무능력한 리더가 능력주의를 만나는 길은 '공정하다는 착각'에서 보여진 것처럼 '불평등한 조건'을 가지고 태어난 경우이거나 기회주의적으로 어렵게 그 조건을 얻는 경우이다. 리더십은 언제나 '보여주어야 한다'라는 전제는 리더라고 리더의 일을 잘한다가 아니라 매번 리더의 역할과 비전, 역량과 신뢰를 보여주어야 한다는 것이다. 이것은 부단한 자기성찰과 함께 미래를 내다보는 선견지명을 포함해서 다른 사람을 생각하는 역지사지의 마음까지 갖추고 있어야 한다는 것이다. 그러니 누군가 '아 리더하기 정말 힘들다'라고 말한다면 그 사람은 좋은 리더일 가능성이 높은 것이다. 리더의 어깨의 짐은 매우 무겁다. 그래서 사람들은 이러한 좋은 리더들을 '거인'이라고 부르고 '거인의 발자국'이나 '거인의 어깨'라는 표현을 쓰는 것이다.

책임이라는 Resposibility는 응답response와
능력abilily라는 단어의 합성이다

그러니 책임을 진다는 것은 어떤 문제에 대해서 '응답'할 것인지에 의도와 그것을 응답했을 때 해결할 수 있는지에 대한 '능력'의 문제와 연관되어 있다. 책임지지도 못한 결정을 했다라는 말에 담겨진 의미는 '너가 그걸 결정할 권한이나 역할이 있지 않아'라는 것과 그것을 '너가 해결할 수 있는 능력이 없어'라는 것이다. 그러나 무능력한 리더는 책임을 지지 못하는 리더이다. 문제와 사건에 응답을 하지도 않을 뿐더러 설사 응답을 했다고 해도 결국 능력이 없어서 해결하지 못할것이기 때문에 결과적으로 책임지지 못하게 된다. 물론 시간을 질질 끌면서 해결할 수 있을 것 같은데라고 하면서 다른 사람들을 이용해서 몇 번을 막아볼 수는 있겠지만 곧 들통나고 말 것이다. 무능력한 리더가 능력주의를 만나면 이렇게 조금씩 조직은 와해되고 사람들은 떠나가고 해결할 수 있었던 문제들도 결국은 미결로 남아서 역사의 발목을 잡게 된다.

0. 나오기

얼마나 오랜 시간이 걸려야 우리가 꿈꾸는 세상이 올까?

아니 우리가 꿈꾸는 세상이 다 비슷하기는 한걸까? 가끔씩 대화를 하다보면 '사회적인 계층은 어쩔 수 없다'라고 하는 사람들을 만난다. 대부분 자신들이 처한 계층에 대한 열등감에 기인한 것이다. 그리고 '공정하다는 착각'을 불러 일으키는 구조에 갖힌 사람들이다. 대부분의 사람들이 이 구조에 갖혀 있다. 그러니 우리에게는 미래가 불안하고 불투명할 수 밖에 없다. 유리천장은 깨지지 않고 이제는 천장을 넘어서 유리 칸막이까지 등장한 상황이다. 그럼에도 불구하고 누군가는 꾸준히 꿈을 꾸고 아주 조금씩이라도 현실을 바꾸어 가야하는 노력을 하지 않는다면 세상은 더욱 안 좋아질 것이다.

항상 그렇듯이 이런 성찰의 시간은 나를 위한 시간이다. 나는 정말 능력이 있는가? 허세로 일들을 하고 있지는 않은가? 자기다움에서 발현되는 순수한 의도와 미래에 대한 비전 그리고 가슴 속에서 뜨거운 열정이 속아나고 있는가? 문제를 해결할 수 있는 실제의 역량이 있는가? 누군가와 같이 있어서 능력이 있다고 하는 것은 아닌가? 혹여나 능력주의에 갖혀서 나도 언젠가 나도 모르는 속내를 드러내 보이게 되는 것은 아닌가?이런 고민을 할 때 항상 나에게 연락이 오는 친구들 "쌤! 오늘 시간되세요?"라며 물어보는 멘토링하는 청소년들! 이들의 연락을 무시하게 되는 경우 나는 의도가 변질되면서 미래에 대한 희망을 놓칠 가능성이 높아진다고 생각한다. 한 사람 한 사람 '배워서 남주자'라는 것을 실천하면서 세상을 바꾸어 가는 다음 세대의 요청을 저 뒤로 밀어 버리는 일이기 때문이다. 우리가 꿈꾸는 세상을 함께 만들어 가야 한다. 그러기 위해서 오늘도 부지런히 글을 쓰고 자기성찰을 하면서 루틴을 만든다. 이 글도 이러한 발악중에 하나의 '루틴'이다.

https://www.youtube.com/watch?v=0F2GrIuSgZ8